Presupuesto

1.1 PLANEACIÓN.

1.1.1 DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN

Al respecto (Burbano 2005) afirma que:

El punto de partida de la planeación lo constituye la definición de la misión y la visión de la organización. Aunque es difícil dar una receta genérica y sólo en la práctica cada organización encontrará la definición que más se acerque a sus pro¬pias condiciones, podría decirse que la misión es la expresión de la razón de ser de la organización y lo que constituye su valor agregado para su entorno. La visión será una proyección anhelada de la organización en la que se visualizan los sueños e ideales a lograr en un horizonte de largo plazo, considerando la satisfacción de las aspiraciones de todos los constituyentes de la entidad.

El siguiente nivel de la planeación estratégica lo constituye la especificación de los objetivos generales de la empresa, los cuales expresan la forma en que la visión se va a ir materializando en un horizonte de mediano plazo. Estos objetivos se van hacien¬do más concretos al derivar de ellos los objetivos de cada una de las áreas en el corto plazo. Los objetivos generales y por áreas serán la base de la especificación de los programas de cada área y los proyectos especiales que apoyarán a la organización hacia el logro de la visión.

Los presupuestos se hallan en el nivel más detallado de la planeación al constituir una expresión financiera de los resultados esperados, en tiempo y económicos, para la entidad y cada una de sus áreas. Este aspecto de concreción le da al presupuesto una importancia fundamental porque el acierto en sus pronósticos y la fidelidad en su eje-cución determinarán el éxito o fracaso de la planeación. De esta importancia se deriva la necesidad de organizar un sistema de información que reporte oportunamente la ejecución presupuestal y que permita hacer el seguimiento con respecto a las opera-ciones, los insumos, lo producido, los resultados obtenidos y su reflejo en la situación financiera. La información asume un rol fundamental para el control pues permite espe-cificar los resultados, interpretar las cifras acumuladas e individualizar las responsabi-lidades. De esta manera la información permite hacer el monitoreo de las actividades, el acompañamiento necesario para el logro de las metas, la toma de decisiones correctivas en caso de que circunstancias nuevas exijan el replanteamiento sobre la marcha, y finalmente, el seguimiento de los acuerdos exigidos por tales replantea¬mientos. La figura 1.3 resume la participación de los diferentes niveles de la organiza¬ción en la determinación de la planeación estratégica y su concreción hasta llegar al nivel de los presupuestos; resalta la labor del sistema de información como un flujo que retroalimenta los diferentes niveles y permite la toma de decisiones.

Al respecto (Welsch, Hilton, Gordon, Rivera, 2005) se refieren:

La planificación por la administración superior es un proceso continuo porque una proyec¬ción planificada nunca puede considerarse como el producto final y definitivo. Debe ser modifi¬cada al cambiar las condiciones y disponerse de nueva información.

Las decisiones de planificación son interdependientes y deben dividirse de conformidad con las subdivisiones operacionales u organizacionales de la entidad. Por lo tanto, la planificación si¬gue las líneas de autoridad y responsabilidad en la empresa. Esta subdivisión significa que hay una serie secundaria de decisiones de planificación (y un plan consecuente) para cada gerente de la entidad (es decir, para cada área o centro de responsabilidad), desde los más altos niveles de la administración hasta los más bajos. Esto hace posible la aplicación efectiva e integrada del con¬cepto de alimentación adelantada.

Cada faceta de la planificación debe abarcar una evaluación, o una reevaluación, de las va¬riables relevantes, o pertinentes (tanto las controlables como las no controlables, según se apre¬cia en el recuadro 1-3), pues las mismas tendrán impactos importantes sobre la planificación de objetivos y metas realistas. El desarrollo de los objetivos generales de la empresa es el nivel más fundamental de la toma de decisiones en el proceso de planificación. Los objetivos expresan el estado futuro general, a largo plazo, de la compañía. Por ejemplo, los objetivos para una empre¬sa fabricante deben relacionarse con aspectos básicos como la amplitud de las líneas de produc¬tos, la calidad del producto, las expectativas de crecimiento, las responsabilidades para con los dueños, las expectativas económicas, las relaciones y actitudes de los empleados y las responsa¬bilidades sociales. Los objetivos expresan, pues, el estado futuro deseado para la entidad y los re¬sultados finales de sus actividades.

El siguiente nivel de planificación se conoce como las metas, las cuales representan los ob¬jetivos generales enfocados con mayor definición, especificando explícitamente: a) las dimensio¬nes de tiempo para el logro, b) las mediciones cuantitativas y c) la subdivisión de las responsabi¬lidades. Por ejemplo, las metas expresarían explícitamente detalles como los siguientes: dentro de tres años, el nuevo producto que se está desarrollando será presentado en el mercado; la meta de rendimiento sobre la inversión para el próximo año será de 15 por ciento; y la meta de utilidad para el producto A es de 5 por ciento de las ventas para el año entrante (es decir, el presupuesto que ahora se está elaborando).

Para establecer la base en la que ha de apoyarse el logro de los objetivos y las metas especí¬ficas de la empresa, la administración debe desarrollar estrategias, que deberán ser perseguidas por la empresa. Las estrategias especifican el "cómo", detallan el plan de ataque a emplearse en la persecución operacional de las metas. Por ejemplo, las estrategias para una compañía tal vez consideren ampliar el territorio de ventas actual, reducir el precio de venta para atraer un mayor volumen, aumentar la publicidad y financiar la ampliación proyectada mediante deuda, en lugar de capital.

Por último, el nivel más detallado de la planificación tiene lugar cuando la administración operacionaliza los objetivos, las metas y las estrategias ya establecidos, incorporándolos al plan de utilidades, que es una expresión financiera y narrativa de los resultados esperados de las deci¬siones de planificación. Se le llama plan de utilidades (o sea el presupuesto) porque explícitamen¬te manifiesta las metas en términos de expectativas de tiempos y resultados financieros esperados (rendimiento sobre la inversión, utilidad, costo) para cada segmento principal de la entidad. Los planes típicos de utilidades establecen el contenido y formato de los informes de control inter¬no con respecto a las operaciones, los insumos, las salidas de producción y la situación financiero.

Al respecto (Cheroi 2008) nos dice:

Antes de iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social, así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que éste funcione eficazmente. Esto sólo se puede lograr a través de la planeación. Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administración por demás fortuita e improvisada.

Por estas razones es que la planeación precede a las demás etapas del proceso administrativo, ya que planear implica hacer la elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro.

La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecución depende en gran parte de una adecuada planeación y los buenos resultados no se logran por sí mismos: es necesario planearlos con anterioridad. Antes de emitir una definición de la planeación, se analizarán algunas emitidas por los autores más reconocidos, con el fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto:

"La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su realización". A. Reyes Ponce.

"Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos". Ernest Dale.

"Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados". George R. Terry.

"La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas". J. A. Fernández Arenas.

"La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas, procedimientos y métodos para lograrlos". L. J. Kazmier.

"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos, y cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias". Burt K. Scanlan.

"Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de acción, a partir de los cuales establece los objetivos". Joseph L. Massie.

"Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro, generalmente el proceso de planeación consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cuál de ellas es la mejor". Robert N. Anthony.

1.1.2 IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN

Al respecto (Cárdenas, 2008) nos dice:

La vida actual es sumamente dinámica, donde el cambio está presente constantemente, éste puede ser súbito o lento, la planeación permite asimilar estos cambios.

La implantación de un sistema eficaz de presupuestos constituye hoy en día una de las claves del éxito de una empresa. Desde una perspectiva financiera, si no se cuenta con un sistema de presupuestos debidamente coordinado, la administración tendrá sólo una idea muy vaga respecto a dónde se dirige la compañía. Un sistema presupuestal en un instrumento de gestión para obtener el más productivo uso de los recursos.

Los presupuestos ayudan a determinar cuáles son las áreas fuertes y débiles de la compañía. El control presupuestal genera la coordinación interna de esfuerzos. Planear y controlar las operaciones constituyen la esencia de la planeación de las utilidades y el sistema presupuestal provee un cuadro integral de las operaciones como un todo.

Al realizar comparaciones entre los resultados operativos reales con los resulta¬dos proyectados se pueden determinar los motivos por los cuales no se alcanzaron las metas de utilidades deseadas.

Los presupuestos se dividen en operativos, financieros y de inversiones perma¬nentes para adquisiciones de activos fijos, denominados también de capital. Además pueden ser variables o flexibles, a corto, mediano o largo plazos, y existe una subdi¬visión: el llamado presupuesto base cero.

El presupuesto integral o maestro reúne los diferentes presupuestos y representa las estimaciones de todas las transacciones de inversiones, ingresos y gastos para un periodo contable subsiguiente, incluyendo estados financieros pro-forma o proyec¬tados.

El concepto de contabilidad por áreas de responsabilidad es un factor importante del proceso presupuestal. Todas las personas que integran el cuerpo administrativo conocen cuáles son sus responsabilidades y a quiénes deben reportar. Un gerente que planee un segmento específico será responsable de los resultados que se obtengan, bien sea dentro de una organización estructurada sobre áreas básicas o bien por nive¬les o centros de responsabilidad

1.1.3 CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN

Las características más importantes se muestran en el siguiente esquema:

1. La planeación es un proceso permanente y continuo.

2. La planeación está siempre orientada hacia el futuro.

3.- La planeación busca la racionalidad en la toma de decisiones.

4.- La planeación busca seleccionar un curso de acción entre vahas alternativas.

5.- La planeación es sistemática.

6.- La planeación es repetitiva.

7.- La planeación es una técnica cíclica.

8.- La planeación es una función administrativa que interactúa con los demás.

9.- La planeación es una técnica de coordinación e integración.

10.- La planeación es una técnica de cambio e innovación

1.1.4 ESQUEMA BÁSICO DE LA PLANEACIÓN

La planeación debería ser un proceso continuo y por tanto, ningún plan es definitivo; está siempre sujeto a revisión. Por consiguiente, un plan no es nunca el producto final del proceso de planear, sino un informe "provisional". Es un registro de un conjunto complejo de decisiones que actúan sobre otras y que se puede dividir de muchas maneras distintas. Cada planificador tiene distinto modo de subdividir las decisiones que deben tomarse. Con tal que se tomen en cuenta todas las decisiones importantes, las diversas maneras de dividir un plan en partes son generalmente cuestión de estilo o preferencia personal.

El orden en que, a continuación, se presentan las partes de la planeación, no representa el orden a desarrollar; recordando que las partes de un plan y las fases de un proceso de planeación al cual pertenecen, deben actuar entre sí.

a) Fines: Especificar metas y objetivos.

b) Medios: Elegir políticas, programas, procedimientos y prácticas con las que han de alcanzarse los objetivos.

c) Recursos: Determinar tipos (humanos, técnicos, de capital) y cantidades de recursos que se necesitan; definir cómo se habrán de adquirir o generar y cómo habrán de asignarse a las actividades.

d) Realización: Diseñar los procedimientos para tomar decisiones, así como la forma de organizados para que el plan pueda realizarse.

e) Control: Diseñar un procedimiento para prever o detectar los errores o las fallas del plan, así como para prevenirlos o corregirlos sobre una base de continuidad.

1.2. PRONÓSTICO.

1.2.1 CONCEPTO

Al respecto (Cheroi 2008) nos dice:

Pronosticar es estimar un valor futuro desconocido. Enunciado sobre lo que es probable que ocurra en el futuro, basándose en análisis y en consideraciones de juicio. Estimación anticipada del valor de una variable, por ejemplo: La demanda de un producto.

Dificultad: Recolectar datos válidos y confiables, en un tiempo adecuado.

El modelo de pronóstico más complejo fallará si se aplica a datos no confiables.

Criterios para determinar la utilidad de datos

1. Los datos deben ser confiables y precisos

2. Los datos deben ser representativos (pertinentes)

3. Los datos deben ser consistentes

4. Los datos deben ser periódicos

1.2.2 TIPOS DE DATOS

a) Datos de Corte Transversal

Son datos que se reúnen en un solo punto de tiempo.

b) Datos de Series de Tiempo

Se recolectan cada día, cada mes, cada año. En general a lo largo del tiempo.

1.2.3 TIPOS DE PRONÓSTICOS

• Pronósticos a largo plazo: Son predicciones a futuro de 5, 10 y hasta 20 años. Y son de particular interés para los altos ejecutivos de una compañía.

• Pronósticos a corto plazo: Son de interés para los supervisores de área o encargados de resolver problemas que pueden ocurrir al día, semana o mes siguientes.

En un medio empresarial dinámico, la falta de planeación puede ser desastrosa. Es importante que los administradores comprendan el pasado y utilicen los datos históricos y el buen juicio para hacer planes inteligentes que cubran las demandas del futuro.

1.2.4 TIPOS DE FUENTES DE DATOS

FUENTES PRIMARIAS

• Son métodos de recolección de datos originales: Es más probable que contenga datos más completos y precisos que los que pudiera encontrarse en una fuente secundaria.

• Son más caros de obtener.

• Se obtienen por muestreos, encuestas de panel o censos completos de los elementos de interés (Compañías de Investigación de Mercados).

FUENTES SECUNDARIAS

• Son datos ya publicados, recolectados con fines diferentes de los que el pronostico o investigación requiere

• Pueden ser provenientes de fuentes internas o externas.

1.3. PRESUPUESTOS

1.3.1 DEFINICIÓN.

Al respecto (Burbano 2005) afirma que:

Existen muchas definiciones sobre presupuesto:

• La estimación programada, de manera sistemática, de las condiciones de opera¬ción y de los resultados a obtener por un organismo en un periodo determinado.

El buen empresario debe planear con inteligencia el tamaño de sus operaciones, los ingresos y gastos, con la mira puesta en la obtención de utilidades, cuyo logro se subordina a la coordinación y relación sistemática de todas las actividades empresa--ales. Le compete además instaurar procedimientos que no ahoguen la iniciativa de as personas y que auspicien la determinación oportuna de las desviaciones detecta¬das frente a los pronósticos, con el propósito de evitar que en el futuro las estimaciones se reflejen en cálculos excesivamente pesimistas u optimistas

.

• Conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con anticipación algu¬nos resultados considerados básicos por el jefe de la empresa.

Al hablar de previsiones, se hace referencia a las decisiones que con anticipación debe tomar el "jefe de la empresa" para alcanzar los resultados propuestos hasta hace algunos años éste era el modo de administrar de muchos empresarios. El progreso o el fracaso de la organización era el premio o el castigo que sólo obtenía el gerente y de esos resultados dependía la estabilidad laboral. Hoy el enfoque ha cambiado. Los re¬sultados por lo general dependen de un equipo que se compromete y lucha por unos objetivos trazados de manera conjunta. Los grupos económicos más destacados en cada país no tendrían este sitio de privilegio si no fuera por el profesionalismo de sus equipos directivos y de sus grupos de asesores.

• Método sistemático y formalizado para lograr las responsabilidades directivas de planificación, coordinación y control. En particular comprende el desarrollo y la aplicación de:

Objetivos empresariales generales a largo plazo. Especificación de las metas de la empresa. Desarrollo de un plan general de utilidades a largo plazo. Un plan de utilidades a corto plazo detallado por responsabilidades particula¬res (divisiones, productos, proyectos).

Un sistema de informes periódicos de resultados detallados por responsabilidades asignadas. Procedimientos de seguimiento.

Una definición por completa que sea siempre trata de sintetizar muchos conceptos. En el campo de la predeterminación y cuantificación de actividades es difícil expresar en cocas palabras lo que significa presupuesto. A pesar de ello, el concepto siguiente expre¬sa el pensamiento de los autores:

• Expresión cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la adminis-tración de la empresa en un periodo, con la adopción de las estrategias necesa¬rias para lograrlos.

Es expresión cuantitativa porque los objetivos deben ser mensurables y su alcan¬ce requiere la destinación de recursos durante el periodo fijado como horizonte de planeamiento; es formal porque exige la aceptación de quienes están al frente de la organización (gerencia, presidencia y/o juntas directivas o consejos de administración); además, es el fruto de la estrategias adoptadas porque éstas permiten responder al cómo se implementarán e integrarán las diferentes actividades de la empresa de modo que converjan al logro de los objetivos previstos; deberá "organizar" y asignar personas y recursos; "ejecutar y controlar" para que los planes no se queden sólo en la mente de sus proponentes y, por último, desarrollar procedimientos de oficina y técnicas espe-ciales para formular y controlar el presupuesto.

Los directivos y los asesores deberán participar en el bosquejo de las actividades futuras de la empresa para lograr los objetivos mercantiles, sociales, fabriles y financieros planeados, minimizar sus costos sin sacrificar las calidades y maximizar la produc¬tividad, teniendo en cuenta que el bienestar colectivo debe primar sobre el bienestar personal. Una vez aprobado el presupuesto, toda la organización debe comprometerse con su cumplimiento, lo cual se verifica mediante mecanismos de control y seguimiento a la ejecución del presupuesto.

1.3.2 IMPORTANCIA.-

(Cheroi, 2008) se refiere al presupuesto como:

Los presupuestos son importantes porque:

 Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables.

 Porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización.

 Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y las direcciona hacia lo que verdaderamente se busca.

 Facilitan que los miembros de la organización cuantifiquen en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.

 Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y programas.

Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria. Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarías se filtran hacía arriba a través de niveles sucesivos para su posterior análisis.

Al respecto (Burbano 2005) afirma:

Las organizaciones hacen parte de un medio económico en el que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el merca¬do competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores serán los riesgos por asumir.

Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de predicción, mayor será la inves-tigación que debe realizarse sobre la influencia que ejercerán los factores no controla¬bles por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio. Esto se constata en los países latinoamericanos que por razones del manejo macroeconómico en la década de los años ochenta experimentaron fuertes fluctuaciones en los índices de inflación y

El presupuesto surge como herramienta moderna de planeamiento y control al reflejar el comportamiento de la competencia y de indicadores económicos como los enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos, contables y financieros de la empresa.

Por otro parte (Cárdenas 2008) afirma que:

La implantación de un sistema eficaz de presupuestos constituye hoy en día una de las claves del éxito de una empresa. Desde una perspectiva financiera, si no se cuenta con un sistema de presupuestos debidamente coordinado, la administración tendrá sólo una idea muy vaga respecto a dónde se dirige la compañía. Un sistema presupuestal en un instrumento de gestión para obtener el más productivo uso de los recursos.

Los presupuestos ayudan a determinar cuáles son las áreas fuertes y débiles de la compañía. El control presupuestal genera la coordinación interna de esfuerzos. Planear y controlar las operaciones constituyen la esencia de la planeación de las utilidades y el sistema presupuestal provee un cuadro integral de las operaciones como un todo.

Al realizar comparaciones entre los resultados operativos reales con los resulta¬dos proyectados se pueden determinar los motivos por los cuales no se alcanzaron las metas de utilidades deseadas.

Los presupuestos se dividen en operativos, financieros y de inversiones perma¬nentes para adquisiciones de activos fijos, denominados también de capital. Además pueden ser variables o flexibles, a corto, mediano o largo plazos, y existe una subdi¬visión: el llamado presupuesto base cero.

El presupuesto integral o maestro reúne los diferentes presupuestos y representa las estimaciones de todas las transacciones de inversiones, ingresos y gastos para un periodo contable subsiguiente, incluyendo estados financieros pro-forma o proyec-tados.

El concepto de contabilidad por áreas de responsabilidad es un factor importante del proceso presupuestal. Todas las personas que integran el cuerpo administrativo conocen cuáles son sus responsabilidades y a quiénes deben reportar. Un gerente que planee un segmento específico será responsable de los resultados que se obtengan, bien sea dentro de una organización estructurada sobre áreas básicas o bien por nive¬les o centros de responsabilidad.

a) Presupuesto de operación.

Es el de la utilización más frecuente. Debe ser separado con base en la estructura de la organización, involucrando y responsabilizando a los gerentes o encargados de área en la consecución de los objetivos planteados en el mismo. Se presupuestan las ventas, compras, costos y gastos hasta llegar a las posibles utilidades futuras. Además, puede incorporar la técnica de los presupuestos variables o flexibles determinando resultados basados en diferentes volúmenes y niveles de actividad, previa definición de las bases de variación de dichos volúmenes y el análisis de las operaciones reales con base en el rango pronosticado

b) Presupuesto financiero

Es una herramienta mediante la cual se plantea la estructura financiera de la em-presa; es decir, la mezcla o combinación óptima de créditos de terceros y capital propio de accionistas, bajo la premisa de establecer lo que puede funcionar en la empresa, de acuerdo con las siguientes necesidades:

• Capital de trabajo.

• Origen y aplicación de fondos.

• Flujos de caja y necesidades de nuevos créditos a corto, mediano y largo pla¬zos.

• Amortización parcial o total de los créditos bancarios.

• Nuevas aportaciones de capital.

c) Presupuesto de inversiones permanentes o presupuesto de capital

El resultado de este presupuesto se incorpora al presupuesto financiero y de ope¬ración, justificando las inversiones con un análisis y evaluación de proyectos de inversión. Esta herramienta constituye una parte del presupuesto maestro, ya que incluye todos los proyectos de inversión, así como los proyectos ya aprobados. Por otra parte, se basa en decisiones con efecto a largo plazo, consistentes en adquirir partidas de activos fijos en el periodo.

d) Presupuesto base cero

Consiste en revaluar cada uno de los programas y gastos, iniciando siempre a partir de cero; es decir, se elabora como si fuera la primera operación de la compañía, y se evalúa y justifica el monto y necesidad de cada renglón del mismo. Se olvida del pasado para planear con plena conciencia en el futuro.

Dentro del presupuesto base de cero se elabora un paquete de decisión formado por estudios de costo-beneficio, al cual se le asignan los recursos disponibles. Es¬tos paquetes se clasifican en orden de importancia y en forma descendente, para así tomar las decisiones que permitan a la administración jerarquizar las actividades y decidir su aprobación, de acuerdo con los recursos disponibles y con base en los diferentes niveles de actividad y costo.

La contabilidad y su presupuesto por áreas de responsabilidad y el denominado base cero son tratados en forma extensa en los capítulos correspondientes.

e) Presupuesto maestro

Este deberá cubrir proyecciones de un trimestre o semestre del siguiente periodo. Generalmente, cubre etapas de doce meses, con base en el año f iscal o el calenda rio de la empresa, denominándose presupuesto continuo, debido a que es sometido un proceso de actualización, por lo cual sus cifras deben ser flexibles.

En México, el presupuesto maestro debe cubrir un objetivo de hasta 5 años, en que se incluyan metas de utilidades a largo plazo, nuevas líneas de productos y ex¬pansiones proyectadas de bienes de capital.

El presupuesto de operación es el medio que permite cumplir los planes a largo plazo, dentro del conjunto de objetivos de operaciones del próximo periodo contable por tanto, se considera necesario comenzar por un periodo de tres meses que involucre los presupuestos de operación, financiero y, en su caso, el de capital, los cuales deben actualizarse cada trimestre para lograr una continuidad que permita, en el corto plazo, efectuar proyecciones a mediano y largo plazos hasta lograr las metas y objetivos de planeación que persigue el presupuesto maestro.

También (cheroi, 2008) se refiere al presupuesto como:

Es la expresión cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administración de la empresa en un periodo, adoptando las estrategias necesarias para lograrlos.

Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.

El presupuesto también es la operación que consiste en estimar, valorizar y reunir, por función o elementos de función, los ingresos y egresos que han estado previstos y autorizados por el programa de acción para un periodo determinado. El controlar a una empresa significa comparar con algo, para ello el gerente cuenta con el sistema contable que proporciona un registro económico de hechos sucedidos y, además, tiene que contar con sistemas que prevea los hechos futuros de la empresa (control presupuestal).

1.3.3 ELEMENTOS DEL PRESUPUESTO

 Es un plan: Significa que el presupuesto expresa lo que la administración tratará de realizar, de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en determinado periodo.

 Integrador: Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Es un plan visto como un todo, pero también está dirigido a cada una de las áreas, de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa, no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organización.

 Coordinador: Significa qué los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armonía. Si estos planes no son coordinados, el presupuesto maestro no puede ser igual a la suma de las partes, creando por tanto confusión y error.

 En términos financieros: Indica la importancia que el presupuesto sea representado en la unidad monetaria, para que sirva como medio de comunicación, ya que de otra forma surgirán problemas en el análisis del plan anual. Por ejemplo, al hacer el presupuesto de requisición de materia prima, primero es necesario expresarlo en toneladas o kilogramos, y después en nuevos soles; el presupuesto de mano de obra, primero en horas hombres y después en nuevos soles. Sí no convirtiéramos todo a una misma medida, hablaríamos de toneladas, horas de mano de obra, etc. lo cual, sin duda alguna, traería confusiones.

 Operaciones: Uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto, es la determinación de los ingresos que se obtendrán, así como de los gastos a producir. Esta información debe elaborarse en la forma más detallada posible.

 Recursos: No es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro, la empresa también debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operación.

Todo esto dentro de un periodo futuro determinado.

1.3.4 FUNCIONES DEL PRESUPUESTO

 La principal función de los presupuestos se relaciona con el control financiero de la organización.

 El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.

 Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organización.

1.3.5 OBJETIVOS DE LOS PRESUPUESTOS.

Para (Cárdenas, 2008) se refiere

2. De prevención. Estimar todos los elementos necesarios para la elaboración y ejecución del presupuesto.

3. De planeación. Sistematizar todas las actividades de la empresa, atendiendo a los objetivos y a la organización de la misma, con objeto de establecer metas alcanzables.

4. De organización. Establecer la estructura técnica y humana, sus relaciones entre los distintos niveles y actividades, para lograr la máxima eficiencia de acuerdo con los planes elaborados por la dirección general.

5. De coordinación e integración. Determinar la forma en que deben desarrollarse armónicamente todas las actividades de la empresa para que exista equilibrio entre ellas y entre los departamentos y secciones.

6. De dirección. Ejecutar los planes y la supervisión de acuerdo con los lineamien¬tos establecidos.

7. De control. Establecer formas y registros que permitan comparar el presupuesto con los resultados reales. Con base en el análisis de diferencias, la toma de deci¬siones será el objetivo final de la implantación de la técnica presupuestal.

Para (cheroi, 2008) son

 Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado.

 Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para lograr el cumplimiento de las metas previstas.

 Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral.

1.4 CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS

Para (Cárdenas, 2008) se clasifica en:

1.4.1 Por el tipo de empresa

a) Públicos. Estos presupuestos son utilizados por los gobiernos federal y esta¬tal, organismos públicos, etc. En los presupuestos públicos el gobierno realiza un estimación de los gastos originados por la atención de las necesidades de los gobernados y después planea la forma de cubrirlos (mediante impuesto contribuciones, servicios, emisión de papel moneda, empréstitos, etc.).

b) Privados. Son utilizados por las empresas privadas, las cuales deben esti¬mar sus ingresos, para que sobre esta base estimen sus gastos; es decir, la distribución y aplicación de sus ingresos.

1.4.2 .Por su contenido

a) Principales. Resumen los presupuestos de los departamentos o áreas de una empresa.

b) Auxiliares. Analizan las operaciones de los departamentos o áreas de una organización.

1.4.3 Por su forma

a) Flexibles. Permiten cierta elasticidad cuando se presentan cambios; se ajus¬tan en periodos cortos.

b) Fijos. Durante su vigencia permanecen invariables.

1.4.4 Por su duración

a) Cortos. Para periodos de 3, 6 o 12 meses.

b) Largos. Para periodos de más de un año.

1.4.5 Por su valuación

a) Estimados. Se basan en experiencias anteriores, que pronostican lo que probablemente pueda suceder.

b) Estándar. Se eliminan posibles errores y sus cifras representan los resulta¬dos que se deben obtener.

1.4.6 Por su reflejo en los estados financieros

a) De situación financiera. Son conocidos en el estado de situación financiera presupuestado.

b) De resultados. Presentan las posibles utilidades a obtener en un periodo.

c) De costos. Presentan el costo de producción analizado con base en los ele¬mentos que lo caracterizan.

1.4.7 Por sus fines

a) De promoción. Son proyectos financieros que estiman los ingresos y los egresos.

b) De aplicación. Se elaboran con objeto de solicitar líneas de crédito y reali¬zar pronósticos de distribución de recursos.

Por programas. Son utilizados por el gobierno para representar el gasto en relación con un objetivo o acción que se pretende realizar

Según (Cheroi, 2008) se clasifican en:

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de prioridades depende de las necesidades del usuario.

1 SEGÚN SU FLEXIBILIDAD

a) Rígidos, estáticos, fijos o asignados

Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado este, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo, se efectúa un control anticipado sin considerar el comportamiento económico, cultural, político, demográfico o jurídico de la región donde actúa la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector público.

b) Flexibles o variables

Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes actividades y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamaño de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicación en el campo de la presupuestación de los costos, gastos indirectos de fabricación, administrativos y ventas.

2 SEGÚN EL PERIODO QUE CUBRAN

a) A corto plazo

Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un año.

b) A largo plazo

En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes empresas. En el caso de los planes del gobierno, el horizonte de planteamiento consulta el periodo presidencial establecido por normas constitucionales en cada país. Los lineamientos generales de cada plan suelen sustentarse en consideraciones económicas, como generación de empleo, creación de infraestructura, lucha contra la inflación, difusión de los servicios de seguridad social, fomento del ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales, capitalización del sistema financiero o, como ha ocurrido recientemente, apertura mutua de los mercados internacionales.

3 SEGÚN EL CAMPO DE APLICACIÓN EN LA EMPRESA

a) De Operación o Económicos

Incluye la presupuestación de todas las actividades para el periodo siguiente al cual se elabora y cuyo contenido, a menudo, se resume en un estado de pérdidas y ganancias proyectadas. Entre estos podrían incluirse:

• Ventas

• Producción

• Compras

• Uso de materiales

• Mano de Obra

• Gastos operacionales

b) Financieros

Incluye el cálculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance. Convienen en este caso destacar el de la caja o tesorería y el de capital también conocido como de erogaciones capitalizables.

• Presupuesto de Tesorería: Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fácil realización. También se denomina presupuesto de caja o efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con las entradas de fondos monetarios o con la salida de fondos líquidos ocasionada por la congelación de deudas, amortización u otros.

• Presupuesto de Erogaciones Capitalizables: Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendrá el importe de las inversiones particulares a la adquisición de terrenos, la construcción o ampliación de edificios y la compra de maquinaria y equipos. Sirve para evaluar alternativas de inversión posibles y conocer el monto de los fondos requeridos y su disponibilidad de tiempo.

5. SEGÚN EL SECTOR EN EL CUAL SE UTILICEN

a) Presupuestos del Sector Privado

Los utilizan las empresas particulares como base de planificación de las actividades empresariales.

b) Presupuestos del Sector Público

Los presupuestos del sector público cuantifican los recursos que requieren la operación normal, la inversión y el servicio de la deuda pública de los organismos y las entidades oficiales. Al efectuar los estimativos presupuéstales se contemplan variables como la remuneración de los funcionarios que laboran en instituciones del gobierno, los gastos de funcionamiento de las entidades estatales, la inversión de proyectos de apoyo a la iniciativa privada, la realización de obras de interés social y la amortización de compromisos ante la banca internacional.

1.5.- LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

Según (Cheroi, 2008) se refiere.

En la realidad vivida por las empresas, pocas veces se alcanza el ideal los bruscos cambios en el medio ambiente las nuevas disposiciones legales y los acontecimientos mercantiles inesperados tales como huelgas accidentes pueden sacar de balance al proceso. El cuerpo directivo pasa la mayor parte de su tiempo apagando fuegos en ves de conducir a la empresa como es debido. Entre las principales limitaciones se nombran los siguientes.

 Se basa en estimaciones: esta limitación obliga a que la gerencia trate de utilizar determinadas herramientas estadísticos para lograr que la incertidumbre se reduzca al mínimo, ya que el éxito de un presupuesto depende de la confiabilidad de los datos que estamos manejando.

 Se debe adaptar en forma permanente a los cambios de importancia que surjan: significa que es una herramienta dinámica, pues al surgir algún inconveniente que la afecte, el presupuesto debe adaptarse ya que de otra manera su aplicación perdería sentido.

 Su implementación no es automática: necesitamos hacer que el elemento humano de la empresa comprenda la utilidad del presupuesto, de tal forma que todo los integrantes de la empresa sientan que ellos son los primeros beneficiados, ya que de otra forma serian fructuosas todo los esfuerzos para desarrollarlos

 Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la gerencia: uno de los problemas mas graves que provocan el fracaso de las herramientas administrativas es creer que por si solas pueden llevar al éxito. Hay que recordad que es una herramienta que utiliza ala gerencia para que cumpla su cometido y no para entrar en competencia con ella.

 Toma tiempo y costo prepararlo.

 No se deben esperar resultados demasiado prontos.

1.6 PRESUPUESTO MAESTRO

1.6.1 DEFINICIÓN.

Según (Burbano, 2005

Es una expresión utilizada en algunas organizaciones cuando se habla de los planes operativos y financieros a futuro para un periodo de un año, los cuales se materializan en el presupuesto anual

El presupuesto maestro se resume en los siguientes estados financieros proyectados:

• Balance general o estado de la situación financiera

• Estado de resultados o estado de pérdidas y ganancias

• Estado de flujo de caja o estado de flujo de efectivo

En otras organizaciones le agregan estos dos estados financieros:

• Estado de cambios en la posición financiera, estado de origen y aplicación de fondos o estado de flujo de fondos.

• Estado de cambios en el patrimonio.

En ocasiones, los estados financieros mencionados se denominan estados proforma.

El presupuesto maestro recoge las decisiones y los planes operativos así como las previsiones de financiamiento de los mismos. Mientras que los planes operativos se cen¬tran en el uso de los recursos escasos, los financieros se centran en la manera de financiar las actividades de la operación y de las inversiones del negocio.

Según (Cheroi, 2008).

E! presupuesto maestro es un plan operativo y un plan financiero, que incluyen el presupuesto de ventas, el presupuesto del costo de ventas, el presupuesto de gastos administrativos, el presupuesto de gastos de ventas, el presupuesto de gastos financieros, el presupuesto de caja, y los estados financieros proyectados (estado de ganancias y pérdidas y el balance general).

Un presupuesto maestro es un resumen, un análisis más extenso del primer año de un plan a largo plazo. Un presupuesto es una expresión formal cuantitativa de los planes de la gerencia. Un presupuesto maestro resume las actividades planeadas de todas las sub unidades de una empresa: ventas, producción, distribución y finanzas.

El presupuesto maestro cuantifica los objetivos de ventas, la actividad de los factores de costos, las compras, la producción, la utilidad neta y la posición financiera, y cualquier otro objetivo que especifique la gerencia. Por tanto, el presupuesto maestro es un plan de negocios periódico que incluye un conjunto coordinado de programas de operación y estados financieros detallados. Este incluye estimaciones de ventas, gastos, ingresos y desembolsos de efectivo y balances generales.

1.6.2. CONTENIDO DEL PRESUPUESTO MAESTRO

a) Presupuesto operativo

 Presupuesto de ventas

 Presupuesto de compras.

 Presupuesto de costo de ventas.

 Presupuesto de gasto de operación

 Estado de ganancias y pérdidas proyectadas

b) Presupuesto financiero

 Presupuesto de capital.

 Presupuesto de caja

 Balance general proyectado

1.7. ESTADO FINANCIERO PROYECTADO.

1.7.1 DEFINICIÓN

Según (Cheroi, 2008) se refiere.

Los estados financieros son documentos de resultados que proporcionan información para la toma de decisiones en salvaguarda de los intereses de la empresa, en tal sentido la precisión y la veracidad de la información que pueda contenerse

Es la proyección de las partidas que forman parte de un estado financiero este se plasma en el estado de ganancias y perdidas y el balance general a un tiempo futuro.

Cabe indicar que la proyección de estados financieros que generalmente son denominados estados financieros proyectados, se elaboran tomando como base los cálculos estimados o transacciones que aun no se han realizado. Son estados que se acompañan con un presupuesto.

1.7.2 VENTAJAS DEL ESTADO FINANCIERO:

Según (Cheroi, 2008) tenemos

 Permite determinar las condiciones futuras de las operaciones de la empresa.

 Permite mejorar la imagen de la empresa, ante instituciones financieras y proveedores.

 Pueden ser elaborados tanto en empresas en funcionamiento o en etapa de expansión.

1.7.3 CARACTERÍSTICAS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS:

Según (Cheroi, 2008) se refiere.

 Se caracteriza por que para su elaboración, hay que seguir una serie de secuencias y así obtener una mejor presentación.

 Se toma como base el año actual, proyectándolo a un futuro de acuerdo a las necesidades de la empresa.

 Se basa en cálculos estimados de transacciones que aun no se realizan.

 Los estados financieros proyectados, están acompañados frecuentemente de los presupuestos.

BIBLIOGRAFÍA

• Welsch, Glenn A., Hilton, Ronald., Gordon, Paul., & Rivera Carlos “Presupuestos Panificación y Control” sexta edición. Año 2005

• Burbano Jorge E. “Presupuestos Enfoque de gestión planeación y control de recursos” tercera edición 2005

• Cardenas Raúl. “Presupuesto teoría y practica” segunda edición. Año 2008

• Cheroi armando. “Presupuestos” primera edición. Año 2008

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