Gestión De Cambio

Gestión del Cambio.

Introducción.

En un mundo cambiante, donde las tecnologías, las investigaciones sobre organizaciones y la economía cambian constantemente, las empresas se tienen que enfrentar a diversos procesos de cambio que afectan a los miembros de la misma. Un proceso de cambio busca mejorar aspectos de la empresa o institución, sin embargo lograr el cambio no es fácil. Por lo cual se presenta este tema de Gestión del cambio, para ser una guía en este proceso que se presenta como necesario.

Objetivos del tema

• Reconocer los diferentes tipos de programas de cambio que se ven en las organizaciones.

• Preparar a su unidad o su grupo a fin de que estén listos para el cambio.

• Comprender un enfoque sistemático para crear e implementar cambios.

• Reconocer la importancia de la comunicación en todas las etapas de un esfuerzo de cambio.

• Comprender y abordar las reacciones de la gente al cambio.

• Cuidar de sí mismo durante un programa de cambio (Hill, 2003, p. 2)

Las diversas formas del cambio

¿Hay necesidad de cambio en su organización? El cambio puede ser de muchas formas y afectar cada parte de su organización.

Para responder a los desafíos de nuevos competidores, mercados y tecnologías, las organizaciones deben cambiar constantemente. Algunos programas de cambio son de naturaleza estratégica mientras que otros son más operacionales. Algunos son radicales y se realizan sólo una vez; otros son progresivos y tienen un ritmo tal que promueven la mejora continua y la estabilidad (Hill, 2003, p. 2)

Los programas de cambio pueden tomar muchas formas. Generalmente, estos programas están dentro de las siguientes categorías (Hill, 2003, p. 3):

Cambio estructural. Estos programas buscan reconfigurar la organización para alcanzar un mejor desempeño general. Los ejemplos incluyen fusiones, adquisiciones, consolidaciones, desinversiones, promociones, despidos masivos, o la llegada de un nuevo líder.

Cambio para reducir costos. Estos programas se enfocan en la eliminación de actividades no esenciales, o en otros métodos para reducir al máximo los costos de las operaciones por ejemplo, reducir el costo del personal, de gastos, de capital, o de unidad; tercerizar; asociarse con otra empresa; crear alianzas industriales o negociar contratos a largo plazo con proveedores.

Cambios de proceso. Estos programas se concentran en modificar la manera como se hacen las cosas. Los ejemplos incluyen reingeniería de procesos o la introducción de nuevas tecnologías.

Cambio cultural. Estos programas se enfocan en los valores de la empresa, sus normas de comportamiento y la relación entre la dirección y los empleados. Desplazarse de una gestión “de comando y control” a una gestión participativa, o reorientar la empresa de una mentalidad enfocada internamente hacia el producto a un enfoque hacia el cliente que está allá afuera, son ejemplos de cambio cultural.

Cambio de propósito estratégico. Estas iniciativas buscan reinventar a la organización cambiando su propósito estratégico, su propósito central o su misión. Los ejemplos incluyen pasar de la venta de productos individuales a ofrecer soluciones integrales que añaden valor para el cliente, o expandirse de mercados locales a mercados globales.

Estar listo para cambiar.

La organización lista para cambiar

Para que una organización implemente exitosamente el cambio, debe estar lista para ello, esto quiere decir que el personal y la estructura de la organización deben estar preparados y ser capaces de cambiar. ¿Cómo puede saber que la organización está lista para cambiar? Generalmente se necesitan tres condiciones (Hill, 2003, p. 5):

• Primero, en todos los niveles de la organización se cuenta con un liderazgo eficaz. Los líderes ineptos inhiben el desempeño organizacional y la capacidad de cambiar. Una empresa puede tener excelentes sueldos, prestaciones y políticas amigables con los empleados, pero si tiene líderes incompetentes, los empleados no estarán motivados con el cambio.

• Segundo, los empleados están personalmente motivados con el cambio. El cambio sucede cuando las personas están insatisfechas con su situación actual. y están dispuestas a hacer el esfuerzo y aceptar los riesgos involucrados en hacer algo nuevo.

• Tercero, la organización está acostumbrada a trabajar de forma colaborativa. El cambio real requiere de la colaboración entre actores dispuestos y motivados.

Prepare a su grupo para el cambio

Si usted dirige una unidad de negocio o un grupo, hay algunos pasos que puede seguir para hacer que su organización esté lista para el cambio (Hill, 2003, p. 6):

1. Aliente el trabajo participativo en su unidad.

Desarrolle enfoques más participativos en el manejo de las situaciones del día a día. Específicamente:

• Promueva la toma de decisiones en los niveles más bajos posibles. Al permitir que otros tomen decisiones bien fundamentadas, en lugar de imponer las propias, aumente la percepción del grupo de su propia eficacia, y de la de usted.

• Comparta libremente la información. La información es lo que da vida a una organización. Durante períodos de cambio, tener y difundir información es crucial para operar de manera eficaz, rápida y flexible.

• Haga que la comunicación sea un proceso de dos vías: hablar, pero también escuchar, especialmente a las personas que se resisten al cambio.

• Vaya a las trincheras con los empleados de primera línea para entender mejor las situaciones que enfrentan en el día a día.

• Ayude a que las personas practiquen el trabajo colaborativo entre departamentos, abordando los problemas y asignando proyectos a equipos interdisciplinarios.

• Ayude a las personas a ver “el porqué” del cambio.

2. Dé a sus empleados el derecho a voz.

Los empleados que pueden expresar libremente sus ideas se sentirán más competentes al actuar. Aliente a las personas a hablar abiertamente de sus ideas y sentimientos sobre el programa de cambio. Trabaje para entender la resistencia analizando sus preocupaciones y tomando en serio sus sentimientos. Cuando las personas creen que su voz cuenta, están más abiertas a movilizarse por el cambio (Hill, 2003, p. 7)

3. Expulse los temores de su grupo.

Una cultura organizacional dominada por el miedo es incapaz de realizar cambios importantes. El miedo empuja a las personas a evitar los riesgos, a enfocarse en ellos mismos y a dejar de comunicarse. Además, el miedo le cuesta dinero a las organizaciones al incrementar el ausentismo, reducir la productividad y disminuir la calidad de los productos y servicios.

Si bien los ejecutivos deben tratar de reducir el miedo, no deben negar los retos que trae consigo el cambio, ni tampoco minimizar la intensidad de las reacciones de sus empleados al mismo. Los ejecutivos deben reconocer abiertamente las preocupaciones de sus empleados y trabajar con ellos para que apoyen y acepten la iniciativa de cambio (Hill, 2003, p. 7).

Una vez que la organización esté preparada para la transición, se podrá lanzar la iniciativa de cambio.

Gestión del cambio

Muchas organizaciones desearían que existiera alguna fórmula que garantice el éxito de una iniciativa de cambio, pero no es tan simple ya que abundan los obstáculos para el cambio: un liderazgo deficiente, la falta de colaboración y de trabajo en equipo, las políticas paralizantes de las empresas y el temor a lo desconocido son sólo algunos ejemplos (Hill, 2003, p. 10)

Para superar estas barreras, y ejecutar una estrategia de cambio exitosa, los ejecutivos suelen seguir estos seis pasos (Hill, 2003, p. 10):

1. Primero, movilizan la energía y el compromiso al identificar los problemas de su empresa que debe ser comunicado a los empleados, para que estos entiendan por qué es importante el cambio y plantear soluciones, un grupo de alternativas deben ser generadas y evaluadas respecto de los objetivos de la iniciativa de cambio. Es importante incluir a los empleados también en la planificación de la solución.

2. Después desarrollan y comunican una visión compartida del programa de cambio. Tiene que lograr que las personas se entusiasmen y se involucren. Las personas a cargo del cambio deben, por tanto, desarrollar una visión clara de hacia dónde debe llegar la organización o unidad de negocio. También deben ser capaces de comunicar esta visión a los demás, comunicando como el cambio mejorará al negocio y beneficiará a los empleados (Hill, 2003, p. 11)

3. Luego identifican a los líderes. No habrá un cambio sin líderes convencidos del mismo. Para que el cambio tenga éxito, debe haber un liderazgo fuerte en todos los niveles de la organización, no sólo en los niveles más altos (Hill, 2003, p. 12).

4. Después plantean metas de corto plazo basadas en resultados, no en actividades. En vez de concentrarse en las actividades, los ejecutivos deberían enfocar su atención en programas de corto plazo con resultados dirigidos. Generar metas de corto plazo ayuda a los programas de cambio de las siguientes maneras (Hill, 2003, p. 12):

• Proveen evidencia de que los sacrificios valen la pena.

• Recompensan a las personas involucradas en el esfuerzo de cambio.

• Ayudan a afinar la visión y las estrategias.

• Refutan a los pesimistas y a los que de manera egoísta se resisten al cambio.

• Crean impulso.

5. Enseguida, institucionalizan el éxito a través de procesos, sistemas y estructuras.

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