Modelos Organizacionales

LOS MODELOS ORGANIZACIONALES

Enfocar la organización como un sistema es un buen punto de partida para el diseño de la organización.

El modelo organizacional hace referencia a la estructura, los puestos y funciones, los cauces de comunicación interna y de toma de decisiones, el estilo de dirección, el modelo de gestión de los recursos humanos, etc. Es un aspecto fundamental del negocio y condiciona totalmente los procesos de producción y por tanto la calidad del producto final o del servicio que se presta. La atención al cliente, la percepción que éste tendrá de la empresa, su imagen e identidad, y como consecuencia su posicionamiento en el mercado, también dependen de ello.

La siguiente imagen es un sistema organizacional, sin embargo existen otros modelos de diseño de la organización que están disponibles para su uso.

Estos modelos se basan ya sea en la teoría de los sistemas o en la teoría de la complejidad, pero debido a que hay varios modelos para elegir, juegan un papel más importantes las consideraciones sobre cuál es el más adecuado para una situación específica.

Saber qué es un modelo y las razones para usar alguna ayuda a elegir cuál seleccionar. Se puede definir un modelo como:

1. Una imagen o marco que presenta una plantilla como guía.

2. Una representación de un conjunto de componentes de un proceso, sistema o área correspondiente, en general desarrollada para comprender, mejorar el análisis y/o reemplazar un proceso.

3. Una representación de la información, actividades, relaciones y limitaciones.

El valor de usar un modelo organizacional yace en su capacidad de:

• Ayudar a estructurar el abordaje de problemas, mejoras o eventos.

• Proporcionar un marco para la comunicación de los cambios y las transiciones.

• Dar al proceso de diseño un lenguaje y vocabulario comunes.

• Aclarar y ayudar a resolver temas relacionados con el diseño.

• Ilustrar interacciones, interdependencias y alineamientos.

Es difícil describir o pensar en la organización en forma integral si no existe un modelo organizacional. Su tendencia es pensar solamente en las estructuras (es decir, el organigrama), y con este enfoque limitado no puede ver el alineamiento necesario de todos los elementos que conforman un organización total en funcionamiento.

Los modelos de diseño organizacional en general no son parte de las herramientas de los ejecutivos y ofrecen una buena base conceptual para desarrollar un diseño organizacional eficiente.

Los diferentes modelos presentan varias perspectivas de los sistemas de las organizaciones, ninguna de estas perspectivas es la “correcta”, la que tienen sentido va depender de las circunstancias, la cultura, el contexto, entre otras cosas. Por los tantos los diseñadores de la organización de una aerolínea podrán usar el modelo Galbraith, y los diseñadores de la organización de un gran banco podría favorecerle el modelo de Burke-Litwin.

La selección del modelo también depende del grado de complejidad que los usuarios deseen: cuan selecto, qué tan usable en términos de implementación, qué tan adaptable a las circunstancias cambiantes, etc.

En la siguiente tabla se enumera cinco modelos de sistemas organizacionales, desde el más simple al más complejo, y señala algunas fortalezas y limitaciones de cada uno

PRINCIPALES MODELOS DE SISTEMAS ORGANIZACIONALES

AUTOR

GRAFICO

ELEMENTOS

BENEFICIOS

LIMITACIONES

Modelo de las siete S (por su siglas en inglés) de McKinsey (Desarrollado por Pascale y Athos en 1981; perfeccionado por Peters y Waterman en 1982)

Sistemas.

Estrategia.

Estructura.

Estilo.

Valores.

Personal.

Habilidades Permite realizar una descripción e identificar la relación existente entre las variables organizacionales más importantes. Ausencia de: entrada de datos/rendimiento total/resultados.

Ciclos de retroalimentación.

Variables de resultado.

Modelo de Estrella de Galbraith.

Estrategia.

Estructura.

Personal.

Recompensas.

Procesos. Permite realizar una descripción de elementos organizacionales importantes.

Reconocimiento de la interacción existente.

No considera ciertas variables clave como la entrada de datos y resultados.

Modelo de los Seis Casilleros de Weisbord

Liderazgo.

Propósito.

Estructura.

Recompensa.

Mecanismos.

Auxiliares.

Relaciones En cada casillero se incluyen preguntas de diagnóstico.

Se establece el propósito. La concentración solo en determinados elementos puede derivar en el descuido de otros.

Modelo de congruencia de Nadler y Tushman.

Organización Informal.

Organización formal.

Tareas.

Personal. Fácil de seguir, permite realizar un análisis de lo que comprende la organización “informal” y “formal”. La lista limitada de elementos puede llevar a confundir o pasar por alto ciertos elementos cruciales.

Modelo de Burke-Litwin.

Misión / Estrategia.

Estructura.

Requisitos de tareas.

Liderazgo.

Prácticas de gestión.

Clima de trabajo.

Motivación.

Cultura organizacional.

Necesidad individual.

Valores.

Incluye ciclos de retroalimentación. Mayor presencia de elementos cualitativos (por ejemplo: Motivación) Minucioso y difícil de comprender a simple vista.

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Virtuales: Son las organizaciones que hacen uso de la tecnología, debido a que los miembros de la organización se encuentran geográficamente distantes así como no cuentan con una estructura física.

Una empresa virtual es una estructura organizacional que responde a las necesidades del mercado actual con mayor facilidad que otras estructuras tradicionales, debido a su facilidad de adaptación y por supuesto utilizando las tecnologías de la información (Internet) de forma constante.

Es Una nueva forma de organización formal, su estructura organizativa se apoya en el uso del Internet para ampliar las transacciones y operaciones en el mercado del ciberespacio.

En definitiva estamos hablando de un concepto novedoso de estructura empresarial que responde de forma óptima a las permanentes necesidades de adaptación rápida para cumplir con los requisitos de los clientes. Estructura empresarial que se basa en la especialización, la colaboración la confianza, las tecnologías de la información etc. abriendo un horizonte sin límites aquellos emprendedores que piensen en la globalización como una oportunidad, independientemente de su tamaño.

La empresa virtual puede recurrir a personas de diferentes lugares y países, los cuales pueden desarrollar su labor desde casa, en oficinas propias o desde cualquier otro punto. Para lograrlo, una organización virtual utiliza las tecnologías de las telecomunicaciones y la informática con un enfoque colaborativo para permitir a los profesionales trabajar juntos.

• Organizaciones virtuales

Tambien llamada organización virtual, core competences, freelance, e-lance, equipos virutales, teletrabajo, oficina virtual, groupware.

La revolución de la información y el Internet han permitido que se lleven cambios en la forma en que las organizaciones e individuos se relacionan. Sin embargo muchas veces los medios o las herramientas se confunden con los objetivos. El Internet y todas la tecnología de la información son herramientas no son el objetivo en si. Mucha gente envuelta en la fiebre de la Internet a perdido vista de los cambios mas grandes que están sucediendo a nuestro alrededor. La forma en que los individuos y las organizaciones se relacionan esta cambiando. Esto cambios son forzados por fenómenos como la globalización, le economía del conocimiento y la competencia. A estos factores les llamaremos fenómenos estructurales. Los individuos y las organizaciones responden a estos fenómenos estructurales implementando estrategias que les permitan competir en el nuevo entorno. Las estrategias que se pueden implementar están limitadas a la tecnología disponible. Aquí es donde entra la tecnología de la información. Todas estas tecnologías nos permiten comunicarnos y relacionarnos de manera distinta lo que potencialisa nuevas estrategias.

Las organizaciones de negocios son básicamente en esencia mecanismos para la coordinación. Existen para guiar el flujo del trabajo, materiales, ideas y dinero. La forma en que se organizan esta determinada en gran parte por las tecnologías de coordinación disponibles. Cuando es mas barato realizar transacciones internamente dentro de las fronteras de la organización, las organizaciones crecen pero cuando es mas barato realizar estas transacciones externamente en el mercado, con organizaciones independientes, entonces las organizaciones permanecen pequeñas o reducen su tamaño.

Las tecnologías de coordinación de la era industrial el tren, el telégrafo, el carro, el teléfono, la computadora tipo mainframe, la fotocopiadora y el fax hacían que las transacciones internas fueran posibles y ventajosas. Las compañías eran

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