La Burocracia Y El Desempeño Laboral

Burocracia

“Estandarización” es el concepto clave en el que se funda todas las burocracias. Consideremos el banco donde tiene su cuenta, la tienda donde se compra ropa o las oficinas gubernamentales donde tramita sus impuestos, se imponen las normas sanitarias o se ofrece protección contra incendios. Todas tienen procesos de trabajo estandarizados para la coordinación y el control.

La burocracia se caracteriza por tener taras operativas muy rutinarias que se consiguen mediante especialización, reglas y regulaciones muy formalizadas, tareas agrupadas en departamentos funcionales, autoridad centralizada tramos estrechos de control y toma de decisiones que sigue la cadena de mandos.

La principal ventaja de la burocracia está en su capacidad de realizar actividades estandarizadas con gran eficiencia. Al reunir especialidades en departamentos funcionales se obtienen economías en escala, duplicación mínima de personal y equipo y empleados que tienen la oportunidad de “hablar el mismo lenguaje” entre compañeros. Más aun, las burocracias se las arreglan bastante bien con administradores de nivel medio e inferior menos capacitados y, por ende, menos costosos. La difusión de reglas y normas sustituye la discreción administrativa. Las operaciones estandarizadas, aunadas a una gran formalización, permiten una toma de decisiones centralizada. Así, por debajo del nivel directivo no son tan necesarios gerentes innovadores y con experiencia en la toma de decisiones.

Una de las principales desventajas de la burocracia está ilustrada en el siguiente dialogo entre dos ejecutivos de una compañía: “ya sabes, nada pasa en este lugar si no producimos algo”, dice el director de producción. “te equivocas le contesta el director de investigación y desarrollo: nada por si nosotros no diseñamos algo.” “¿De qué hablan? Replica el director de marketing. No pasa nada hasta que nosotros vendemos algo.” Por último, el exasperado contador general les responde: “No tiene importancia lo que produzcan, diseñen o vendan. Nadie sabe lo que pasa hasta que contabilizamos los resultados”. Esta conversación destaca el hecho de que la especialización genera conflictos entre unidades. Las metas de las unidades funcionales pueden ahogar las metas de la organización.

Otro inconveniente importante de la burocracia es algo que todos hemos experimentado alguna vez cuando hemos tenido que tratar con las personas que trabajan en estas organizaciones: la preocupación excesiva por las reglas. Cuando surgen casos que las reglas no contemplan, no hay cabida para modificaciones. La burocracia es eficiente solo si los empleados se ocupan de problemas que ya hayan resuelto y para los cuales se hayan establecido reglas programadas de decisión.

Estructura matricial

Otra opción popular de diseño organizacional es la estructura matricial, que uno encuentra en agencias de publicidad, compañías aeroespaciales, laboratorios de investigación y desarrollo, constructoras, hospitales, dependencias gubernamentales, universidades, empresas de asesoría administrativa y compañías de entretenimiento. En esencia, la matriz combina dos formas de departamentalización: por funciones y por productos.

La ventaja de la departamentalización por funciones radica en que se reúnen especialistas, lo que minimiza el número necesario al tiempo que permite conjuntar y compartir recursos de varios productos. Su principal desventaja es la dificultad de coordinar las tareas de diversos especialistas de modo que sus actividades se completen a tiempo y dentro del presupuesto. La departamentalización por productos tiene exactamente los beneficios y las desventajas opuestas. Facilita la coordinación entre especialistas para cumplir con los plazos de tiempo y de presupuesto. Además, señala claramente las responsabilidades de todas actividades relacionadas con el producto, pero están se duplican, lo mismo que los costos. La matriz pretende conseguir las ventajas de las dos formas de departamentalización y evitar sus inconvenientes.

La característica estructural más evidente de la matriz es que rompe con el concepto de unidad de mando. Los empleados de la matriz tienen dos jefes: el jefe de su departamento funcional y el gerente de su producto. Por tanto, la matriz tiende una doble cadena de mandos.

En la figura 15.6 se muestra la forma matricial que se usa en una facultad de administración de empresas. Los departamentos académicos de contabilidad, economía, marketing, etc., son unidades funcionales. Además, se superponen a las funciones de los programas específicos(es decir, los productos). De esta manera, los miembros de una matriz estructural tienen una asignación doble: con su departamento funcional y con sus grupos de productos. Por ejemplo, un profesor de contabilidad que imparte una materia de licenciatura le reporta al director de programas de licenciatura lo mismo que al coordinador del departamento de contabilidad.

Figura

Estructura matricial de una facultad de administración de empresas

Programas

Depar_

tamentos académicos Licenciatura Maestría Doctorado Investigación Desarrollo ejecutivo Servicio a la comunidad

Contabilidad

Estudios administrativos

Finanzas

Ciencias de la información y de las decisiones

Marketing

Comportamiento organizacional

Métodos cuantitativos

La ventaja de la matriz está en que facilita la coordinación cuando la organización tiene muchas actividades complejas e interdependientes. Cuando una organización se hace grande, su capacidad de procesar la información puede quedar abrumada. En una burocracia, la complejidad da por resultado mayor formalización. El contacto directo y frecuente entre especialidades diferentes mejora la comunicación y la flexibilidad. La información se difunde por la organización y llega más rápidamente a quienes deben tenerla en cuenta. Más aun, la matriz reduce la “buropatologías”: las líneas dobles de autoridad reducen las tendencias de los miembros de los departamentos a afanarse tanto en defender sus pequeños mundos que se vuelvan secundarias las metas generales de la organización.

Otra ventaja de la matriz es que facilita la colocación eficaz de los especialistas. Cuando los individuos que tienen habilidades muy especializadas se alojan en un departamento funcional o grupo de productos, sus dotes se monopolizan y desperdician. La matriz consigue las ventajas de las economías de escala al proporcionar a la organización tanto los mejores recursos como un medio de garantizar su despliegue eficaz.

Las principales desventajas de la matriz están en la confusión que genera, su propensión a fomentar las luchas de poder y la tensión que impone a los individuos. Cuando uno prescinde del concepto de unidad de mando, aumenta notablemente la ambigüedad, y la ambigüedad acarrea conflictos. Por ejemplo, muchas veces no está claro quien le reporta a quien y no es inusual que los gerentes de productos se peleen para que le asignen a los mejores especialistas. La confusión y la ambigüedad también echan las semillas de las luchas por el poder. La burocracia disminuye la posibilidad de que se usurpe el poder porque define las reglas delo juego. Cuando las reglas la manosea el que quiere, se generan las luchas por el poder entre los jefes de funciones y los gerentes de productos. Para los individuos que prefieren la seguridad y rechazan la ambigüedad, este ambiente laboral causa tensión. Tener más de un jefe introduce un conflicto de funciones, y las expectativas vagas generan una ambigüedad de funciones. Falta la comodidad de lo previsible de la burocracia, sustituida por la inseguridad y la tensión.

Nuevas opciones de diseño

En los últimos 10 o 20 años, los directores de diversas organizaciones se han empeñado en plantear nuevas opciones estructurales con las que sus empresas compitan mejor. En esta sección describiremos tres de estos nuevos diseños estructurales: la estructura por equipos, la organización virtual y la organización sin fronteras.

Estructura por equipos

Los equipos se han convertido en medios muy populares para organizar las actividades laborales. Cuando la administración recurre a los equipos como su dispositivo principal de coordinación, se tiene una organización estructural o una estructura por equipos. La característica fundamental de esta estructura es que supera las barreras departamentales y descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo. Las estructuras por equipos también requieren empleados que sean tan generalistas como especialistas.

En las compañías más pequeñas, la estructura por equipos puede definir toda la organización. Por ejemplo, Imedia, una empresa de marketing de 30 personas con sede en Nueva Jersey, está organizada completamente en equipos, que tienen toda la responsabilidad por los asuntos operativos y los servicios a los clientes.

Whole Foods Market, Inc., la mayor tienda de abarrotes de Estados Unidos, está estructurada por completo en equipos. Todas las tiendas de la cadena son un centro autónomo de utilidades compuesto por, en promedio, 10 equipos autodirigidos, cada uno con un líder designado. Los líderes de cada equipo de la tienda, los líderes de cada tienda forman un equipo regional y los presidentes de las seis regiones de la compañía hacen un equipo. Muy a menudo, sobre todo en las organizaciones grandes, la estructura por equipos completa lo que es una burocracia común. Esto les permite tener la eficiencia de la estandarización burocrática, asi como la flexibilidad que traen los equipos. Por ejemplo, para mejorar la productividad en el nivel operativo compañías

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