OCÉANO AZUL

OCÉANO AZUL

Nelcy Landero Gómez

Estudiante: udea

nelagonela@hotmail.com

Medellín Colombia

Tipo ensayo

Dentro de este documento inspira la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la innovación. La teoría de Chan Kim y Renée Mauborgnenos abre posibilidades de ampliar a nuevos mercados y nos enfoca en dos caminos; los océanos rojos que representan todos los modelos de negocios que conocemos y vemos a diario, mientras que los azules simbolizan las ideas que desconocemos.

El problema de los océanos rojos, se determinan como límites y reglas claras, los cuales los competidores nunca dejan de aparecer ya que antes no estaban, lo que conlleva a que tu crecimiento baje y que el juego de estrategias se convierta básicamente en la lucha por una porción más del mercado. En un contraste con lo anterior, nos introduce a la creación de océanos azules, lo cual nos permite generar valor a través de la innovación para ampliar los horizontes de nuestro mercado existente, eliminando la competencia y dictando nuestras nuevas reglas, a conveniencia y protección de nuestros mercados en normatividad y reglas de participación en los mercados.

De acuerdo con estos nuevos términos y estrategias de negociación, este punto es el punto de partida para una nueva intervención para tener éxito, de las empresas ni tampoco para crear nuestro océano azul.

El Cirque du Soleil no compitió con otros circos sino que creó un espacio antes desconocido en el mercado, en el cual la competencia perdió toda importancia. Apeló a un grupo de clientes completamente distinto: adultos y clientes corporativos dispuestos a pagar un precio varias veces más alto que el de los circos tradicionales por una experiencia de entretenimiento sin precedentes.

Océano azul nos brinda las pautas para crear nuevas estrategia en 4 pasos muy importante en la cual hay que poner en práctica si se quiere tener éxitos. Esto nos conduce a la formulación de una alternativa al proceso de planificación estratégica, la cual que queremos implementar. Cuanto más intensa es la competencia entre las empresas, más fuerte es el intento de personalización de la oferta de productos y servicios.

El inconveniente es, cuando las empresas compiten para conquistar las preferencias de los consumidores mediante una segmentación excesiva, se corre el riesgo de crear mercado-objetivo demasiado pequeño. Para maximizar el tamaño de los océanos azules, las empresas en lugar de concentrarse en los clientes, tienen que dirigir su mirada hacia los no-clientes; y, en vez de extremar su atención a las diferencias entre los clientes, deben potenciar los elementos comunes que todos ellos valoran.

A pesar de que el universo de no-clientes normalmente ofrece grandes oportunidades para instituir océanos azules, son escasas las empresas que se preocupan por conocer sus características con el fin de tratar de atraerlos y convertirlos en clientes. A grandes rasgos, puede decirse que existen dos niveles distintos de no-clientes: la diferencia entre ellos radica en la distancia relativa que cada uno mantiene en relación a nuestro mercado actual. Cuando una utilidad excepcional se combina con un precio estratégico, la posibilidad de ser imitado por la competencia se reduce. Para ayudar a los gestores a encontrar el precio oportuno para una oferta irresistible, los autores presentan la herramienta llamada el “túnel del precio”.

A modo de conclusión navegar con éxito en un o determinados mercados sobresaturados es ineludible mantenerse en alerta permanente, agregar que las empresas menos exitosas han seguido un camino, basado en un enfoque convencional: Su pensamiento estratégico está dominado

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