Resumen Ejecutivo La clínica El Golf

Resumen Ejecutivo

La clínica El Golf es una institución privada que brinda servicios de salud y que inició sus operaciones el 12 de junio de 1996 en el distrito de San Isidro, una de las zonas más exclusivas de Lima.

Los inicios de la operación no fueron los más favorables. El objetivo de este trabajo de investigación es identificar las etapas críticas por las que la clínica atravesó desde el punto de vista organizacional y las estrategias que se desarrollaron para lograr el éxito, con la implementación eficiente de los recursos económicos y humanos.

Actualmente, es parte de la nueva red privada de salud SANNA, el resultado de un esfuerzo que ha integrado lo mejor de la medicina peruana, en términos de infraestructura, talento humano, tecnología y buenas prácticas, con la guía continua de Johns Hopkins Medicine International, división internacional de un gran líder mundial en medicina y salud.

Es importante destacar la planificación de los recursos para la implementación de dichos planes, lo que evidencia el planteamiento global y realista de los mismos. Una planificación mejorada respecto a modelos anteriores, que incluye a los miembros del grupo y mejorar su relación con los objetivos y competencias.

Hoy en día, se mantiene a la vanguardia de las clínicas privadas del país al contar con un selecto grupo de profesionales médicos y técnicos especializados garantizando una atención de primera a todos sus pacientes.

1. Situación Difícil

El Gerente General SANNA - Clínica El Golf, el Sr. Julio Alvarado Mendoza, determinó una situación difícil al inicio de sus actividades, dada a la mala conceptualización de un proyecto, la planeación de los objetivos financieros era muy optimista.

La clínica inició sus actividades realizando inversiones en la contratación de personal de atención, remodelación de infraestructura, equipamiento médico; sin embargo el error fue que este proyecto no tenía capital económico, por el contrario tenía endeudamiento con entidades financieras, colocaron en garantía el inmueble con el Banco Latino de aquel entonces, Latino Leasing. No cabe duda que las cosas se complicaron al no poder hacer frente a sus compromisos de pagos frente a terceros, entre los que destacaba las entidades bancarias, se encontraron atrapados en una tormenta de deudas de la cual les pareció imposible salir, es entonces cuándo necesitaron tomar acciones y decisiones drásticas con sentido urgente.

Entorno Económico:

Existía una economía de libre mercado, los Bancos otorgaban créditos fácilmente en aquella época. Sin embargo, las tasas de intereses eran altas.

Cierta bonanza en el gobierno de turno, alrededor de los años 1996, en adelante.

Banco Latino y Latino Leasing quebraron.

Entorno Legal:

Se creó la Ley de Reestructuración Patrimonial, el mismo que les permitió declararse insolventes, por lo que el patrimonio fue protegido por esta ley.

Realizaron elución de impuestos: crearon 5 empresas alrededor de clínica el Golf S.A, de manera que los productos y servicios eran vendidos entre ellos.

Entorno Político:

Periodo de cierta estabilidad política.

Favorecimiento para cierto sector en el gobierno del Ingeniero Alberto Fujimori Fujimori ex Presidente del Perú en el cual estaba incluida la Clínica el Golf S.A , a través de las relaciones entre el Director de la Clínica de ese entonces Dr. Juan Julio Muñoz y el Dr. Alejandro Aguinaga personal de confianza del gobierno de turno.

Entorno Social:

Las personas se interesaban por la clínica privada, que les brinde calidez en la atención médica, pero el mensaje que recibían las personas era de una clínica psiquiátrica y costosa.

1.1 Acciones Realizadas:

Para hacer frente a la mala administración de los recursos financieros, los directivos analizaron las acciones a seguir:

• Identificaron la misión de la empresa al igual que sus objetivos y estrategias.

• Realizaron un análisis en sus estados financieros como el Estado de Ganancias y pérdidas.

• Reconocer que se encontraban en insolvencia.

• Decidieron conseguir cierta cantidad de capital, buscando nuevos socios.

• Negociar con las empresas Aseguradoras.

• Generar suficiente volumen de ingresos para manejar el volumen de gastos.

• Modificar las tarifas de las consultas médicas en comparación con la competencia.

• Mejorar la imagen de la Clínica.

• Definir indicadores para la Rentabilidad del Crecimiento.

• Reducción de Costos.

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1.2 Definición de un Gerente - cambios con el tiempo

Hoy en día los gerentes deben considerar el entorno antes de tomar una decisión, según el libro de Administración, Robbins y Coulter, décima edición (pág. 61), nos indica que el entorno es una etapa crítica del proceso de administración estratégica. Asimismo, los gerentes deben analizar los diversos componentes del entorno tanto interno como externo y que efecto causaría en la organización.

Un claro ejemplo de haber realizado un análisis superficial del entorno fueron los inicios de la Clínica el Golf, que no bastó el demasiado optimismo por parte de los Gerentes para concretar el proyecto.

En la actualidad los Gerentes destacan la importancia de la planeación estratégica, como tal para evitar alguna crisis que afecte directamente a la Organización.

Los Gerentes han revaluado la toma de Decisiones, por lo que aplican las etapas del proceso de toma de decisiones frente a situaciones difíciles.

Manejo del Cambio y la innovación, utilizan herramientas para manejar los protocolos de atención, monitores de control de colas.

Las características de un Gerente ha cambiado con el tiempo, al desarrollar cualidades como Adaptabilidad, flexibles.

Los gerentes deben tener Inteligencia emocional al mantener la calma en los momentos difícil y serenidad ante la incertidumbre. Es capaz de tomar decisiones racionalmente aunque la situación esté totalmente fuera de control

Habilidades de negociación ya que exige constante interacción con socios, aliados, competidores, clientes, proveedores, etc. y es aquí donde el gerente debe ser un hábil negociador capaz de desarrollar poderosas alianzas y relaciones que favorezcan el crecimiento de la empresa. Habilidades humanas, al tratar con personas, entender sus necesidades y conocer sus motivaciones.

Es un líder en todo el sentido de la palabra, toma la iniciativa , es entusiasta y guía con su ejemplo a las personas que trabajan con él, abierto y participativo.

2. Estilos de Dirección

MARCO TEORICO

Definimos por estrategia: a los planes sobre la manera en que una organización hará lo que el negocio tiene que hacer, cómo competir con éxito y cómo atraerá y satisfará a sus clientes para poder lograr sus objetivos (libro de Robbins Coulter décima edición pág. 163).

A partir de la situación anterior hemos identificado que las estrategias fueron de competitividad y de renovación.

Definimos entonces a Estrategias de competitividad como una estrategia para ver en que forma una organización va a competir en sus negocios (pag.170).

Estrategia de renovación es una estrategia corporativa para corregir la disminución del desempeño.

Existen dos tipos principales:

Estrategia de reducción, es una estrategia de corta duración que se utiliza para problemas menores de desempeño, así mismo cuando los problemas son más serios, se necesita acciones más drásticas como los de reducción. Y de recuperación son aquellas las que llevan a cabo operaciones de reducción de costos y de reestructuración de la organización. (pág. 169).

A partir de ello sus estrategias fueron:

- La Ley de reestructuración patrimonial declarándose en insolvencia, de esta manera se elaboró un plan de reestructuración el cual consistencia en pagar a sus acreedores de la siguiente manera:

Acreedor tributario en 5 años

Acreedores comerciales en 2 años

Acreedores laborales en los 3 primeros años

Acreedores relacionados que son los accionistas en el año 11, cuando termine de pagar a todos los acreedores anteriormente mencionados.

Esta ley les favoreció de tal manera que pudieron respirar por un periodo de tiempo y no afrontar posibles embargos.

- Negociaron con las aseguradoras y cambiaron la imagen de clínica costosa.

- Crearon su propia fuerza de producción: contrataron un nuevo staff médico.

- Usaron sus pocos y propios recursos para realizar una campaña de marketing específica, que consistió en contratar a 5 personas que su función fue visitar a las asistentas sociales de distintas empresas con el objetivo de brindar nueva imágen de la clínica informando sus nuevas tarifas y servicios. Así mismo repartieron dípticos que contenía el costo por consulta en diferentes puntos estratégicos, como centros comerciales, empresas reconocidas, entre otros.

- Se dio una reducción de personal para reducir costos.

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