Logistica Cadena De Suministros

LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTROS

A través del tiempo se ha determinado que al aumentar la tecnología es necesario dar respuesta inmediata a los clientes mismos que son cada vez más exigentes y sobre todo mantenerse dentro del mercado tan globalizado, anteriormente la entrega de los productos se entregaban en un promedio de 15 a 30 días o mas pero alrededor de 1990 ocurre un cambio global Con la ayuda de la computación e Internet la información se caracteriza por la velocidad de transferencia, facilidad de acceso y exactitud. El presente trabajo tiene como finalidad ayudar a la comprensión de los procesos que integran La Cadena de Suministro o Red Logística la cual abarca proveedores, centros de manufactura, bodegas, centros de distribución y locales de venta. Además, considera materias primas, inventario de productos en proceso y productos terminados que fluyen entre las instalaciones. Conocerá como La logística toma en cuenta toda instalación que tenga impacto en los costos o que juegue un rol en la satisfacción de los requerimientos de los clientes. Su objetivo es hacer eficiente el sistema completo, es decir, minimizar los costos totales (transporte, distribución, inventarios, productos en proceso, productos terminados, etc.). Conocerá además como Incluye decisiones en los tres niveles jerárquicos. Servicio al Cliente, Pronósticos de Demanda, Comunicaciones, Control de Inventario, Manejo de Materiales, Procesamiento de Órdenes, Bodegaje, Soporte, Localización de Instalaciones, Empaquetamiento, Logística inversa, Abastecimiento, Eliminación de desechos y Transporte

CONCEPTOS BÁSICOS

Logística: Según el Council of Logistics Management (CLM), logística es el proceso de planear, implementar y controlar Efectiva y eficientemente el flujo y almacenamiento de bienes, servicios e información relacionada del punto de origen al punto de consumo con el propósito de cumplir los requisitos del cliente.

Cadena de suministro: Movimiento de materiales, fondos, e información relacionada a través del proceso de la logística, desde la adquisición de materias primas a la entrega de productos terminados al usuario final. La cadena del suministro incluye a todas los vendedores, proveedores de servicio, clientes e intermediarios. • Una cadena de suministro consta de tres partes: El suministro, la fabricación y la distribución.

Gestión de la cadena de suministro (SCM <Supply Chain Management>): La dirección y mando de todos los materiales, fondos e información relacionada en el proceso de la logística desde la adquisición de materias primas a la entrega de productos acabados al usuario final. • La administración de la cadena de suministro (ACS) (en Ingles, Supply chain management, SCM) es el proceso de planificación, ejecución y control de las operaciones de la cadena de suministros con el propósito de satisfacer una necesidad del cliente.

1.1.1. Diferencia entre logística, cadenas de suministro y administración de la cadena.

¿qué diferencia hay entre la Logística y la Cadena de Suministro (“Supply Chain”)?

. 1.1.2. Historia de la logística

Época Características relevantes 1956 - 65 Una Década de Conceptualización de la Logística. Desarrollo del análisis de costo total de las operaciones logísticas. • Enfoque de sistemas al análisis de las interrelaciones del sistema logístico. • Mayor preocupación por el servicio al consumidor al mínimo costo logístico. • Atención a canales de distribución. 1966 - 70 Prueba del Concepto de Logística. • Desarrollo fragmentado; Administración. de Materiales / Distribución Física. • Los sistemas de medición del desempeño fomentaban la optimización local, evitando la integración. 1971 - 79 Un Período con Cambio de Prioridades. • Crisis energética impulsó el movimiento hacia la mejora del transporte y almacenamiento. • Preocupación ambiental/ecológica impacta las operaciones logísticas. • Altos costos de capital y recesión. • Fuerte orientación hacia la administración de materiales por la incertidumbre en la obtención de los insumos. • La computación impulsó el desarrollo de modelos logísticos. 1980´s Impacto Tecnológico. • Liberación del transporte fomentó el incremento de la productividad a través de una mejor coordinación de la distribución, manufactura y abastecimientos. • La tecnología de la micro computación fomentó la descentralización e intercambio de información, acercando los clientes a la empresa. • Revolución de la tecnología de la comunicación y código de barras, impulsa la coordinación e integración de los elementos del sistema logístico. 1990´s Hacia el Futuro: Fuerzas Integradoras de la Logística. • Ciclos de productos cada vez más cortos. • Incremento en la Segmentación del mercado y variedad de opciones. • Mayores expectativas en el nivel de servicio al cliente. • Avances en tecnología de proceso, producto e informativa. • Globalización de los mercados. • Procesos de manufactura y administración. • El balance de poder está cambiando del productor al distribuidor. • Incremento en competitividad en todas las dimensiones y de presión sobre los márgenes de utilidad.

LA IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA.

Cadena de suministros: Red logística Proveedores Procesadores Distribuidores Minoristas Usuario Materiales, productos, servicios, medios de pago, e información Tomado de: Keskinocak, P. and S. Tayur (2001). "Quantitative Analysis for Internet-Enabled Supply Chains." Interfaces 31(2): 70-89.

La importancia de la logística viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a un cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible, algunas de las actividades que puede derivarse de la gerencia logística en una empresa son las siguientes: • Aumento en líneas de producción. • La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos. • La cadena de distribución debe mantener cada vez menos inventarios. • Desarrollo de sistemas de información.

• 15. Estas pequeñas mejoras en una organización traerán los siguientes beneficios: • Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer el reto de la globalización. • Optimizar la gerencia y la gestión logística comercial nacional e internacional. • Coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección, se rvicio. • Ampliación de la visión Gerencial para convertir a la logística en un modelo, un marco, un mecanismo de planificación de las actividades internas y externas de la empresa. • La definición tradicional de logística afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible.

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES.

Las actividades y características principales del sistema logístico podemos resumirlas en las siguientes: 1. Planificación Estratégica integrada de la organización logística y gestión total de calidad. 2. Actividad económica-financiera (pago a proveedores, gastos, cobro de clientes, etc.). 3. Planificación de las compras. (Según necesidades de nuestros clientes). 4. Selección de proveedores. (A quién se le debe comprar cada producto). 5. Gestión de Compras. (Negociación de la calidad, plazos, precios, forma de pagos, distribución, lugar de entrega, etc.). 6. Transporte y Aprovisionamiento de mercaderías, materias primas, etc. desde los proveedores a la organización propia. Recepción de las mismas. 7. Almacenaje de las mercancías a la espera de ser consumidos (Procesos productivos internos o externos o hasta su comercialización.) Control del inventario físico y contable de los productos almacenados. 8. Transporte y Distribución. (Transporte y puesta en el lugar de consumo o venta de los productos, previamente almacenados). 9. Comercialización de los productos

LA IMPORTANCIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO.

• 19. La importancia de la cadena de suministro son las siguientes: • Las líneas de suministros y de distribución más compleja y amplia. • Aumentan costos de transporte e inventario y disminuyen los de Mano de obra y costo de material. • Añaden valor para el cliente. • Tipos de valor en los productos o bienes. • Forma: convierte MP en bienes terminados • Tiempo: menor • Lugar : adecuado • Posesión: Ayudan a los clientes a adquirir el producto • Los clientes quieren cada vez una respuesta más rápida y personalizada.

• 20. Flujo y actividades de la cadena de suministro.

• 21. Principios para la gestión de la cadena de suministros • La implementación de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los Requerimientos de rentabilidad y crecimiento. • Principio No. 1: Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio: Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qué industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos. • Principio No. 2: Adecue la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes. Se pueden lograr ahorros para todas las industrias. • Principio No. 3: Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la asignación óptima de los recursos. • Principio No. 4: Busque diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciación entre los productos en el proceso de manufactura lo más acerca posible del cliente final. • Principio No. 5: Maneje estratégicamente las fuentes de suministro. Al trabajar más de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios trabajar más de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores. • Principio No. 6: • Desarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros. • Una de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de suministros es la tecnología de información que debe soportar múltiples niveles de toma de decisiones así como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, información y fondos. • Principio No. 7: • Adopte mediciones del desempeño para todos los canales. Los sistemas de medición en las cadenas de suministro hacen más que monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena

1.5 Tipos de cadenas

En un contexto económico global, la logística internacional cobra una importancia especial en lo que se refiere a la cadena de suministro. Además, comenzamos a aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías y su conectividad para monitorear y coordinar toda la información de esta cadena. He aquí la aparición del e-Supply Chain Management internacional. Existen varios tipos de cadenas de suministros según la forma en la que se plantean. A continuación mostramos una clasificación de tipos de Supply Chain o cadena de suministro.

Supply Chain o cadena de suministros tradicional: En este modelo logístico la característica principal es la descentralización y la falta de transparencia. Cada agente de la cadena toma las decisiones de forma independiente. Esto significa que el proveedor realiza sus pedidos basándose únicamente en sus propios datos, como puede ser la situación de su inventario. No obstante, obvian otras informaciones relevantes como pueden ser la cantidad de ventas finales realizadas, ya que no reciben esa información por parte del minorista.

He aquí la principal desventaja del modelo de Supply Chain tradicional: la falta de transparencia y de comunicación entre los distintos agentes involucrados en la cadena, hace que sea imposible la sinergia de estos a la hora de crear valor para el consumidor final. Las diferencias entre la demanda del mercado y las órdenes de producción se disparan ante la falta de coordinación de las distintas partes.

Supply Chain o cadena de suministro de información compartida: En este segundo modelo de cadenas de suministro nos volvemos a encontrar con una estructura descentralizada donde la toma de decisiones se realiza de forma independiente. No obstante, presenta una gran diferencia respecto al Supply Chain tradicional que acabamos de comentar;todos los agentes implicados tienen acceso a la información relativa a la demanda de los consumidores finales.

Esta información es crucial a la hora de fijar una estrategia de logística internacional. La toma de decisiones se facilita a la hora de encargar los pedidos y se mejora el flujo del producto a lo largo de toda la cadena.

Supply Chain o cadena de suministro de gestión del pedido por parte del proveedor: Esta tipología de cadena de suministro se caracteriza por su estructura centralizada, ya que los pedidos del minorista son decididos directamente por el propio proveedor.

En el fondo, la estrategia es similar a la de la cadena de suministro tradicional. Con la gran diferencia de que el proveedor decide sobre el pedido del minorista, pero los principios que se utilizan a la hora de fijar el pedido son los mismos. En muchas ocasiones, la empresa proveedora no se basa en la información de ventas finales a la hora de planificar la producción.

Este tipo de Supply Chain implica una cierta colaboración entre los agentes. Para ello se sueleutilizar un VMI o Vendor Managed Inventory. Este tipo de inventario colaborativo se utiliza en dos tipos de cadenas de suministro; la gestionada por el proveedor (cuando la filosofía es la misma que en la cadena tradicional) y la cadena de suministro sincronizada.

Supply Chain o cadena de suministro sincronizada: Aquí os presentamos la tipología de Supply Chain más innovadora. Se trata de una estructura centralizada en la que todos los pedidos se realizan de forma coordinada. Todos los agentes implicados transmiten información a tiempo real, dando a conocer la situación de sus inventarios, ventas, etc.

Así, el proveedor aprovecha esta información para planificar la producción en función de la demanda real del mercado. Minimizando los costes extra de producción y transporte respecto al resto de modelos y consiguiendo que el producto llegue al consumidor en el momento y cantidad exactos.

La cadena de suministros táctica: supone que la cadena de suministros está dada y se encarga de decidir la utilización de los recursos específicamente: los proveedores, los centros de depósitos y ventas, a través de un horizonte de planificación.

Cadena de suministro eficiente: son cadenas que aplican estrategias a la creación la máxima eficiencia en costo. Para conseguir dicha eficiencia debe eliminarse las actividades que no agreguen valor, debe buscarse la economía a escala, aplicar técnicas de optimización para mejorar la capacidad de utilización en la producción y distribución; y deben establecerse enlaces de información para garantizar la máxima eficiencia, exactitud y transmisión efectiva de información de costos a lo largo de la cadena de suministros.

La cadena de suministros estratégica: que consiste en decidir acerca de la tecnología de la producción, el tamaño de la planta, la selección del producto, la colaboración del producto, la colocación del producto en la planta y la selección del proveedor para las materias primas.

Cadena de suministro con protección contra riesgo: se trata de cadenas de suministros que aplican estrategias dirigidas a compartir o mantener en común recursos en una cadena de suministros, de tal manera que los riesgos de interrupción del suministro se puede compartir. Una sola entidad en una cadena de suministro puede ser vulnerable a interrupciones de los suministros; no obstante, si hay de una fuente de suministro o si se dispone de recursos de suministro alternativos, entonces el riesgo de interrupción se reduce.

Cadena sensible de suministro: estas aplican estrategias destinadas a responder o actuar con flexibilidad a las necesidades cambiantes y diversas de los consumidores. Para reaccionar las compañías se valen de procesos de fabricación de acuerdo con los pedidos y la personalización de productos como medios para satisfacer las necesidades específicas de los consumidores.

Cadena de suministros ágiles: esta aplica estrategias orientadas a responder y actuar con flexibilidad ante las necesidades de los consumidores, al mismo tiempo que protege contra riesgo de escasez o fallas de suministro compartiendo existencias y otros recursos de producción. Esencialmente estas cadenas de suministro cuentan con estrategias que combinan la fuerza de las cadenas de suministro que reaccionan con las de protección contra riesgos. Son ágiles porque tienen la capacidad de responder a las demandas cambiantes, diversas e impredecibles de los consumidores en el momento del trato, mientras que reducen al mínimo los riesgos posteriores de fallas en el suministro.

Cadena de abastecimiento: es una estrategia de negocios en la que distribuidores y proveedores se comprometen y trabajan juntos para lograr mejores valores para los consumidores. Esta estrategia recibe el nombre de "efficient consumer response" (ECR), una filosofía que logra reducir los costos de un producto en su camino de la fábrica al consumidor final.

Cadena de valor: es el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extienden durante todos los procesos, que van desde la consecución de fuentes de materias primas para proveedores de componentes hasta que el producto terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor.

Bibliografía

• http://www.monografias.com/trabajos31/cadena-suministros/cadena-suministros.shtml?

monosearch

• http://cadit.anahuac.mx/~sac/download/45/IIND5023/p/Estrategias%20de%20Cadena

%20de%20Suministro%2019-02-07%20Hand-outs.ppt

• http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria%5Findustrial/cadenasuministro/

• https://www.chilecompra.cl/portal/files/formacion/Charla_Logistica_Inventarios.ppt#664,

• 1. Antún, J.P. (1994) Logística: Una Visión Sistémica, Serie D-39 Instituto de Ingeniería, UNAM. 2. Antún, JP (1998) "Operadores Logísticos en México: revisión de sus prácticas y estrategias de desarrollo", en Proceedings of OECD Conference on Intermodal Transport Networks and Logistics, OECD-SCT, México. 3. Bowersox, D et al (1999) 21st Century Logistics: Making Supply Chain Integration a reality, Council of Logistics Management, , Oak Brook. 4. Keebler,J; Durtsche,D; Manrodt,K; Ledyard,M (2000) Keeping Score: measuring the business value of logistics in the supply chain, Council of Logistics Management, Oak Brook. 5. Lambert, D; Stock, J. (2001) Strategic Logistics Management, Irwin- Mc Graw Hill, Boston. 6. Lynch, C (2000) Logistics Outsourcing: a management guide, Council of Logistics Management, Oak Brook. 7. Sekiguchi, T; Ayala, M (1999) Logística: estrategia extrema para ganar valor, Tesis de Maestría en Administración (Premio Mejor Tesis de Maestría en Administración en el ITAM 1997-1999), Instituto Tecnológico Autónomo de México, México.

• 1,Diapositiva 1- COPYRIGHT © 2013 T-ITCJ | TODO SOBRE EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CIUDAD JUÁREZ - POWERED BY GOOGLE - DESIGNED BY GRIFFINSKATO -

Metodologías para el diseño de cadenas de suministros

Diseñar una cadena de suministros requiere: Tomar decisiones que tienen que ver con la selección del número y la ubicación de instalaciones, los almacenes y otros nodos o eslabones de la cadena de suministros.

Establecer vinculos estrechos de colaboración entre las empresas participantes en la cadena de suministros, tanto unidades de negocio propias como externas.

Preguntas básicas para el diseño de una cadena de suministros: 1. ¿Dónde deben ubicarse las instalaciones de manufactura y cuales productos deben fabricar?

2. ¿Cuantos almacenes debe utilizar la empresa y donde debe ubicarlos?

3. ¿Cuáles clientes o áreas del mercado deben atenderse desde cada almacén?

4. ¿Cuáles líneas de productos deben producirse o almacenarse en cada instalación o almacén?

5. ¿Cual es la función de los centros de distribución maestros o regionales en relación con los almacenes locales?

6. ¿Qué canales de contratación y mercadotecnia deben utilizarse para obtener materias primas y atender los mercados?

7. ¿Cuáles proveedores de servicios y que servicios de valor agregado deben emplearse para cumplir los requerimientos del mercado?

El diseño de una cadena de suministros es complejo La complejidad es generada por el número de alternativas de contratación, instalaciones, almacenes, mercados y productos que se pueden considerar. Se requiere información detallada de la demanda y transporte para definir estrategias. Deben utilizarse técnicas de modelado y analisis para enfrentar con eficacia la complejidad y la necesidad de datos necesarios para identificar las mejores alternativas. Se necesitan sistemas de información avanzados que permitan la integración y colaboración de todas las empresas participantes en la cadena de suministros.

Lógica del diseño El diseño de una cadena de suministros esta relacionado con la evaluación sistemática de alternativas de proveedores, instalaciones, almacenes y estrategias de almacenamientos de productos. Las herramientas de diseño de la cadena de suministros intentan identificar la alternativa de costo más bajo, al mismo tiempo que consideran las restricciones relevantes.

En general, las herramientas para el diseño de cadenas de suministros intentan determinar la combinación de alternativas de planta y centros de distribución que minimice el costo, al mismo tiempo que funcione dentro de las restricciones de la demanda y la capacidad. Para el diseño básicamente se puede proceder en dos etapas: I. Analizar factores de macro y micro localización II. Aplicar algun método de localización de planta: Método de los factores ponderados Análisis del punto muerto Método del centro de gravedad Modelo de transporte

Concepto de reingeniería.

Michael Hammer, el experto en administración que inició el movimiento de

reingeniería,

define a ésta como "el replanteamiento fundamental y el rediseño radicalde los procesos de negocios para lograr mejoras impresionantes en medidas críticas ycontemporáneas del diseño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez"

El concepto de reingeniería se conoce desde hace casi dos décadas y seinstauró en forma gradual en las organizaciones. Por tal razón las organizaciones deproducción han estado a la vanguardia sin saberlo. Abrazaron la reingeniería cuandoimplementaron la ingeniería concurrente, la producción adelgazada, la manufacturacelular, los grupos de tecnologías y los sistemas de producción del tipo de jalar. Todoello representa un replanteamiento fundamental del proceso de manufactura.La reingeniería a menudo se compara con la administración de la calidad total(TQM). Algunas personas consideran que, de hecho, ambas son iguales, mientras quepara otras resultan incompatibles. Michael Hammer dice que los dos conceptos soncompatibles y que en realidad se complementan el uno al otro. Ambos conceptos secentran en el enfoque al cliente. Los conceptos de equipos de trabajo, participación deltrabajador y empoderamiento, interfuncionalidad, análisis y medición de procesos ,participación de los proveedores y benchmarking son contribuciones significativas de la administración de la calidad. Además, ésta de nuevo hace hincapié en la necesidad de una perspectiva "total" de la organización en una época en la que se presenta una

extensa funcionalización de los negocios. La administración de la calidad también ha influido en la cultura y los valores de las compañías al exponer a la organización a la necesidad de un cambio. La diferencia básica entre las dos es que la administración dela calidad ha hecho hincapié en el mejoramiento continuo y paulatino de los procesos que controlan las operaciones, mientras que la reingeniería versa sobre el cambio radical y discontinuo por medio de la innovación de los procesos. Por consiguiente, cada proceso determinado es mejorado por la TQM hasta que termina su vida útil, yen ese punto se somete a una reingeniería. Después se reanuda la mejora y todo el ciclo inicia de nuevo. Hammer señala que esto no es un esfuerzo de una sola vez en la vida. A medida que las circunstancias del negocio cambian de manera importante, también lo hacen los diseños de los procesos.

Principios de reingeniería.

La reingeniería trata de lograr un mejoramiento significativo en los procesos, de manera que se cumplan los requerimientos del cliente en cuanto a calidad, rapidez, innovación, personalización y servicio. Hammer ha propuesto siete principios o reglas para la reingeniería y la integración. (

CHASE, Richard B., Et. Al., Administración de la Producción y Operación espara una Ventaja Competitiva. Pág. 378.)

Regla 1. Organizar alrededor de los resultados, no de las tareas.

Varias tareasespecializadas que previamente desempeñaban diferentes personas debencombinarse en un solo trabajo. Esto lo podría hacer un "trabajador de caso" individualo un "equipo de caso". El nuevo trabajo debe incluir todos los pasos en un proceso quegenere un resultado bien definido. Organizarse alrededor de los resultados elimina lanecesidad de que el trabajo pase de mano en mano, lo que da como resultado unaumento en la rapidez, la productividad y la actitud de respuesta del cliente. Tambiénproporciona un solo punto de contacto bien informado para el cliente.

Regla 2. Hacer que quienes utilizan el resultado del proceso realicen ellos

mismos dicho proceso.

En otras palabras, el trabajo debe hacerse en donde tienemás sentido llevarlo a cabo. Así, las personas más cercanas al proceso desempeñanrealmente el trabajo, cambiándolo a través de las fronteras tradicionales tanto al interior como entre organizaciones. Por ejemplo, los empleados pueden hacer algunascompras sin pasar necesariamente por el departamento de compras, mientras que losclientes pueden hacer por sí mismos sencillas tareas de reparación y losproveedores pueden administrar el inventario de partes. Reubicar el trabajo de estaforma elimina la necesidad de coordinar a quienes desempeñan y utilizan un proceso.

Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la información con el trabajoreal que produce la información.

Esto quiere decir que las personas que recopilan la

información también deben ser responsables de su procesamiento. Con ello seminimiza la necesidad de que otro grupo concilie y procese esa información y se reducen considerablemente los errores al disminuir el número de puntos de contacto externos de un proceso. Un departamento típico de cuentas por pagar que concilia los pedidos de compras, las notificaciones de recepción y las facturas del proveedor es un buen ejemplo. Al eliminar la necesidad de las facturas mediante el procesamiento de los pedidos y lainformación de recepción en línea, gran parte del trabajo que se hace en la funcióntradicional de cuentas por pagar se vuelve innecesaria.

Regla 4. Tratar los recursos geográficamente dispersos como si estuvierancentralizados.

En la actualidad, la tecnología de la información hace que el concepto delas operaciones híbridas centralizadas/descentralizadas sea una realidad. Esto facilita elprocesamiento paralelo del trabajo mediante unidades organizacionales separadas quedesempeñan el mismo trabajo, mejorando al mismo tiempo el control general de toda lacompañía. Por ejemplo, las bases de datos y las redes de comunicación centralizadas

permiten en la actualidad que las compañías estén conectadas con unidades separadas ocon el personal de campo individual, proporcionándoles economías de escala sindescuidar su flexibilidad y su actitud de respuesta hacia los clientes.

Regla 5. Vincular las actividades paralelas, en vez

de

integrar sus resultados

. Elconcepto de integrar únicamente los resultados de las actividades paralelas que a la largaconvergen en un punto es la causa principal de la repetición del trabajo, de los costoselevados y de las demoras en el resultado final del proceso total. Esas actividadesparalelas deben vincularse y coordinarse continuamente durante el proceso.

Regla 6. Colocar el punto de decisión en donde se desempeña el trabajo

e

incluir

el control en el proceso

. La toma de decisiones debe ser parte del trabajo desempeñado .Hoy en día esto es posible con una fuerza de trabajo más educada y bien informada, además de la tecnología que ayuda a tomar decisiones. En la actualidad los controles sonparte del proceso. La compresión vertical que resulta produce organizaciones más planasy más responsables.

Regla 7. La captura de la información se hace sólo una vez y en la fuente

. Lainformación debe recopilarse y capturarse en el sistema de información en línea de lacompañía sólo una vez y en la fuente en donde se creó. Este enfoque evita entradas dedatos erróneos y nuevas entradas que resultan costosas.

El proceso de la reingeniería

.

18

La reingeniería de los procesos requiere innovación, pero sigue siendo esencial unenfoque disciplinado para el esfuerzo. A continuación se presenta un plan de seispasos para la reingeniería de los procesos.

1.

Exponer un caso para tomar medidas

2.

Identificar el proceso para reingeniería.

3.

Evaluar los facilitadores de la reingeniería.

4.

Comprender el proceso actual.

5.

Crear un nuevo diseño del proceso.

6.

Poner en ejecución el proceso de reingeniería.

Exponer un caso para tomar medidas.

La necesidad de cambio debe ser comunicada de manera efectiva a los empleados dela compañía a través de campañas educativas y de comunicación. Deben articularsedos mensajes clave: (1) la necesidad de tomar medidas y (2) una declaración de lavisión.Los objetivos de la reingeniería deben tener la forma de una declaración dela visión cualitativa y cuantitativa. Estos objetivos pueden incluir metas para lareducción de costos, tiempo para el mercado, niveles de calidad y de satisfacción delcliente e indicadores financieros. Los objetivos pueden utilizarse para medir elprogreso y para estimular constantemente una acción permanente.El líder de la compañía tiene la responsabilidad de comunicar estos importantesmensajes, primero, a la gerencia senior y, luego, al resto de la firma. Esto representael primer paso en la comunicación, actividad ésta que debe continuarse de maneraconsistente durante todo el proyecto de reingeniería. Un comité directivo de la gerenciasenior que incluye a los altos ejecutivos defiende el proceso de cambio, fija metas,asigna los recursos y agiliza el progreso.El rediseño y la implementación son típicamente responsabilidad de un equipode funcionalidad cruzada para la evaluación de los procesos.

Identificar el proceso.

Los principales procesos de una organización deben ser identificados desde el principio.Sin embargo, no todos deben pasar por la reingeniería al mismo tiempo. Las preguntassiguientes definen los criterios para seleccionar los procesos que deben pasar por lareingeniería.¿Cuáles son los procesos más problemáticos actualmente?¿Cuáles procesos son críticos para llevar a cabo la estrategia de la compañía y tienenel mayor impacto en los clientes de la misma?¿Qué procesos tienen la mayor posibilidad de ser rediseñados con éxito?¿Cuál es el alcance del proyecto y cuáles son los costos involucrados?¿Cuáles son las fortalezas del equipo de reingeniería y los compromisos de los dueñosy patrocinadores del proceso?¿Puede el mejoramiento continuo dar nacimiento a las mejoras requeridas?¿Es anticuado el proceso o desactualizada la tecnología utilizada?Las respuestas a estas preguntas pueden ser ponderadas de acuerdo con lanecesidad de mejoramiento de la compañía. El proceso escogido debe tener unalcance manejable del proyecto de reingeniería con unos límites bien definidos. Aunque todos los procesos de las organizaciones están interrelacionados, debenidentificarse los límites del actual esfuerzo para el cambio.

Evaluar a los facilitadores.

La tecnología de la información y los temas humanos/organizacionales actúan comofacilitadores del proceso de reingeniería. La evaluación de la tecnología se ha convertidoahora en una competencia básica requerida por todas las compañías. Las compañíasdeben desarrollar la habilidad de evaluar la tecnología de la información actual yemergente, y de identificar las aplicaciones creativas para rediseñar sus procesosvigentes. En la tabla 1 se identifican las categorías en las cuales la tecnología de lainformación apoya la reingeniería de los procesos.La cultura organizacional actual debe también evaluarse a la luz del inminentecambio que llegará debido a la reingeniería. Las culturas participativa y orientada haciael cliente, que han evolucionado desde la revolución de la calidad de la década de losaños 80, proveen un medio aconsejable para un mayor cambio. Pero la magnitud delcambio creado por el rediseño de los procesos convierte en necesidad el manejo dedicho cambio. Deben abordarse temas como la medición y la retribución, los senderosprofesionales, el enriquecimiento del trabajo y la capacitación en nuevas habilidades.El diseño apropiado de estos factores tendrá un impacto significativo en laimplementación exitosa del proceso de reingeniería

PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE RECURSOS

La planeación de los requerimientos de materiales (MRP) se está utilizando, cada vezmás, conforme los fabricantes buscan reducir los niveles de inventarios, incrementar lacapacidad de producción e incrementar las utilidades.En los planes de capacidad agregada, los programas maestros de producción ylos sistemas de planeación y control de la producción del tipo de empujar, el énfasis esestos sistemas, está en utilizar información sobre clientes, proveedores y producción paraadministrar los flujos de materiales. Los lotes de materias primas se planean para quelleguen a la fábrica aproximadamente cuando se necesitan para fabricar lotes decomponentes y subensambles. Los componentes y subensambles se fabrican y entregana ensamble final aproximadamente cuando se necesitan y los productos terminados seensamblan y embarcan aproximadamente cuando son necesarios para los clientes. Loslotes de materiales se empujan en el parteaguas arriba de las fábricas, uno acontinuación de otro, lo que a su vez empuja otros lotes por todas las etapas de laproducción. Este flujo de materiales se planea y controla mediante una serie deprogramas de producción, que determinan cuándo deben salir de cada etapa deproducción los lotes de cada producto en particular.La planeación de los requerimientos de recursos tiene un lenguaje que, debidoa su creciente uso en la industria, ha evolucionado. La figura 5 ilustra cómo las áreasfuncionales de un negocio funcionan en conjunto para planear y controlar losrequerimientos de recursos en una empresa. Todas estas funciones emiten informaciónque hace que el sistema de planeación de recursos funcione y, entonces, éste envíainformación a cada una de las funciones, de manera que pueda desempeñar mejor supropio trabajo

La figura 6 ilustra los elementos principales de los sistemas de planeación de losrequerimientos de recursos. La demanda estimada de artículos finales, las políticas dedimensionamiento de lotes y de existencias de seguridad de los artículos finales, y laplaneación aproximada de la capacidad se integran en un programa maestro de laproducción tentativo (MPS). Este MPS preliminar se prueba mediante la planeación delos requerimientos de materiales y planeación de los requerimientos de capacidad(CRP). En otras palabras, ¿es posible comprar suficientes materiales y existe suficientecapacidad de producción para producir los artículos finales del MPS? Si los materialesadquiridos o la capacidad de la producción no están económicamente disponibles, elMPS deberá modificarse. Una vez que MRP y CRP determinen que un MPS es factible,éste se convierte en la esencia de un plan de producción a corto plazo

La planeación de requerimientos de materiales (MRP) parte del principio de quemuchos de los materiales que se tienen en inventario tienen demanda dependiente. Losinventarios de materiales de materias primas y de productos parcialmente terminados,que se almacenan para el inventario en proceso, son materiales con demandadependiente. La cantidad de un material en particular con demanda dependientenecesaria en cualquier semana dependerá del volumen de productos por fabricar querequieran de dicho material. La demanda de materias primas y productos parcialmenteterminados no tiene, por lo tanto, que pronosticarse, porque si durante una semana sesabe cuántos productos terminados deben producirse, puede calcularse la cantidad decada uno de los materiales necesarios para fabricar dichos productos terminados.MRP es un sistema basado en computadora que toma el MPS como algo dado;explota al MPS en la cantidad de materias primas, componentes, subensambles yensambles requeridos cada semana del horizonte de planeación; corrige estanecesidad de materiales al considerar materiales existentes en inventario o sobrepedido y desarrolla un programa de pedidos de compra de materiales y de piezasproducidas durante el horizonte de planeación.¿Por qué tantas organizaciones de producción han adoptado sistemas MRP? Losobjetivos de MRP ayudan a explicarlo.

Objetivos del MRP.

Los gerentes de operaciones adoptan MRP por estas razones:

•

Para mejorar el servicio al cliente.

•

Para reducir la inversión en inventarios.

•

Para mejorar la eficiencia de operación de la planta.La mejoría del servicio al cliente significa algo más que simplemente tener a lamano productos cuando se reciban los pedidos de los clientes. Tener clientessatisfechos también significa cumplir con las promesas de entrega y reducir los plazosde entrega. No sólo MRP proporciona la información administrativa necesaria parahacer que las promesas de entrega puedan cumplirse, sino también que las promesasqueden fijas en el sistema de control MRP que guía a la producción. Por lo tanto, lasfechas prometidas de entrega se convierten en metas que deben ser cumplidas por laorganización, mejorando así la probabilidad de cumplir con las fechas de entregaprometidas.La figura 7 ilustra la razón por la que MRP tiene tendencia a reducir niveles deinventario. Cuando se utilizan sistemas de cantidad fija de pedido y de punto de pedidopara planear los pedidos de las materias primas, la cantidad de pedido más laexistencia de seguridad se conserva en el inventario hasta que el artículo final sepresenta en el programa maestro de producción (MPS). Puesto que estasrepresentaciones pueden estar separadas en el tiempo varias semanas, el patrón de losniveles de inventarios consiste en largos periodos de mucho inventario entremezcladoscon breves periodos de niveles bajos. En MRP, por otra parte, los pedidos de materiasprimas se sincronizan para que lleguen aproximadamente en el momento en que elelemento final de la materia prima se presenta en el MPS. El patrón de niveles deinventario en MRP consiste en largos periodos de niveles bajos de inventarioentremezclados con breves periodos de altos inventarios. El impacto que tiene MRP

TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS.

Compras: La función se ocupa de la administración del proceso de adquisición, lo cual

implica decidir qué suministros se usarán, negociar contratos y averiguar cuándo esconveniente comprar en la misma localidad. Compras debe satisfacer las necesidades desuministro a largo plazo de la empresa y respaldar las capacidades de la misma para laproducción de bienes y servicios. Esta tarea reviste importancia crucial para cualquier organización, ya se trate de ventas al detalle, de un proveedor de servicios o de unfabricante. El rendimiento de las cadenas de suministro internas y externas depende delgrado en que se realice con eficiencia la tarea descrita.

El proceso de adquisición

El proceso de adquisición comprende cinco pasos básicos:1.

Reconocer una necesidad.

El proceso comienza cuando compras recibe la solicitud

de comprar materiales o servicios externos. La solicitud (llamada

requisición decompra

incluye la descripción del artículo, la cantidad y calidad requeridas y la fechade entrega deseada. En una empresa manufacturera, el departamento de comprasrecibe normalmente del departamento de control de producción la autorización paracomprar. A sú vez, control de producción se guía pór lás decisiones tomadas deantemano para usar

outsourcing,

o bien, para fabricar o comprar los elementosnecesarios. Generalmente, el departamento de compras influye de manera importanteen esas decisiones, porque tiene mayor conocimiento de lás capacidades y elrendimiento de cada proveedor. En una empresa minorista, la decisión de quémercancía conviene comprar es equivalente a la decisión de qué conviene vender;lás decisiones de marketing y compras están entrelazadas. En el caso de losproveedores de servicios, lás decisiones de compra están basadas en la necesidad dereabastecer los artículos y servicios consumidos pór la empresa en el suministro deservicios.2.

Seleccionar proveedores

.

Este paso implica identificar proveedores capaces desuministrar los artículos, agrupar los elementos que puedan ser proporcionados por el mismo proveedor, solicitar licitaciones para los artículos requeridos, evaluar lás cotizaciones en función de criterios múltiples y seleccionar finalmente a un proveedor. Cuando se ha celebrado con anterioridad un contrato a largo plazo para el suministro de un artículo, este paso ya no es necesario.3.

Hacer el pedido

.

El procedimiento de colocar un pedido puede ser complejo ylento, como cuando se trata de artículos caros y que se compran una sóla vez, obien, tan sencillo como una llamada telefónica cuando se trata de artículos estándar que se piden en forma habitual al mismo proveedor. En algunas situaciones de altautilización, el proveedor realiza embarques cada día, o incluso cada turno, sin que sele tengan que enviar órdenes de compra. En la actualidad, muchas empresas estánenlazadas por computadora con sus proveedores, lo cual simplifica aún más elproceso de hacer pedidos.4.

Seguir el rastro del pedido

.

Este procedimiento incluye el seguimiento habitual delos pedidos con el fin de evitar retrasos en la entrega o desviaciones con respectoa las cantidades solicitadas en cada pedido. Los proveedores son contactados por carta, fax, teléfono o correo electrónico. El seguimiento reviste una importanciaespecial en compras cuantiosas, cuando un retraso puede perturbar los programasde producción o implicar la pérdida de la buena voluntad de un cliente y de ventasfuturas.5.

Recibir el pedido

.

Con frecuencia, los embarques que llegan tienen que revisarsepara comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones a compras, a launidad que hizo la requisición de compra, a control de inventarios y a contabilidad. Si elembarque no ha llegado en condiciones satisfactorias, compras tendrá que decidir si es preciso devolverlo al proveedor. Los registros sobre puntualidad, discrepanciasen calidad y cantidad, y los referentes a precios, deberán ser actualizados como partede la evaluación delos proveedores. Compras tiene que estar en estrechacoordinación con contabilidad para asegurarse de que a los proveedores se lespague correcta y puntualmente.

Selección y certificación de proveedores.

Compras hace las veces de los ojos y los oídos de la organización en el mercado de losproveedores, y se esfuerza continuamente por encontrar las mejores compras y los nue-vos materiales que ofrecen dichos proveedores. En consecuencia, compras se encuentraen una excelente posición para seleccionar a los proveedores que formarán parte de lacadena de suministro y para conducir programas de certificación.

Selección del proveedor.

Para tomar decisiones sobre la selección de proveedores y revisar el rendimiento de sus proveedores actuales, la gerencia debe examinar los

egmentos de mercado que desea atender y relacionar las necesidades de éstos con lacadena de suministro. Las prioridades competitivas son un punto de partida paraelaborar una lista con los criterios de rendimiento que habrán de aplicarse. Por ejemplo,las empresas que ofrecen servicios de alimentos hacen de la entrega a tiempo y lacalidad los dos criterios más importantes para realizar la selección de sus proveedores.Estos criterios reflejan los requisitos que las cadenas de suministro de los serviciosalimentarios tendrán que satisfacer.Los tres criterios que consideran con mayor frecuencia las empresas al seleccionar nuevos proveedores son: precio, calidad y entrega puntual. Debido a que las compañíasgastan un porcentaje considerable de su ingreso total en la compra de artículos, uno de susobjetivos clave consiste en encontrar proveedores que ofrezcan

precios

bajos. Sin embargo,la

calidad

de los materiales que un proveedor proporciona también es importante. Loscostos ocultos de la mala calidad pueden ser altos, especialmente si los defectos no sedescubren sino hasta después de haber agregado a esos materiales un valor considerablemediante operaciones subsiguientes. En el caso de un minorista, la mala calidad de lamercancía suele significar la pérdida de la buena voluntad de los clientes y, por ende, deventas futuras. Por último, los tiempos de

entrega

breves y puntuales ayudan a la empresacompradora a mantener un buen servicio para sus clientes, con un volumen menor deinventario. Por ejemplo, el Maimonides Medical Center, un hospital de Brooklyn concapacidad para 700 camas, compra muchos de sus materiales a un proveedor determinado. Éste le ofrece tiempos de entrega muy breves, pues cuenta con un almacéncercano, y eso ha permitido que el Maimonides reduzca poco a poco su inventario, deunos $1200 a sólo $150 por cama.Las ventajas de la entrega rápida y puntual también son aplicables al sector manufacturero. Muchos fabricantes exigen entregas rápidas y fiables a sus proveedores,a fin de minimizar sus niveles de inventario. Esta restricción obliga a los proveedores acontar con plantas o almacenes en sitios próximos a sus clientes. Kasle Steel Corporationconstruyó una planta para procesar el acero junto a la instalación Buick de GM en Flint,Michigan, a pesar de que ya contaba con dos plantas similares ubicadas a sólo 110kilómetros del lugar. Esta nueva planta forma parte de un complejo (llamado "Buick City"),gracias al cual todas las partes le son suministradas a la instalación de GM desde plantasvecinas. Ese cúmulo de proveedores envía sus embarques con frecuencia, pero enpequeñas cantidades, con el fin de minimizar el inventario en la planta de ensamble.Existe una "ventana" de 20 minutos dentro de la cual tiene que ser entregada cada unade las partes solicitadas; si alguna no se recibe en ese lapso, es posible que la línea deproducción tenga que detenerse. Kasle fue seleccionado como proveedor porque, entreotras cosas, estaba dispuesto a realizar sus entregas en forma rápida y fiable.

Certificación del proveedor.

En los programas para la certificación de proveedores

se comprueba que el proveedor potencial tiene capacidad suficiente para suministrar los materiales o servicios que la empresa compradora requiere. La certificación implicade ordinario visitas al lugar por un equipo interfuncional de la empresa compradora,el cual realiza una evaluación profunda de la capacidad del proveedor para satisfacer los objetivos de costo, calidad, entrega y flexibilidad, desde las perspectivas delproceso y del sistema de información. Dicho equipo suele estar formado por miembros de operaciones, compras, ingeniería, sistemas de información ycontabilidad. Todos los aspectos de la producción de los materiales o servicios encuestión se examinan mediante la observación de los procesos en marcha,complementada con la revisión de documentos para comprobar su integridad yprecisión. Una vez que el proveedor obtiene la certificación, compras recurre a él sintener que investigar sus antecedentes. Se vigila el rendimiento y se llevan registros delmismo. Al cabo de cierto periodo de tiempo, o bien, si el rendimiento disminuye, puedeser necesario certificar nuevamente al proveedor

Relaciones con el proveedor.

La índole de las relaciones que una empresa cultive con los proveedores puedeafectar la calidad, la puntualidad y el precio de los productos y servicios de la misma.

Orientación competitiva.

En la

orientación competitiva,

en las relaciones con elproveedor, las negociaciones entre comprador y vendedor se visualizan como un juego de suma cero: todo aquello que una de las partes gana, la otra lo pierde. Lasventajas a corto plazo son más apreciadas que los compromisos a largo plazo. Elcomprador trata de rebajar el precio del proveedor hasta el nivel de supervivencia másprecario, o bien, incrementar su demanda a altos niveles en las épocas de bonanza yreducir sus pedidos casi hasta cero durante las recesiones. En cambio, el proveedor presiona para obtener precios más altos con niveles específicos de calidad, servicio alcliente y flexibilidad en lo referente a volumen. El hecho de que alguna de las partesse imponga dependerá, en gran medida, de cuál de ellas tenga mayor poder denegociación.El poder de compra determina el grado de influencia negociadora que unaempresa posee. Se dice que ésta tiene poder de compra cuando su volumen decompras representa una parte importante de las ventas del proveedor en cuestión, o si elartículo o servicio adquirido está estandarizado y hay muchos sustitutos disponibles.

Orientación cooperativa.

La orientación cooperativa,

en las relaciones con el

proveedor, es hoy objeto de mayor atención, sobre todo por el éxito con que la hanaplicado algunas empresas japonesas. En esta estrategia, el comprador y el vendedor son socios y se ayudan mutuamente lo más posible. La orientación cooperativa significaun compromiso a largo plazo, esfuerzo conjunto a favor de la calidad y el respaldo delcomprador para el desarrollo administrativo, tecnológico y de la capacidad de produccióndel proveedor. La orientación cooperativa favorece a unos cuantos proveedores de unartículo o servicio en particular, y el número ideal para lograrlo es de sólo uno o dosproveedores. A medida que el volumen de los pedidos aumenta, el proveedor sebeneficia con la repetibilidad, lo cual propicia la adopción de una estrategia de flujo delínea, con alto volumen, a bajo costo. Cuando los contratos son grandes y la relación alargo plazo está asegurada, el proveedor puede incluso construir una instalación nuevay contratar una nueva fuerza de trabajo, cambiando tal vez su localización a un sitio máscercano a la planta del comprador. El hecho de reducir el número de proveedorestambién beneficia al comprador, ya que éstos llegan a ser casi como una extensión delpropio comprador.Una orientación cooperativa significa que el comprador comparte másinformación con el proveedor acerca de sus futuras intenciones de compra. Estatransparencia en relación con el futuro permite que los proveedores elaboren pronósticosmejores y más fidedignos sobre la demanda futura. El comprador visita personalmentelas plantas de los proveedores y cultiva una actitud de colaboración con ellos. Elcomprador puede incluso sugerir la forma en que los proveedores pueden mejorar susoperaciones. Esta estrecha cooperación con los proveedores podría significar inclusiveque el comprador no tenga que inspeccionar los materiales que recibe. También podríaimplicar que el proveedor gozará de mayor libertad en las especificaciones y seinvolucrará más en el diseño de partes, en la aplicación de ideas para reducir los costos yen la participación de ambas partes en los ahorros obtenidos.Una ventaja de la orientación cooperativa es la posibilidad de reducir el númerode proveedores incorporados a la cadena de suministro, con lo cual disminuye lacomplejidad que implica administrarla. Una encuesta sobre tiendas dedepartamentos, realizada en 1994, reveló que más de la mitad de aquéllas ya habíanreducido el número de sus proveedores o planeaban hacerlo. Esta estrategia tambiénla encontramos entre los fabricantes y los proveedores de servicios. Sin embargo,reducir el número de proveedores de un artículo o servicio puede tener la desventaja.

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA

La administración de la cadena de suministro implica el hecho de controlar el flujo de losmateriales que generan inventarios dentro de la cadena de suministro. Por esta razón, losgerentes vigilan atentamente los inventarios con la finalidad de que permanezcan enniveles aceptables. El flujo de materiales también influye en diversas medicionesfinancieras que revisten interés para la empresa. Se definirá las medidas de inventariotípicas que se utilizan para vigilar el rendimiento de la cadena de suministro. Acontinuación, relacionaremos esas mediciones, y otras que se emplean comúnmentepara determinar el

rendimiento de la cadena de suministro

, con varias medidasfinancieras importantes.

Mediciones de inventario

Todos los métodos de medición de inventarios comienzan con un recuento físico de uni-dades, volumen o peso. Sin embargo, las mediciones de inventario se registran en tresformas fundamentales: valor promedio del inventario agregado, semanas de aprovisio-namiento y rotación de inventario

El valor promedio del inventario agregado es el valor total de los artículos quemantiene una empresa en su inventario. En esta medición del inventario se expresantodos los valores monetarios al costo, porque así después se puede sumar los valores delos elementos individuales en términos de materias primas, trabajos en proceso y bienesterminados: el valor monetario final de las ventas sólo tiene sentido en el caso deproductos o servicios finales y no puede usarse para todos los elementos del inventario.En realidad se trata de un promedio porque, de ordinario, representa la inversión eninventario durante cierto periodo de tiempo. Supongamos que el elemento A es unamateria prima que será transformada en un producto terminado al que llamaremoselemento B. El valor de una unidad del elemento A puede ser de unos cuantos dólaressolamente, en tanto que una unidad del elemento B puede estar valuada en cientos dedólares, tomando en cuenta la mano de obra, la tecnología y otras operaciones que serealizan durante la fabricación del producto y que imparten a éste un valor agregado. Enel caso de un inventario que esté constituido exclusivamente por los elementos A y B,esta medición es:Cuando se suman todos los elementos de un inventario, el valor total muestra alos gerentes la cantidad de activos que la compañía tiene atados a dicho inventario. Lasempresas manufactureras acostumbran mantener en inventario cerca del 25% desus activos totales, en tanto que en el caso de establecimientos mayoristas y minoristas,el promedio correspondiente es de 75% aproximadamente.Hasta cierto punto, es posible que los gerentes averigüen si el valor del inventarioagregado es demasiado alto o demasiado bajo, ya sea por comparación con losantecedentes de la industria o basándose en su criterio administrativo personal. Sinembargo, en una medición mejor del rendimiento se tomaría en cuenta la demanda. Elconcepto de las semanas de aprovisionamiento es una medida de inventarios que se obtienedividiendo el valor promedio del inventario agregado entre las ventas por semana al costo.

)tocosal(semanalesVentasagregadoinventariodelpromedioValor =amientoaprovisiondeSemanas

Si bien el numerador incluye el valor

de

todos los elementos (materias primas,trabajos en proceso y bienes terminados), el denominador representa únicamente losbienes terminados vendidos (al costo, no al precio de venta resultante después de incluir los recargos o los descuentos). Este costo se conoce como el

costo de bienes vendidos.

La rotación de inventario (o

vueltas

del mismo) es una medida del inventarioque se obtiene dividiendo las ventas anuales al costo entre el valor promedio del inventarioagregado que se haya tenido durante el año, es decir:

agregadoinventariodelpromedioValor )tocosal( AnualesVentas=inventariodeRotación

No es fácil determinar el "mejor" nivel de inventario, ni siquiera cuando éste seexpresa como rotación. Si bien es cierto que 6

o 7

vueltas al año es una cifra típica, elpromedio de empresas de alta tecnología no admite más de 3 rotaciones.

Vínculos con las mediciones financieras.

Los administradores de las cadenas de suministro vigilan el rendimiento de lasmismas mediante mediciones de los costos, la puntualidad en la entrega, la rapidez y la calidad. Estas medidas de operación están vinculadas con lasmediciones financieras clave de la empresa. La tabla 2 presenta varios ejemplosde esas medidas de operación y sus nexos con diversas mediciones financieras.Las flechas correspondientes a las mediciones financieras muestran la direcciónque tomaría la medición correspondiente si la medida de operación se modificaraen la dirección señalada.El inventario se deberá considerar como una inversión porque se establece conel propósito de utilizarlo en el futuro. No obstante, en él permanecen atados ciertosfondos que podrían utilizarse de modo más lucrativo en otras operaciones. Si lacadena de suministro se administra con el propósito de reducir el valor del inventarioagregado, el resultado se reflejará en la porción correspondiente a los activos actualesen la hoja de balance de la empresa. El objetivo es mantener la cantidad apropiada deinventario, no el volumen mínimo del mismo. Las semanas de aprovisionamiento y lasrotaciones de inventario se reflejan en otra medida financiera: el capital de trabajo, queno es sino el dinero utilizado para financiar las operaciones que están en marcha. Por ejemplo, los incrementos de inventario requieren mayores pagos a los proveedores. Ladisminución de las semanas de aprovisionamiento o el incremento de las rotacionesde inventario alivian la presión sobre el capital de trabajo mediante la reducción de losinventarios.

Tabla 2

. Vinculación entre las medidas de rendimiento de la cadena de suministro y las relacionesfinancieras. (Fuente. KRAJEWSKI, Lee J. Administración de Operaciones Estrategia y Análisis. Pág. 476)

Los gerentes también pueden reducir los costos de producción y materiales por medio de la administración eficaz de la cadena de suministro. Los costos de losmateriales se determinan por medio de acuerdos financieros con los proveedores, y loscostos de producción son resultado del diseño y ejecución de la cadena de suministrointerna. Además, el porcentaje de defectos, observado tanto en la cadena de suministroexterna como en la interna, también influye en los costos de operación. Los costos deproducción y materiales, así como el porcentaje de defectos, influyen en el margen decontribución, el cual es la diferencia entre el precio y el costo variable. Cuando sereducen los costos de producción, de materiales y los ocasionados por defectos de lacalidad, se incrementa el margen de contribución y permite la obtención de mayoresganancias.Las mediciones del rendimiento de la cadena de suministro relacionadas con eltiempo también tienen repercusiones financieras. Muchos fabricantes y proveedoresde servicios miden el porcentaje de entregas a tiempo de sus productos o servicios. Estamedición resulta afectada por el rendimiento de las cadenas de suministro internas yexternas. Al aumentar el porcentaje de entregas a tiempo se incrementan los ingresos,porque los clientes satisfechos compran más productos o servicios de la compañía. Asimismo, el hecho de reducir los tiempos de desarrollo de nuevos productos, por mediode la administración eficaz de la cadena de suministro, permite que la empresa empiece agenerar ingresos con mayor prontitud y que se establezca con más firmeza en el merca-do. Por último, cuando los tiempos de entrega del proveedor son más cortos, los inven-tarios se reducen, lo cual hace que disminuya la presión sobre el capital de trabajo: asíresulta más sencillo acoplar los flujos de entrada y salida de materiales, porque entoncespueden usarse pronósticos de la demanda más fidedignos y de menor alcance

EMBALAJE DE PRODUCTO TERMINADO

Ingeniería Industrial I.T.S.T.N LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTROCurso de Verano 2008

76

3.4 EMBALAJE DE PRODUCTO TERMINADO.

Embalaje.

35

El término embalaje incluye el conjunto de todos los elementos que envuelven,protegen y presentan al producto.El embalaje posee un método atractivo para dar un mensaje a los clientes,informar precios y calidad del producto.Las funciones principales que cumple el embalaje de las mercaderías son:- Protección.- Elemento para la promoción y venta del producto.- Mejora del sistema de distribución.

El embalaje en la empresa.

Las operaciones de embalaje requieren máquinas o instalaciones especializadas. Paracalcular el costo del embalaje y su incidencia en el costo del producto se deberáconsiderar:- La productividad de las máquinas respecto a las características delembalaje.- Tiempo de preparación de las máquinas.- Deshechos de fabricación.- Coste de las máquinas.- Coste del material de protección y transporte.

Embalajes desde el punto de vista del transporte

- Recuperables.

- No recuperables.

- Embalaje que puede moverse a mano.

- Embalaje que debe moverse con medios mecánicos.

Tipos

de embalaje

- No recuperables.• Cajas de cartón.

•

Sacos.• Bidones.• Cajas de madera.- Recuperables.• Cajas superponibles.• Paletas.• Contenedores

Embalaje

Objeto manufacturado que protege, de manera unitaria o colectiva, bienes omercancías para su distribución física, a lo largo de la cadena logística; es decir,durante las “rudas” operaciones de manejo, carga, transporte, descarga,almacenamiento, estiba y posible exhibición

Material de acolchonamiento

.



Poliestireno expandido



Polietileno espumado



Celulosa moldeada



Poliuretano / instapack



Cushion comb (Honeycomb)

¿Cómo elegir el embalaje adecuado?

Los principales factores a considerar para adoptar el embalaje más adecuado (segúnproducto a proteger y modo de transporte a utilizar) son:

•

Fragilidad.

•

Durabilidad.

•

Resistencia a la abrasión.

•

Valor.

•

Sensibilidad a la humedad.

•

Reacción ante la oxidación o la corrosión.

•

Estabilidad química.

•

Deterioro y vida útil.

¿Cuáles son los aspectos técnicos a considerar?

Los materiales más utilizados en los embalajes son el metal, la madera, el cartón, elplástico, el papel y el vidrio. También se utilizan embalajes donde se combinan dos omás materiales. Con los materiales indicados se logra protección química y física delproducto (contra la humedad, la corrosión, etc.); protección mecánica (evitar lacompresión, torsión, cortes, traqueteo y vibraciones); protección contra el robo (arosde metal o plástico, "zunchado", etc.).

Ventajas del embalaje.

•

Productos de consumo protegidos en cadenas de distribución cada vez másamplias.

•

Productos frescos, en caso de alimentos está generando una demanda crecientede alimentos conservados en forma "natural" – no tratados ni procesados –.

•

Buena aceptación del comprador.

•

Mejor distribución en la cadena de distribución

Normas para envases y embalaje en México

Además de las Normas Mexicanas de envase y embalaje, existen Normas Oficialesrelacionadas con la materia como son:

Tabla 4.

Normas Oficiales de envases y embalajes en México. (Fuente:http://www.bancomext.com/Bancomext/aplicaciones/directivos/documentos/Presentacion-AMEE-Taller.pdf, Fecha: 08/07/08, Hora: 18:43 hrs.)

Exigencias del marcado del embalaje.

Los envíos al exterior de mercaderías, deben ser cuidadosamente marcados en losembalajes, siendo ésta una tarea esencial para el logro de que la mercadería llegue adestino sin contratiempos. Las características de un buen marcado son las siguientes:

http://www.bancomext.com/Bancomext/aplicaciones/directivos/documentos/Presentacion-AMEE-Taller.pdf,Fecha: 08/07/08, Hora: 18:43 hrs.

•

Legible.

•

Indeleble.

•

Suficiente.

•

Bien colocado.

•

Conforme a las disposiciones del país de destino.

•

Discretas sobre el contenido de los bultos.

Marcado de embalaje para exportación.Sello de garantía para cajas de cartón corrugado.

NOM-144-SEMARNAT-2004Marca para acreditar la aplicación de las medidas fitosanitarias

La colocación de la Marca en el embalaje de madera debe cumplir con lo siguiente:

http://www.bancomext.com/Bancomext/aplicaciones/directivos/documentos/Presentacion-AMEE-Taller.pdf, Fecha:08/07/08, Hora: 18:43 hrs.

a) Ser legible, permanente y colocarse en un lugar visible en por lo menos doslados opuestos del embalaje de madera;b) Los colores rojo y naranja no deben usarse como color de la Marca. La Marcapuede ser pintada con pintura permanente, preferentemente en negro, grabadacon calor o rotulada;c) Las etiquetas o calcomanías no están permitidas, yd) La Marca es intransferible.

Tipos de materiales para embalajes.

Imagen celular ba

Bolas de espuma.

Las bolas de espuma son trozos de poliestireno expandido que se utilizan para rellenar espacios vacíos en paquetes con artículos ligeros.

(http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08,Hora: 20:38 hrs.)

No es recomendable utilizarlas con productos planos, estrechos o densos quepuedan moverse dentro del paquete porque se desplazan y se asientan durante elciclo de distribución. Este desplazamiento y asentamiento permite al producto moversedentro del paquete, exponiéndolo así a una mayor probabilidad de recibir daños.

Pelicula Estirable

.Utilizada para el emplayado de tarimas, cajas, láminas, etc. Protege también contra elpolvo y rayones a sus productos.

Mic Pac

.Espuma de poliestireno de baja densidad en pequeñas piezas homogéneas, diseñadopara rellenar espacios vacíos entre productos consiguiendo un empaque ligero,seguro, económico, reciclable y no contaminante.

(http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08,Hora: 20:38 hrs.)

El material de empaque Mic-Pac es utilizado en muchas industrias, por lassiguientes razones:

−

Su excelente acojinado es mejor que el papel o desperdicio de papel

−

Cuenta con memoria que le permite regresar a su forma original aún después decomprimirlo.

−

No daña la capa superior de ozono, ya que no requiere de CFC o HCFC para sufabricación y no despide gases tóxicos cuando se quema

−

Se puede reutilizar, ya que no se deteriora con el uso. Su peso es más ligero queel papel, lo cual implica su ahorro en el costo de sus envíos

−

Es 100% reciclable, inclusive este producto contiene material reciclado

−

Está compuesto en un 99.6% de aire y 0.4% de materia encapsulado al aire. Serequiere siete veces más de papel para proporcionar la misma protección

−

No contamina el agua potable. No hay nada en este producto que se filtre. Latinta de la impresión en los periódicos se puede filtrar de los sistemas dedesperdicios a nuestra agua potable. Es bien sabido que las procesadoras depapel son una fuente muy importante de contaminación de nuestras aguas y aire.El papel y otros productos, tales como la viruta, representan más de 40% de losdesperdicios sólidos en el campo. Todos los productos de poliestireno suman sólo el25%. Quienes manejan los desperdicios, prefieren los plásticos; como el poliestirenoporque es totalmente inerte, no produce gases y no se filtra a las aguas subterráneas.

Plástico con burbuja.

Es una película plástica integrada por dos capas de polietileno que contiene aireencapsulado en burbujas. Proporciona un amortiguamiento que protege el maltrato,rupturas o pequeños golpes de sus productos que comúnmente sucede durante latransportación de los mismos. Utilizado frecuentemente en la industria de muebles,artesanías, equipos electrónicos y de cómputo, así como también para latransportación y protección de cualquier maquinaria industrial.

Ventajas de utilizar aire encapsulado

El aire encapsulado proporciona una buena protección para los artículos ligeros y sepuede cortar para envolver virtualmente a productos de cualquier forma o tamaño. Nodebe utilizarse para envolver productos pesados. Si utiliza laminado de plástico conaire encapsulado, utilice varias capas para asegurarse de proteger todo el producto,incluidas las esquinas y bordes

tiquetas.

39

Una etiqueta es un elemento que se adhiere a otro elemento para identificarlo odescribirlo; por extensión, una etiqueta también puede ser una o más palabras que seasocian a algo con el mismo fin. Las palabras empleadas para etiquetado puedenreferirse a cualquier característica o atributo que se considere apropiado.

Contienen:

•

Datos

•

Advertencias

•

Instrucciones.

Contribuye a:

•

Distinguir el producto

•

Proporcionar información de interés.

•

Viste al envase

bjetivo.

•

Identificación del producto.

•

Instrucciones de uso.

•

Precio, número de registro y de patente.

•

Contenido.

•

Fecha de caducidad.

•

Favorecer la venta del producto.

Tipos de etiquetas.

•

Marca y fabricante.

•

Instrucciones.

•

Advertencia.

•

Formulación

•

Exportación /Importación.

Elementos.

•

Marca registrada.

•

Nombre y dirección del fabricante.

•

Denominación y naturaleza del producto.

•

Contenido.

•

Número de registro.

•

Composición.

•

Código de barras.

•

Fecha de fabricación y caducidad

...