MEGAS- METAS ESTRATEGICAS GRANDES Y AMBISIOSAS

METAS ESTRATEGICAS GRANDES Y AMBISIOSAS

MEGAS

Cuando una empresa se fija una visión o meta a largo plazo, la cual implique ir más allá de las tradicionales metas de ventas y resultados financieros, se habla entonces de unas MEGAS (Metas Estratégicas Grandes y Ambiciosas).

Trabajar con MEGAS quiere decir que se hace necesario cambiar la forma de pensar en los resultados futuros de la empresa. De hecho, quiere decir que muchas veces se deben programar los resultados esperados, saliéndose un poco del esquema natural del negocio, lo cual quiere decir, que se deben explorar nuevas formas de hacer las cosas, nuevos productos y mercados. La MEGA tiene mayor alcance que la Visión de la organización.

Para esto se necesitan personas visionarias, con gran capacidad de innovación y conocimientos sólidos. Un ejemplo claro que podemos aplicar sería el de una empresa que se desenvuelve en el mercado nacional de telecomunicaciones y cuya MEGA podría ser incursionar dentro de unos 10 años en la operación de otro país.

Otro ejemplo de MEGA, esta vez aplicada a empresas de producción sería por ejemplo, duplicar la capacidad de explotación y producción de carbón, lo cual ubicaría al país unos escalafones por encima en el ranking mundial.

Ejemplo de una MEGA:

MEGA (Meta Estratégica Grande y Ambiciosa)

Al igual que para los otros negocios de EPM (Aguas y Energía), para EPM Telecomunicaciones se definió una Meta Estratégica Grande y Ambiciosa (MEGA) a largo plazo que se debe cumplir en el 2015:

“Al 2011 ser la empresa integrada de telecomunicaciones más competitiva de Colombia, y emergentemente sirviendo la comunidad de la diáspora latinoamericana en USA y España. Con ingresos por ventas equivalentes a US$ 1.185, con un crecimiento de 3% interanual por encima de la industria y manteniendo un margen de EBITDA del 37%” (EPM Telecomunicaciones, 2008c <en línea>).

Estas ambiciosas pero realizables proyecciones son posibles sí y solo sí se cambia la mentalidad de las personas, que los empresarios no se limiten nada más a los resultados anuales. Se trata de “soñar estratégicamente” y hacer que esa idea se cumpla. La cuestión es atreverse a ir más allá, a darle valor agregado a nuestro negocio. Conlleva también a una especialización de la gerencia en la compañía, que los accionistas se convenzan de las ventajas de pensar en grande, con los recursos económicos y financieros suficientes para llevar a cabo algo que a largo plazo traerá beneficios para todos. Se necesita que los ejecutivos estén dispuestos a nuevas maneras de llevar los negocios existentes y motivarlos a identificar nuevas fuentes de crecimiento.

El concepto de la Meta Grande y Ambiciosa (MEGA) de Collins y Porras6 implica que la Visión del futuro se concrete en diferentes afirmaciones retadoras e inspiradoras. Con frecuencia, las compañías expresan su MEGA mediante metas de indicadores financieros (ventas, rentabilidad, valor, etc.) para un lapso amplio que normalmente es de 10 años o más.

Muchos dirán que es utópico fijarse una meta a 10 años, cuando ni siquiera el presupuesto de ventas a un año es factible proyectarlo con certeza o exactitud.

Para entender el beneficio de pensar en términos de la MEGA, es indispensable apartarse del concepto de proyecciones y trasladarse al terreno de los propósitos con lógica y exigencia. No se trata de proyectar un nivel de ventas sino de proponerse algo superior a los simples incrementos presupuestales anuales; y como consecuencia de ello, caer en la cuenta que para lograr la MEGA no es factible hacerlo con los crecimientos tradicionales ni, en ocasiones, con los negocios existentes.

Siempre resulta una brecha entre el propósito y lo que se puede lograr con el tradicional crecimiento inercial de

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