Resistencia Al Cambio

La Resistencia al Cambio

Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas las causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que

"...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...".

La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuales son los motivos que pueden ocasionarla?

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:

• La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en términos personales;

• La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.

Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:

• el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;

• la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;

• las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio;

• la percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos;

• la sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.

Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.

En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:

• el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados;

• la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;

• la pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;

• la necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidación personal.

RESISTENCIA AL CAMBIO, CAUSAS COMUNES

Y MANERA DE MINIMIZARLA

Al discutir la resistencia al cambio, debe diferenciarse entre los cambios tecnológicos de consideración y los cambios consuetudinarios que se efectúan en el lugar de trabajo; los primeros cuyo exponente es la introducción de la mecanización en la industria, consisten en una innovación tecnológica extensiva que afecta a las poblaciones enteras y, que si no es bien manejada, origina grandes problemas económicos y sociales.

Se intenta proporcionar una lista de verificación practica, con fines de prevención y la diagnosis. Es útil distinguir entre la persona que posee la autoridad para aceptar o rechazar una idea; por ejemplo un ejecutivo o un supervisor y la persona que no tiene vos ni voto para aceptar o rechazar el proyecto, pero que se ve afectada por él y cuya cooperación es importante para implantar con buen éxito la idea.

CAUSAS ESPECIFICAS COMUNES DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO, DE UNA PERSONA QUE TIENE EL PODER DEL VOTO SOBRE EL PROYECTO.

Una persona que posee la autoridad para aceptar o rechazar un proyecto, puede rechazarlo por cualquiera de una o más de las razones siguientes:

• Inercia, un deseo innato por mantener el statu quo, consiste en la tendencia a querer hacer las cosas en la forma acostumbrada. Un supervisor puede, por ejemplo, oponerse al nuevo método solo porque es diferente de lo que él está acostumbrado hacer.

• Incertidumbre. Cualquier desviación del procedimiento actual implica un riesgo; no hay garantía de que el nuevo método produzca mejores resultados después de incurrir en el costo y los problemas de la instalación, la persona no esta dispuesta a cambiar la inferioridad conocida, por la superioridad incierta para ella.

• Desconocimiento, por parte de esta persona de la necesidad del cambio propuesto.

• El proyecto no puede ser entendido por quien lo rechaza, no entender la naturaleza y funcionamiento del nuevo sistema puede muy bien originar una precaución excesiva y un sentimiento de inferioridad y resentimiento.

• El temor a la obsolescencia. Una persona que a invertido años de experiencia para desarrollar un nivel alto de habilidad, conocimientos y criterios para administrar un cierto sistema, el temor a no poder ser igualmente hábil, bajo el nuevo

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