OCEANO AZUL

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMMINISTRACIÓN

ENSAYO

TÍTULO

NUEVOS PARADIGMAS PARA LA ADMINISTRACIÓN

AUTOR:

SÁENZ SALAZAR, Frank

ASESOR:

VILLAFUERTE VARGAS, Ruth

HUARAZ - PERÚ

2014

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN 2

ARGUMENTACION 3

CONCLUSIONES 12

BIBLIOGRAFÍA 13

INTRODUCCIÓN

Los paradigmas y liderazgo van de la mano, ya que el líder dirige dentro de los paradigmas, de las decisiones, las reglas, el sistema, que él cree que son las mejores dentro de la organización. Es muy importante para el gerente o líder poder tomar decisiones de cambios de paradigmas evaluando las situaciones que conlleven a mejoras, arriesgarse en un nuevo paradigma que aún no haya sido comprobado y como los mismos son los líderes estimularan a los otros a seguirlo.

El liderazgo empresarial de hoy en día se basa en el liderazgo carismático, el liderazgo cooperativo y en todo aquél liderazgo que no solo dirige la empresa hacia un fin positivo sino también un liderazgo que se preocupa realmente por sus empleados y/o equipo, y lo daremos a conocer con el trabajo de "LOS NUEVOS PARADIGMAS PARA LA ADMINISTRACIÓN."

El objetivo del siguiente ensayo es dar a conocer y entender que existen nuevos paradigmas y nuevos conceptos para una actividad gerencial acorde al siglo XXI.

El contenido que presentaremos en este ensayo es el OCEANO AZUL y explicaremos la diferencias entre océano azul y rojo, cómo desarrollar esta estrategia, los principios que de estrategia, como focalizarnos bajo esta nueva idea, etc.

La importancia de nuevos paradigmas hará que se introduzca nuevos conceptos que mejoren conceptos anteriores. Un paradigma es un modelo. Elaborar paradigmas forma parte de nuestra estructura de pensamiento, y también desafiarlos. Trata que tus paradigmas te den alas, no cadenas.

Este trabajo está realizado para observar que hay nuevos paradigmas, con los cuales, los líderes pueden emplear una mejor forma de manejar las situaciones en una organización. Veremos como los nuevos paradigmas formarán y pondrán nuevos conceptos en la forma de dirigir una organización.

“Ser líder significa, sobre todo, tener la oportunidad

de crear una diferencia importante en la vida

de quienes permiten a los líderes liderar”

Max De Pree

ARGUMENTACION

Según Correa (2009) Kim y Mauborgne ven al mundo empresarial como dos océanos, uno rojo y otro azul; La razón de los colores es muy simple, en el Océano rojo las reglas del juego ya están establecidas y son conocidas por todos los participantes, aquí se encuentran el grosor de las empresas actuales como Chrysler, Ford, Nissan etc., que luchan una guerra encarnizada día a día para lograr tener un posicionamiento en el mercado y obtener utilidades, mismas que se ven menguadas por la gran cantidad de competidores y barreras a la entra que enfrentan muchas industrias, esto ocasiona estandarización y decremento en la utilidades; en cambio en el océano azul hay calma, se encuentran aquellas empresas como Cirque du Soleil, Starbucks, Curves y IPod que crearon su propio mercado y por lo tanto no hay competidores, hay innovación de valor1, las reglas del juego las están implementando ellos mismos.

De acuerdo con Negocios (2006) y Sperat (2007) el objetivo principal de la estrategia de océano azul es reducir los costos lo más posible e incrementar el valor que el consumidor final le dé al producto, es decir, debe haber innovación en el producto, para lograr todo ello, es importante que el empresario comprenda las diferencias para lograr un diferencia, por ende, se muestran las diferencias entre ambos en el siguiente cuadro.

Según Kim Cham, las diferencias entre el océano azul y el océano rojo son las siguientes:

OCÉANO ROJO

 Economía basada en competencias

 Depredación de competidores

 Explotación de la misma demanda

 Diferenciación (innovación o bajo costo)

 No hay generación de innovación

 Crecimiento limitado

 Foco de estrategia, la competencia

OCÉANO AZUL

 Innovación en valor, curva de valor

 Creación de nuevos espacios libres de competencia, por lo que es irrelevante

 Creación de nueva demanda

 Cambio de paradigma, se busca la diferenciación (innovación) al menor costo

 Definición de nuevas fronteras

 Movimiento estratégico de mercado

 Enfoque sistemático

Según Consultoria-pyme.com (2004) Para que una empresa logre encontrar o más bien crear su océano azul debe dejar de tratar de predecir las tendencias de la industria, también debe evitar la prueba/error, más bien, se debe enfocar en la formulación de una estrategia que logre ampliar sus propios horizontes y por ende los del mercado, para lo cual la empresa se deberá guiar en el siguiente procedimiento.

 La empresa debe dejar de luchar solamente contra sus competidores directos, sino también se debe preocupar y enfocarse en los competidores con productos sustitutos, ya que a fin de cuentas el consumidor tienen una amplia gama de opciones que los incluye a ambos. Por ejemplo, la competencia de una taquería no solamente son las demás taquerías, sino todos los restaurantes, cines y los lugares a donde las personas pueden ir a distraerse y pasar un buen rato.

 Los océanos azules no necesariamente surgen de industrias alternativas, también lo pueden hacer desde su misma industria, es decir, se puede crear un segmento de mercado dentro de una industria ya existente. Por ejemplo un auto de lujo de una buena marca al precio del segmento de mercado.

 Cambiar un mercado objetivo por otro, es decir, cambiar las estrategias del juego y por lo tanto el mercado puede expandirse

 Analizar la cadena de valor, identificar problemas en la cadena de producción, de mantenimiento o de atención al cliente.

 No enfocarse en la relación calidad-precio, buscar ir más allá, como buscar un sentimiento o emoción del cliente.

Correa (2009) se refiere a identifica dónde invierte la competencia, es decir, determinan los factores clave de éxito, una vez que se ha logrado el objetivo es buscar nuevos factores de éxito para crear un nuevo “océano azul”

Según Sperat, (2007) es una herramienta que ayuda en el diagnóstico y ejecución de la estrategia de OA, ya que en primera instancia captura el estado actual del “juego competitivo” del mercado y ayuda a identificar en que puntos clave invierte la competencia, es decir, los factores clave sobre los que la competencia tiene su “diferenciación”.

En el eje de las “x” o eje horizontal se colocan las siguientes variables: precio, enología, marketing, edad, bodega, complejidad y variedad; mientras que en el eje de las “y” o eje vertical se mide: la intensidad de cada factor, y sea alto, medio o bajo. De tal forma que se construye una curva de valor.

EL TUNEL DE PRECIO está relacionado con asegurar la viabilidad del nuevo océano azul, es una herramienta de apoyo para determinar el precio del producto en relación con el valor del mismo. Esto implica la interrelación de la exclusividad (barreras a la entrada, protección de patentes) y a la competencia misma, la cual se presenta en los negocios del mismo sector o sustitutos.

Según Sperat (2007) para lograr crear los cuatro elementos de valor, antes que nada la empresa debe plantearse los siguientes cuestionamientos: ¿Qué factores deberán ser creados, algo que la industria nunca haya ofrecido?, ¿qué factores deberán de ser reducidos lo más posible, muy por debajo de los estándares de la industria?, ¿qué factores dados por sentados deberán ser eliminados? Y ¿cuáles deberían ser aumentados muy por encima del estándar de la industria?, de ahí que las cuatro acciones sean:

• CREAR, descubrir fuentes de valor, con lo que se generará una nueva demanda y por ende el precio estratégico de la industria se verá desplazado.

• REDUCIR, todos aquellos factores que se crearon con el afán de vencer a la competencia pero que finalmente no tuvieron ninguna repercusión sobre la misma, ya que fueron sobre-diseñados.

• ELIMINAR, todos aquellos factores utilizados por la competencia de manera tradicional y que hasta cierto punto las diferencia de las demás.

• AUMENTAR, descubrir y eliminar los compromisos que la industria “obliga” a sus clientes a obtener. Todo lo anterior se puede hacer mediante el uso de diversas herramientas convencionales que sirven para el diagnóstico empresarial estratégico como: análisis de los factores macroeconómicos, ciclo de vida del producto, Análisis de la inecuación de valor, Análisis del estado de la competencia o hiperocompetencia.

Para Sperat (2007) LA MATRIZ C-R-E-A es la tercera herramienta para la creación de una empresa con océano azul y es complemento de la cruz de cuatro acciones, aquí las empresas no sólo se ven obligadas a contestar las preguntas que la cruz propone, sino que deben actuar sobre ellas con la finalidad de generar nuevas curvas de valor.

 La empresa debe buscar al mismo tiempo la diferenciación y la reducción de costos para romper con la idea del valor-costo.

 La matriz señala aquellas empresas que se enfocan como la mayoría en incrementar y crear, lo que provoca un incremento en los costos de producción y un sobre-diseño en el producto, lo que en muchas ocasiones

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