Metodologías Clásicas de Gestión del Cambio

Metodologías Clásicas de Gestión del Cambio

Examen

Curso IN-76J

Innovación y Gestión de Negocios

Profesor: Sr. Eduardo Olguín M.

Alumno: Fernando Arenas A.

Fecha: 24 de Junio de 2005

Tabla de Contenidos

Tabla de Contenidos 2

1. Metodologías clásicas de Gestión del Cambio 3

1.1. Modelo de los tres pasos de Kurt Lewin (1946) 3

1.2. Investigación de la acción (Centro de Encuestas U. de Michigan) 5

1.3. Modelo de Higings (1983) 7

1.4. Propuesta de Kotter 8

1.5. Siete dinámicas de cambio de Blanchard 12

2. Análisis Crítico de las metodologías expuestas. Alcances y limitaciones 14

3. Conclusiones 17

1. Metodologías clásicas de Gestión del Cambio

Existen varios autores de la materia administrativa que han aportado lo que debiera ser la estructura de un proceso de cambio, en esta investigación se consideran los siguientes:

i. Modelo de los tres pasos de Kurt Lewin

ii. Investigación de la Acción

iii. Propuesta de Higings

iv. Propuesta de Kotter

v. Las siete dinámicas de Cambio (Ken Blanchard)

1.1. Modelo de los tres pasos de Kurt Lewin (1946)

Lewin define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable. Por ello siempre dicho comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) y las que se resiste a que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas), que desean mantener el status quo.

Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra, según Lewin, un equilibrio “casi estacionario”. Para modificar ese estado casi estacionario se puede incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden o combinar ambas tácticas. Básicamente, la idea que propone es de descongelar valores antiguos, cambiar y recongelar estos nuevos valores.

Descongelar:

Este paso comprende el hecho de crear conciencia de la necesidad de cambiar y de eliminar o reducir cualquier resistencia al cambio. Al iniciar el proceso de cambio la organización se encuentra en equilibrio. Esta primera etapa consistirá por tanto, en hacer tan evidente la necesidad del cambio que todos los integrantes del grupo lo acepten. Esta etapa es necesaria para superar la resistencia de las personas que dificultan el cambio y esto se podrá lograr de tres maneras: reforzando las fuerzas que favorecen el cambio, debilitando las que lo dificultan, o combinando las dos formas anteriores.

El cambio:

Consiste en alterar la situación de la organización. En esta etapa se fomentarán nuevos valores, actitudes y comportamientos, tratando de lograr que los miembros de la organización se identifiquen con ellos y los interioricen. Entre las actividades que habrá que llevar a cabo para lograr que esta etapa se desarrolle de la manera más efectiva están las siguientes: trazar un claro proyecto para la implementación del cambio; comunicarlo a todos los afectados; plantear retos atractivos que inciten a los afectados a moverse; formarles y entrenarles en las nuevas habilidades requeridas y desarrollar mecanismos de retroalimentación que permitan un seguimiento sobre la marcha del proceso de implementación.

Congelamiento:

Aquí se debe estabilizar a la organización después de que se ha operado el cambio. Convertir en regla general el nuevo patrón de comportamiento para que pueda arraigarse en los individuos y la nueva situación sea permanente.

Además Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:

• Se determina el problema

• Se identifica su situación actual

• Se identifica la meta por alcanzar

• Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.

• Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual dirigiéndolo hacia la meta.

Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento, imperaba una situación determinada (por ejemplo: el control de inventarios por medios manuales), con el consiguiente derroche de horas hombre y tiempo. Además, la posibilidad de cometer errores es muy alta.

Se presenta el proceso de cambio, en el cual, al principio se puede observar un decremento de la productividad (si se recurre nuevamente al ejemplo del control de inventarios, se podía suponer que a la persona responsable de dicho control de inventarios no le fue posible entregar oportunamente su reporte mensual ni tampoco maneje el paquete computacional requerido para agilizar el proceso de control de la mercancía).

Posteriormente, dentro de este mismo proceso de cambio, se puede apreciar un incremento de la productividad dado que ya le es más fácil al sujeto de cambio asimilar el nuevo paquete computacional y ha podido economizar tiempo y mejorar la exactitud de su reporte, además de que le fue posible entregarlo oportunamente.

Por último, se inicia la etapa de recongelamiento en la cual, el nuevo método se integra como una parte de la actividad normal de trabajo.

En algunas empresas el proceso puede ser doloroso, pero su efecto puede traducirse en mayor eficiencia a corto plazo

1.2. Investigación de la acción (Centro de Encuestas U. de Michigan)

El método de Investigación de la Acción se refiere al proceso de cambio basado en la recolección sistemática de datos y luego la elección posterior de una acción de cambio basada en lo que indica la información analizada. Su importancia yace en que proporciona una metodología científica para administrar el cambio planeado. Este método comprende 5 pasos que son:

a) Diagnostico

b) Análisis

c) Retroalimentación

d) Acción

e) Evaluación

a) DIAGNOSTICO.-El agente de cambio empieza por reunir información acerca de problemas, preocupaciones y cambios necesarios de los miembros de la organización. Este diagnóstico es análogo a la búsqueda de un doctor para encontrar específicamente el padecimiento de un paciente. En la investigación de la acción, el agente de cambio hace preguntas, entrevista a los empleados, revisa los archivos y escucha las preocupaciones de los trabajadores.

b) ANÁLISIS.-La información reunida durante la etapa de diagnóstico es luego analizada. ¿Cuáles son los problemas clave para la gente?, ¿Qué patrones parecen seguir estos problemas? El agente de cambio sintetiza esta información en preocupaciones primordiales, áreas problemáticas y posibles acciones.

c) RETROALIMENTACIÓN.- En este tercer paso es necesario compartir con los empleados lo que se ha encontrado en los pasos uno y dos. Los empleados con la ayuda del agente de cambio, desarrollan planes de acción para originar cualquier necesidad de cambio. Esto se realiza por que este método requiere un amplio involucramiento de las personas objeto del cambio, ya que la gente que estará involucrada en cualquier programa de cambio debe estar implicada activamente en determinar cual es el problema y participar para crear la solución.

d) ACCION.- En este momento del proceso, los empleados y el agente de cambio llevan a cabo acciones específicas para corregir los problemas que han sido identificados.

e) EVALUACIÓN.-Aquí el agente de cambio evalúa la efectividad de los planes de acción. La información inicial recolectada y analizada se utiliza para comparar las situaciones antes y después del cambio, obteniendo con ello la perspectiva del elemento modificado.

La técnica de la investigación de la acción proporciona cuando menos dos beneficios especiales para una organización:

• El problema es enfocado

• La resistencia al cambio se reduce.

El problema es enfocado

El agente de cambio busca de manera objetiva los problemas y el tipo de problema determina el tipo de acción de cambio.

La resistencia al cambio se reduce.

Esto sucede debido al involucramiento intenso que tienen los empleados o personas inmersas en las circunstancia a cambiar, ya que estos al haber participado activamente en la etapa de retroalimentación, el proceso de cambio adopta un impulso propio. Los empleados y grupos que han estado involucrados se vuelven una fuente interna de presión sostenida para producir el cambio.

1.3. Modelo de Higings (1983)

Nos señala cinco etapas asociadas al cambio planificado:

a) Diagnosticar: Esta etapa significa el punto de partida y determina exactamente el cambio que se requiere, lo que se desea y la situación actual en la que se encuentra; el propósito básico de la etapa de diagnóstico es llegar a una clara comprensión de la necesidad o del problema sentido; considera la recopilación de datos y el análisis de los mismos, así como de las actividades y como éstas dependen de varios factores, como la naturaleza del problema o la necesidad interna o externa.

b) Identificar

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