ORGANIZACIONAL

UNIDAD 2

ESTUDIO ORGANIZACIONAL

Es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. Es una disciplina científica a cuya base de conocimientos se agrega constantemente una gran cantidad de investigaciones y desarrollos conceptuales. Pero también es una ciencia aplicada, ya que la información sobre prácticas efectivas en una organización puede extenderse a muchas otras y dejar así el departa mentalismo.

Es un campo de estudio porque es una especialidad delimitada y con un conjunto común de conocimientos que estudia tres determinantes del comportamiento de las organizaciones: individuos, grupos y estructura. Aplica el conocimiento obtenido acerca de los individuos, los grupos y el efecto de la estructura en la conducta, con la finalidad de un mejor funcionamiento en las organizaciones. El comportamiento organizacional se interesa particularmente en las situaciones que atañen al empleo.

PLANEACION DEL ESTUDIO ORGANIZACIONAL

Los administradores pueden diseñar un programa de cambio organizacional teórico profundo y, sin embargo, no lograr ninguno de los resultados anticipados debido a que pasaron por alto la importancia de proporcionar motivación, reforzamiento y retroalimentación a los empleados. Estos principios de aprendizaje sirven para descongelar el viejo aprendizaje, infundir uno nuevo y recongelarlo.

Descongelar el viejo aprendizaje requiere personas que deseen aprender nuevas formas de pensar y actuar. Descongelar se relaciona directamente con la resistencia al cambio. Los individuos pueden negarse a aceptar que necesitan adquirir más habilidades para un trabajo en particular o una mayor comprensión de los problemas de otras unidades de la empresa.

Rechazan la necesidad o la disminuyen porque consideran que al aceptarla admiten que no son tan competentes en sus puestos.

Es responsabilidad de la administración mostrar a los empleados por que deberían desear el cambio.

El movimiento hacia el nuevo aprendizaje requiere capacitación, demostración y atribución de facultades.

Mediante la capacitación y la demostración de lo apropiado de ésta, los empleados pueden ser facultados para asumir comportamientos que antes solo podían imaginar. Los nuevos comportamientos deben ser enseñados en forma sensible y cuidadosa.

El comportamiento aprendido se recógela mediante la aplicación del reforzamiento y la retroalimentación.

El reforzamiento también puede ocurrir cuando el conocimiento o la habilidad adquiridos en un programa de capacitación son impartidos a través de un curso refrescante.

La administración debe tener cuidado de que al transferir al trabajador al sitio real de trabajo no se pierda lo que aprendió en el sitio de capacitación.

Una estrategia que se puede emplear para mantener las perdidas a un mínimo es hacer que el sitio de capacitación sea similar al ambiente de trabajo real. Otra estrategia es recompensar el comportamiento recientemente aprendido. Si los colegas y superiores de las personas recién capacitadas reconocen y refuerzan las nuevas ideas o nuevas habilidades, las alentarán a continuar con el nuevo comportamiento.

Si los colegas y superiores se comportan en forma negativa, desalentarán a las personas recién capacitadas de persistir con los intentos de utilizar lo que han aprendido. Ésta es una de las razones por las que se sugiere que los superiores sean capacitados antes que los subordinados.

RECOPILACION DE DATOS

Los agentes de cambio facilitan la fase del diagnostico reuniendo, interpretando y presentando datos. Aunque la precisión de los datos es muy importante, la forma en que los datos son interpretados y presentados también es importante.

Una acción apropiada necesariamente es precedida por un diagnostico de los síntomas del problema. No hay una formula para hacer un diagnostico preciso, pero las siguientes preguntas muestran al administrador o al agente de cambio la dirección correcta:

1. ¿Cual es el problema de acuerdo con los síntomas del mismo?

2. ¿Que debe cambiarse para resolver el problema?

3. ¿Que resultados se esperan del cambio y como se medirán?

Además del diagnostico de los problemas organizacionales, los problemas de los empleados individuales también pueden y deben ser evaluados. La identificación de los problemas de los empleados individuales se logra por medio de entrevistas e información del departamento de personal. Las evaluaciones de desempeño indican dichos problemas y a menudo requieren que se busquen mas detalles.

El proceso de acopio de datos puede obtener información en distintas formas. Cinco métodos distintos son útiles para diversos propósitos.

1. Los datos de cuestionarios se pueden obtener de grandes números de personas.

2. Las observaciones directas pueden ser tomadas del comportamiento real en el lugar de trabajo.

3. Puede entrevistarse a individuos seleccionados en puestos clave.

4. Se pueden organizar talleres con grupos para explorar diferentes percepciones de problemas.

5. Se puede examinar los documentos y registros de la organización para obtener información de archivo y actual

ANALISIS DE DATOS

La interpretación y la presentación generalmente se logran en una o dos formas. Primero, los datos son analizados con un grupo de administradores superiores, a quienes se les pide hacer su propio diagnostico de información; o, segundo, los agentes del cambio pueden presentar sus propios diagnósticos sin hacer explícitos sus marcos de trabajo específicos para analizar los datos. Una dificultad con el primer método es que la alta administración tiende a ver cada problema en forma separada.

Cada administrador visualiza su problema como el de mayor importancia y no reconocen otras áreas problemáticas. El segundo método tiene problemas inherentes de comunicación. Los agentes de cambio externos a menudo tienen dificultad con el segundo método debido a que se sumergen mas en la teoría y en diversos marcos conceptuales que son menos realistas de lo que los administradores quisieran.

FORMULACION DE RECOMENDACIONES

1. Tres métodos de cambio

Tipos de programas de cambio Resultados que se esperan del mejoramiento

Cambios estructurales • Simplificación del trabajo

• Enriquecimiento del trabajo

• Descripción del puesto

• División en departamentos • Satisfacción

• Moral

• Desempeño

Cambios conductuales • Construcción de equipos

• Entendimiento intercultural para el manejo de la diversidad. • Comunicaciones

• Actitudes

• Conciencia personal

• Solución de problemas

Cambios tecnológicos • Robótica

• Automatización

• Conectividad inalámbrica • Eficiencia

• Producción

• calidad

IMPLANTACION Y EVALUACION

El cuestionamiento apreciativo utiliza el arte y la practica de hacer preguntas de interrogatorio que pueden fortalecer la capacidad de un individuo o una organización para anticipar, aprovechar e iniciar un potencial positivo.

El proceso de cuatro etapas comienza con descubrir o apreciar lo que es "mejor" en la situación actual que se esta examinando.

Esto podría incluir determinar lo que a los empleados les agrada acerca de su trabajo, unidad o colegas. Conforme evoluciona este análisis, surge la siguiente etapa, el soñar. ¿Qué seria el ideal del trabajo, la unidad o el colega?

Hablar acerca de ideales y del valor de estar en una situación ideal cambia el proceso a la tercera etapa: diseñar o intercambiar pensamientos y eventualmente elaborar y construir con otros un modelo colectivo de lo que, en términos de horarios, expectativas, papeles, responsabilidades, recompensas y metas, seria un grupo, equipo o entorno de trabajo ideal. Una vez que se concibe, analiza, modifica y se produce el modelo ideal, el enfoque se cambia a la cuarta etapa, la de entrega. Ahora es el momento de establecer un plan, una estrategia de ejecución y un conjunto de metas para la situación que se esta examinando. En lugar del "ideal" la cuestión es ahora acerca de la situación o entorno real.

La implantación del cambio propuesto tiene dos dimensiones:

• sincronización y

• alcance.

Sincronizar es saber cuando hacer el cambio. El problema de la sincronización es estratégico; depende de diversos factores, particularmente del ciclo operativo de la organización y del trabajo de base que ha precedido al cambio.

El alcance es saber hasta que punto se debe cambiar algo. Un cambio de magnitud considerable no debe competir con las operaciones ordinarias. Podría ser más fácil de implementar durante un periodo tranquilo. Por otro lado, si el cambio es fundamental para la supervivencia de la organización, entonces es adecuada la implementación inmediata.

El alcance del cambio depende de la estrategia del cambio. El cambio puede ser implementado a través de la organización y establecerse con rapidez. O puede ser ingresado a la administración nivel por nivel, departamento por departamento.

La estrategia de un cambio en fases limita el alcance pero proporciona retroalimentación para cada implementación posterior y es más factible que pueda resultar un cambio exitoso.

Como los individuos visualizan el cambio en formas distintas (su intención,

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