Planeacion Financiera

Los objetivos a largo plazo y la relación de éstos, con los de mediano y corto plazo (planes financieros A c/p), m/p Y l/p.

 La planificación financiera a largo plazo o estratégica, se preocupa de cuestiones de expansión, evolución tecnológica, localización o diversificación, entre otras. Ejemplos de presupuestos parciales son el presupuesto de inversiones, el de I+D o el de publicidad.

 Una planeación financiera a mediano plazo se requiere para:

Poder apreciar oportunamente los márgenes de acción de política financiera para los años futuros,

Detectar y corregir oportunamente desarrollos fallidos a más largo plazo en la política financiera.

Motivo inmediato para la introducción de la planeación financiera a mediano plazo fue un elevado déficit presupuestario.

Poder tomar en cuenta en las decisiones presupuestarias anuales el probable desarrollo financiero a mediano plazo

Poder reconocer oportunamente en su totalidad la dimensión financiera de nuevas leyes, disposiciones y reformas.

 La planificación financiera a corto plazo o táctica consiste en la evaluación de los movimientos financieros y la situación financiera esperada en un plazo de tiempo máximo de un año.

Esta planificación utiliza como técnica los presupuestos operativos, esto es, los que se elaboran para el plazo corto, normalmente un año.

La planificación financiera táctica se preocupa por cuestiones de liquidez, gestión del circulante o política de precios, entre otras. Así, se refiere a funciones concretas, por ejemplo presupuesto de compras, inversiones, ventas, o al conjunto de la empresa, como la cuenta de resultados prevista para el próximo trimestre.

El plan financiero constituye la expresión cuantitativa en términos monetarios, del plan a largo plazo de la empresa (plan estratégico).

Su importancia reside en que representa una síntesis conjugando las estrategias seleccionadas con los fondos necesarios para llevarlas a cabo, así como sus fuentes de financiación.

Si necesita mayores posibilidades, recomendación de aspectos tácticos del plan:

 Modificación del calendario de inversiones.

 Alteración de las políticas de endeudamiento o autofinanciación, etc.

Recomendación de aspectos estratégicos del plan:

 Plan de inversiones/desinversiones.

 Objetivos de crecimiento a Largo Plazo.

Si necesidades mayor posibilidades

Recomendación de aspectos estratégicos:

 Potencias su crecimiento

 Reforzar su estructura financiera

Cuando los planes estratégicos contienen diversas alternativas posibles, los planes financieros ligados a cada uno de ellas proporcionan un elemento de evaluación conveniente.

Permite analizar la vulnerabilidad de la empresa ante los cambios imprevisto en el entorno:

 Caída de la demanda.

 Alza en los costes.

 Retraso en la entrada en explotación de las inversiones.

 Endurecimiento de los mercados financieros.

 Permite también analizar la flexibilidad y capacidad de adaptación de la empresa ante estas circunstancias u otras posibles.

 Se entrega en aspectos esenciales o “estratégicos” de la empresa

 Intenta evitar descender al plano operativo o detalles a corto plazo (clase de presupuesto), que aun siendo importantes, podrían hacer perder la visión del conjunto (parálisis por el análisis).

Organización previa a elaboración de presupuestos

Etapas de la preparación del presupuesto

El empresario recurre al presupuesto como herramienta de planeamiento y control, deben considerarse las etapas siguientes en su preparación, cuando se tenga implantado el sistema o cuando se trate de implementarlo.

 Pre iniciación.

 Elaboración del presupuesto.

 Ejecución.

 Control.

 Evaluación.

1. Pre iniciación.

En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos en vigencias anteriores, se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la gestión gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado, márgenes de utilidad, rentabilidad, participación en el mercado, etc.), se efectuara la evaluación de los factores ambientales no controlados por la dirección y se estudia el comportamiento de la empresa. Este diagnostico contribuirá a sentar los fundamentos del planteamiento, estratégico y táctico, de manera que exista objetividad al tomar en los campos siguientes:

• Selección de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y/o diferenciación.

• Selección de las opciones del crecimiento: intensivo, integrado o diversificado.

La escogencia de las estrategias competitivas o de las opciones de crecimiento interpreta la naturaleza de los objetivos generales y específicos determinados por la dirección.

2. Elaboración del presupuesto.

En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos en vigencias anteriores, se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la gestión gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado, márgenes de utilidad, rentabilidad, participación en el mercado, etc.), se efectuara la evaluación de los factores ambientales no controlados por la dirección y se estudia el comportamiento de la empresa. Este diagnostico contribuirá a sentar los fundamentos del planteamiento, estratégico y táctico, de manera que exista objetividad al tomar en los campos siguientes:

• Selección de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y/o diferenciación.

• Selección de las opciones del crecimiento: intensivo, integrado o diversificado.

La escogencia de las estrategias competitivas o de las opciones de crecimiento interpreta la naturaleza de los objetivos generales y específicos determinados por la dirección.

3. Ejecución.

La ejecución presupuestal pone en ejecución todas esas actividades u obras contempladas en el presupuesto, de modo de ejecutarlo todo o sea invertirlo todo tal y como se había planeado, o sea logrando los objetivos proyectados para alcanzar las metas propuestas.

Si el presupuesto no se ejecuta en su totalidad, esto se achaca siempre a negligencia, desidia e ineficiencia y significa que se dejaron de realizar obras, no se lograron todos los objetivos ni se alcanzaron las metas. Pero ejecutar el presupuesto en su totalidad tampoco significa el éxito en todo porque los costos pueden haber variado con el paso de los días y el dinero presupuestado no alcanzó o porque las obras se complicaron más de lo previsto por causas naturales y otras y se consumió el presupuesto sin lograr realizarlas en la forma prevista. Pero cuando menos se realizó la ejecución presupuestal y a la institución o empresa no se le puede achacar negligencia.

4. Control.

Es un conjunto de procedimientos y recursos que usados con pericia y habilidad, sirven a la ciencia de la administración para planear, coordinar y controlar, por medio de presupuestos, todas las funciones y operaciones de una empresa con el fin de que obtenga el máximo r4endimiento con el mínimo de esfuerzo.

5. Evaluación.

conjunto de procesos de análisis para determinar sobre una base continua en el tiempo, los avances físicos y financieros obtenidos a un momento dado, y su comparación con el Presupuesto Institucional Modificado (PIM), así como su incidencia en el logro de los objetivos institucionales.

Muestra que las experiencias obtenidas con el aporte del control retroalimenta el proceso de planeamiento y, por consiguiente, tiene continuidad en el tiempo.

El periodo de elaboración presupuestos

La determinación del lapso que abarcarán los presupuestos dependerá del tipo de operaciones que realice la empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se desee, ya que a más tiempo corresponderá una menor precisión y análisis. Así pues, puede haber presupuestos:

 A corto plazo:

Son los que se realizan para cubrir la planificación de la organización en el ciclo de operaciones de un año. Este sistema se adapta a los países con economías inflacionarias.

 A largo plazo: en lo posible

Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.

La participación de diferentes departamentos de la empresa y los trabajos previos de estos.

RESPONSABILIDAD, PREPARACIÓN, MANEJO Y ADMINISTRACIÓN

La responsabilidad de la elaboración del Control Presupuestal, se delega en una persona que habrá de fungir como Director del mismo. El director del Presupuesto deberá ser alguien que posea amplios conocimientos y experiencia sobre la empresa y en este tipo de trabajos, necesita estar compenetrando del Sistema Contable de la entidad, su organización, operaciones que practica, problemas en la administración, etc., por lo que normalmente se designa para dicho puesto a un contador público o a un licenciado en administración, quien puede ocupar el puesto de contralor o de director de finanzas.

Cabe aclarar, que aunque es en el director del presupuesto sobre quien recae la responsabilidad de la elaboración del mismo, para cumplir su cometido, necesita de la colaboración de todo el personal de la compañía, para lo cual es conveniente que los ejecutivos tengan bajo su cargo

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