QUINTA ETAPA DEL PROCESO DE GESTION DE PERSONAS “MANTENIMIENTO DE PERSONAS”

QUINTA ETAPA DEL PROCESO DE GESTION DE PERSONAS  

“MANTENIMIENTO DE PERSONAS”

 Desde la perspectiva de la gestión de personas la organización viable es la que no solo consigue captar y aplicar adecuadamente su personal, sino también mantenerlos satisfechos a largo plazo en la organización. Es de suma importancia el mantenimiento de las condiciones laborales de las personas, y exige una serie de cuidados especiales; entre ellos se destacan los estilos de gerencia, relaciones con los colaboradores y programas de salud ocupacional. Esta etapa consiste en el sistema de mantenimiento que la organización brinda a sus participantes para satisfacerlos, motivarlos y asegurarles condiciones físicas, psicológicas y sociales que los estimulen a permanecer en la organización y “ponerse su camiseta”.

                      Hay algunas organizaciones en las cuales los procesos de mantenimiento de condiciones laborales de las personas son deficientes porque se acercan al modelo de la obediencia a ciegas, enfatizando lo que es la disciplina rígida mediante normas y reglas impuestas a las personas. Este tipo de modelos se basan en la estandarización, dejando de lado las diferencias y características individuales de las personas.

                      En otras organizaciones, los procesos de mantenimiento de las condiciones laborales de las personas son sofisticados y desarrollados, y se aproximan a un modelo de autorrealización y autodeterminación de las personas, enfatizando la flexibilidad del sistema y la motivación intrínseca de las personas.

1. Relaciones con los colaboradores.

                    Para trabajar en una organización, las personas deben ejecutar sus tareas, relacionarse con sus colegas y superiores, atender clientes, focalizar metas y resultados por alcanzar, además, seguir las normas de la organización y compenetrarse con su cultura. Lo anterior requiere una adaptación e integración al contexto de la organización, a su estructura organizacional, cultura, personalidades y tipo de trabajo.

                    Los gerentes de línea supervisan a los colaboradores como parte integrante de su trabajo. Los colaboradores requieren atención y acompañamiento para enfrentar diversas contingencias internas y externas, y están sujetos a múltiples problemas personales, familiares, financieros, de salud, preocupaciones diversas, dificultades de transporte o de atención a compromisos, drogadicción, tabaquismo o alcohol, problemas que afectan el desempeño de las personas. Algunas de estas consiguen superarlas solas, pero otras no, y se convierten en colaboradores problemáticos. Los problemas personales tienden a afectar el comportamiento de trabajo de los colaboradores, por lo cual motivar y asistir a los colaboradores que atraviesan este tipo de situaciones es una responsabilidad de la organización.

                    Existen organizaciones que ofrecen asistencia a los colaboradores problemáticos e intentan modificar su comportamiento negativo, pretendiendo crear una atmósfera de confianza, respeto y consideración, y buscar mayor eficacia organizacional a través de la remoción de barreras que impiden la plena participación de los colaboradores y el cumplimiento de sus políticas organizacionales. Las relaciones con los colaboradores deben formar parte de la filosofía de la organización, por tanto deben existir programas en este sentido.

      1.1.  Diseño de un programa de relación con los colaboradores.

Las principales decisiones de los gerentes de línea para diseñar un programa de relaciones con los colaboradores deben incluir:

• Comunicación        : la organización debe comunicar su filosofía a los empleados y pedirles sugerencias y opiniones sobre temas laborales.
• Cooperación        : la organización debe compartir la toma de decisiones y el control de las actividades con los empleados, para obtener su cooperación.
• Protección        : el sitio de trabajo debe contribuir al bienestar de los empleados y garantizar protección contra posibles represalias o persecuciones.
• Asistencia        : la organización debe responder a las necesidades especiales de cada empleado, brindándole asistencia.
• Disciplina y Conflicto: la organización debe tener normas claras para imponer la disciplina y manejar el conflicto.

 Caso Hewlett-Packard (HP).

                    La principal fortaleza de esta compañía con el correr de los años fue la eficacia de la comunicación en la organización, tanto descendente como ascendente. Dos factores básicos para que eso ocurriera son:

• Gerencia paseando por la empresa.

• Para que la operación sea bien administrada, es esencial que los gerentes y supervisores estén atentos a lo que ocurre en sus áreas, no solo en el nivel inmediato, sino en todos los niveles inferiores.
• Nuestros colaboradores constituyen lo más importante  y los gerentes tienen responsabilidad directa en el entrenamiento, desempeño y bienestar general. Para hacer todo esto, los gerentes deben ir hasta las personas para verificar como se sienten en sus actividades, y que estén estimuladas para realizar su trabajo de modo más productivo y significativo.

• Política de puertas abiertas.

• Los gerentes y supervisores deben promover un ambiente de trabajo en que los colaboradores se sientan libres y cómodos para obtener asesoría individual, proponer temas generales u ofrecer ideas y sugerencias.
• Todos los colaboradores tienen derecho a discutir sus problemas con los gerentes del nivel más elevado, si creen que es necesario. Se debe hacer todo lo posible para evitar que un colaborador sienta o perciba intimidación por parte de los gerentes o cualquier otra actitud contraria a las políticas de la compañía.
• La intención de la política de puertas abiertas es estimular a los colaboradores a comunicarse personalmente con el gerente, lo cual significa que este es el que mejor puede actuar frente a la información del empleado.
• La política de puertas abiertas no debe influir de manera alguna en la evaluación del colaborador cuando la utiliza con fines adversos.
• Los colaboradores también tienen responsabilidades, en especial para analizar, con los gerentes, temas importantes con objetividad.

1. Disciplina.

 Esta palabra antiguamente significaba solamente la conformidad pura y sencilla de las personas con las reglas y normas establecidas por la organización, ya que eran adecuadas para la consecución de las metas organizacionales. Este antiguo concepto incluía un control externo intenso y rígido, para monitorear el comportamiento de las personas, lo cual se basaba exclusivamente en los medios^[1] y casi nunca se preocupaba por los fines^[2]. Al fiscalizar comportamientos las organizaciones dejaban de lado aspectos de valor real para la organización como la eficiencia, la eficacia, alcance de metas y objetivos, adición de valor, etc.

 Hoy en día el concepto “disciplina” se refiere al comportamiento de las personas frente a las reglas y procedimientos aceptables para la organización. Esto se denomina autodisciplina o autocontrol, es decir, es el control ejercido por las mismas personas involucradas, sin necesidad de un monitoreo externo. Las personas se ajustan a las reglas organizacionales mientras que la organización monitorea el cumplimiento de metas y alcance de los objetivos. Aquí los medios son las personas mismas, mientras que los resultados son esperados por la organización. Si las personas saben lo que se espera de ellas, estarán dispuestas a lograr los estándares o seguir las reglas definidas por la organización, si éstas son razonables y adecuadas a sus expectativas.

 No obstante, siempre hay personas que no aceptan la responsabilidad de la autodisciplina ni aceptan las reglas de comportamiento responsable. Ellas requieren un grado de acción disciplinaria, con frecuencia llamada “castigo”, el cual se refiere a una presentación de una acción que no es deseable para el colaborador o la eliminación de un beneficio, con el objetivo de desincentivar un determinado comportamiento suyo. Esto es necesario para establecer los límites de comportamiento aceptables por la organización.

1.  Procedimientos de Disciplina.

 Existen ciertos patrones de disciplina básicos que se deben aplicar a todas las violaciones de reglas de la organización, ya sean leves o graves. Todas las acciones disciplinarias deben incluir los siguientes procedimientos estándar:

• Comunicación de las reglas y criterios de desempeño: las personas deben conocer las reglas y patrones de comportamiento de la empresa y las consecuencias ante una violación de ellas. Esto debe ser comprendido a la perfección tanto por cada colaborador como por cada supervisor.

• Documentación de los hechos: cada supervisor debe registrar las evidencias que justifiquen su acción disciplinaria. Estas evidencias se deben documentar con extremo cuidado, para así evitar cualquier tipo de duda, subjetividad o arbitrariedad. Toda persona debe tener oportunidad de refutar cualquier evidencia y presentar documentación para defenderse.

• Respuesta coherente a la violación de las reglas: el colaborador debe sentir que la aplicación de la disciplina es coherente y previsible, sin discriminación ni favoritismo, lo cual no quiere decir que se tratará a todos los colaboradores de la misma manera. Si un colaboradores antiguo y con una hoja de servicios excelente, recibirá un castigo menor a la que recibiría un colaborador  nuevo que cometió la misma falta.

Toda acción disciplinaria debe seguir tres líneas fundamentales, que son:

• La acción correctiva debe tener prioridad sobre la acción punitiva: el objetivo de una acción disciplinaria es corregir el comportamiento indeseable de un colaborador y no simplemente castigarlo. Debe estar dirigida al desempeño futuro del colaborador.

• La acción disciplinaria debe ser inmediata, compatible, impersonal e informativa: también debe ser preventiva y su respuesta debe ser rápida, compatible con la infracción cometida y de efecto directo.

• La acción disciplinaria debe ser progresiva: aunque ésta varia con la situación, debe comenzar por una amonestación verbal, seguida por una amonestación escrita, suspensión, y en casos más graves, el despido del colaboradores.

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