Oro gris

Oro gris

Lorenzo Hormisdas Zambrano Treviño sabía que la compañía de cemento que su abuelo había fundado tenía dos caminos: comprar o vender.

Zambrano Treviño y su equipo cercano optaron por comprar y crecer. Primero se apertrecharon en su propio territorio, después en el ámbito internacional.

En el trayecto transformaron una empresa de 300 millones de dólares, en una empresa global que factura casi 25000 millones de dólares anuales. La tercera cementera del mundo, tiene actividades en 50 países, con más de 67000 empleados y sus acciones forman parte de los principales portafolios de inversión en todo el mundo.

La compra que colocó a Cemex en el tipping point o punto de inflexión, se realizó el 27 de julio de 1992, cuando la aristocrática familia Serratosa vendió sus cementeras en territorio español y los mexicanos la compraron.

Lo más importante de esa adquisición no fue la expansión de la base productiva, sino que a partir de ella se inició un proceso de compras y fusiones, basadas en un viejo dicho comercial del norte de México: “con la leche se paga la vaca”.

La operación Sansón y Valenciana les permitió, además, sentar una cabeza de playa en Europa, lo que les daría acceso al crédito desde un país con grado deinversión, como lo tenían sus rivales y no desde México, cuyas recurrentes crisis económicas encarecían dicho costo.

Las acciones de CEMEX descendieron 25% en medio de un rudimentario proceso de comunicación con los inversionistas.

Los bancos españoles, en lugar de abrir las llaves de los créditos, silenciosamente empezaron a cerrarlas para los recién llegados. Zambrano; Gustavo Caballero, su financiero; José Domene, el entonces operador internacional; Armando J. García y Héctor Medina, los estrategas, y Raúl Rivera, el consultor externo del Boston Consulting Group, aguantaron la presión.

Ante la fría recepción Ibérica, se apoyaron en quienes sí confiaban en ellos: JP Morgan y CITIBANK.

Zambrano recibió de su antecesor una de las pocas compañías regiomontanas que no se habían engolosinado con los petrodólares y estaba dispuesto a correr riesgos, así que era un cliente natural para JP Morgan.

En el edificio de CEMEX, en la oficina original del propio Lorenzo Zambrano, se llevaba a cabo una reunión trascendental para el futuro de la compañía. Los ingenieros Armando J. García, Héctor Medina y Raúl Rivera Andueza, analizaban el futuro de Cementos Mexicanos.

Medina, había preparado una presentación en acetatos para el Consejo de la Compañía, misma que revisaba con sus jefes y en la que prevalecían dos conceptos: proteger el negocio base y posicionarse para ser competitivos.

-La supervivencia depende de que nos concentremos en la producción de cemento y de mejorar la posición competitiva ante amenazas internacionales- concluyó Medina. Coincidió con él Armando J. García.

-La industria se está transformando a nivel global y se van a enfrentar a competidores mayores, así que o se transforma CEMEX en un líder mundial, o se busca el momento razonable para salir- agregó Rivera.

Zambrano los escuchó a todos, y concluyó diciendo que el nunca vendería la empresa que había fundado su abuelo.

A finales de la década de los ochenta, la gran cementera que simboliza el poder británico en el sector, Blue Circle, había empezado a retraerse de sus operaciones internacionales para concentrarse en las europeas. Empezó vendiendo sus plantas en Australia y Nueva Zelanda, siguió con Brasil y al llegar a América del Norte vendió parte de sus activos en Canadá a la compañía cementera francesa Lafarge.

No era improbable que los ingleses buscaran vender a la competencia europea su participación en México dentro del Grupo Tolteca. Sólo la estrategia del equipo de Lorenzo H. Zambrano lo impidió.

Bernardo Quintana recibió una llamada de su colega regiomontano en la que le pidió verlo a solas. El hijo del fundador de ICA decidió citarlo en su casa a desayunar. Ingenieros Civiles Asociados había comprado 31% de la acciones de cemento

Tolteca.

Años después, el cambio de dirección en la política económica gubernamental, hacia posible que al salir Blue Circle de la sociedad, ICA pudiera intentar la compra de sus acciones, que equivalían a 49% de la compañía.

A finales de 1988, los socios de Grupo Tolteca acordaron que, de venderse la compañía, cada uno tendría derecho a ejercer una primera opción de compra en la que se pagaría un precio igual por cada acción. Meses después, Blue Circle informó a ICA que podría coordinar una oferta de uno de sus competidores europeos para quedarse con el total de la compañía.

Zambrano se sinceró con Quintana, le preguntó si estaban interesados y en condiciones de comprar el tanto de los ingleses y cuando Quintana le respondió que no, le pidió entonces que le ayudara a comprar cementos Tolteca.

No iba ser fácil. Blue Circle prefería una operación entre europeos. Juntos Zambrano y Quintana decidieron la estrategia: ICA compraría el tanto de sus socios con financiamiento de CEMEX y enseguida le venderían la mayoría de las acciones.

La operación se mantendría en el mayor de los secretos. El trato se selló de palabra días después en un encuentro en el Club de Banqueros entre Zambrano y Gilberto Borja, socio del padre de Bernardo y, como él, fundador de ICA.

CEMEX pagó 95 dólares por tonelada de capacidad instalada. Con la estrategia en marcha, Zambrano regresó a

Monterrey y citó en su oficina al financiero de la compañía, Gustavo Caballero, hombre que se ganaba fácilmente la simpatía de sus interlocutores porque “hacía fáciles, las cosas difíciles”.

Eso hizo precisamente cuando Zambrano le informó que había que juntar cerca de 500 millones de dólares para la operación de Tolteca.

Violy McCausland, jefa de fusiones y adquisiciones para América Latina en el equipo de JP Morgan, supervisó milimétricamente –junto con Caballero- la operación, hasta que los abogados prepararon los papeles necesarios y citaron para la primera semana de Julio de 1989 a representantes de ICA y de Blue Circle en Nueva York para firmarlos.

Hasta ese momento, el nombre de la compañía dirigida por Lorenzo H. Zambrano no se había pronunciado, pero al salir del edificio, una de las secretarias cometió la indiscreción de decir en voz alta. Ante el grupo que se retiraba, que ya había llegado la limusina para los de CEMEX. Los representantes de Blue Circle se desconcertaron, pero era demasiado tarde: el trato estaba cerrado.

Zambrano había tomado la dirección de Cementos Mexicanos cuando ésta dominaba 33% del mercado mexicano, con la compra de Tolteca acaparó 67% del mercado cementero en México.

De 1985 a 1990, la empresa dirigida por Zambrano se había concentrado en definir una estrategia, enfocarse solo en el cemento y consolidar su posición

Monterrey y citó en su oficina al financiero de la compañía, Gustavo Caballero, hombre que se ganaba fácilmente la simpatía de sus interlocutores porque “hacía fáciles, las cosas difíciles”.

Eso hizo precisamente cuando Zambrano le informó que había que juntar cerca de 500 millones de dólares para la operación de Tolteca.

Violy McCausland, jefa de fusiones y adquisiciones para América Latina en el equipo de JP Morgan, supervisó milimétricamente –junto con Caballero- la operación, hasta que los abogados prepararon los papeles necesarios y citaron para la primera semana de Julio de 1989 a representantes de ICA y de Blue Circle en Nueva York para firmarlos.

Hasta ese momento, el nombre de la compañía dirigida por Lorenzo H. Zambrano no se había pronunciado, pero al salir del edificio, una de las secretarias cometió la indiscreción de decir en voz alta. Ante el grupo que se retiraba, que ya había llegado la limusina para los de CEMEX. Los representantes de Blue Circle se desconcertaron, pero era demasiado tarde: el trato estaba cerrado.

Zambrano había tomado la dirección de Cementos Mexicanos cuando ésta dominaba 33% del mercado mexicano, con la compra de Tolteca acaparó 67% del mercado cementero en México.

De 1985 a 1990, la empresa dirigida por Zambrano se había concentrado en definir una estrategia, enfocarse solo en el cemento y consolidar su posición

Cemex way, es el concepto que por primera vez se utiliza en documentos de la compañía del año 2001 para referirse a la manera como se organiza el esfuerzo general de mejora continua en el financiamiento, la producción y la disminución del cemento. La idea es manejar la base de conocimiento corporativo con mayor eficacia, identificar y generalizar mejores prácticas, estandarizar los procesos de negocios, instituir tecnologías de la información en todos los procesos y fomentar la innovación.

Antes del 2001 Cemex tenia facultades que muchas empresas internacionalmente no tenían,” hacer bien el cemento es necesario, pero no suficiente” es lo que dice zambrano cuando se le preguntan sobre Cemex way. Innovar cualquier proceso de la compañía es un propósito que los ejecutivos le destinan tiempo, dinero y atención. Generando ideas propias para procesos particulares, tiene 80 plantas de cemento y 2,500 de concreto que controla Cemex en 50 países del mundo.

En el distrito federal se encuentra el centro de tecnología cemento y concreto. La compañía ha desarrollado 11 tipos especiales de concreto de alto desempeño que van desde un antideslave hasta uno llamado acuicreto; la innovación no solo es mejorar el material, el cemento y el concreto sino buscar eficiencia en la elaboración.

El cemento

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