Resumen - Nucor: Sólida como el Acero

Resumen - Nucor: Sólida como el Acero

La producción del acero en Estados Unidos ha representado por años un clásico ejemplo de una industria en su etapa de madurez. En la primera mitad del siglo XX esta industria creció y se consolidó de manera significativa hasta la década de los 60’, cuando sufrió un fuerte estancamiento en términos de crecimiento y rentabilidad. Algunas cifras señalaban que en los 90’ su producción cayó en aproximadamente un 20% respecto a los 80’, con una drástica caída en la fuerza laboral del sector de más de un 50% en el mismo período.

Factores propios de las empresas participantes y otros del mercado explican esta situación. Los actores dominantes de la industria se vieron enfrentados a problemas tales como instalaciones productivas obsoletas, sistemas de gestión burocráticos, altas tasas de sindicalización y la amenaza creciente de competidores extranjeros. Por otra parte, durante la segunda mitad del siglo XX se observó una importante reducción en la demanda, producto del estancamiento de muchas industrias basadas en el acero (como la de automóviles) y de la aparición de sustitutos tales como el aluminio y el plástico. A los anteriores se sumaron las quejas de los consumidores respecto a las alzas injustificadas de precios del metal en tiempos difíciles, las que incrementaron las importaciones.

En este contexto turbulento operaba Nucor Corporation, empresa del segmento de las miniacerías, cuya tecnología de producción se caracteriza por obtener el acero de la chatarra. Su particular proceso productivo le ha permitido funcionar a escala eficiente a un menor tamaño, y con costos de instalación y tiempo de puesta en marcha muy inferiores a las otras plantas pertenecientes al principal segmento productivo del acero; las plantas de ciclo integral.

Estos factores le han otorgado a Nucor una ventaja significativa en costos que la ha hecho ser reconocida como la “Southwest Airlines” de la industria del acero: una compañía simple, que se caracteriza por una sólida cultura organizacional, sustentada por trabajadores altamente motivados. Los números así lo avalan. Nucor ha sido capaz de producir 980 toneladas del metal por trabajador al año a un costo de US$ 60, mientras el promedio de la industria estaba en 420 toneladas por trabajador a US$135.

La alta dirección de Nucor coincide en que ellos saben hacer bien dos cosas: construir acerías de forma económica y administrarlas eficientemente. Admiten que el negocio del acero no es el mejor del mundo pero, a pesar de ello, creen firmemente en la libre competencia para este mercado.

Sus plantas se planifican para una capacidad máxima de 500 trabajadores. Los operarios son reclutados en la misma zona para la construcción y luego retenidos para trabajar en la planta. De esta forma, los trabajadores conocen en profundidad las características de la planta desde sus inicios.

En términos de gestión, la dirección cree que las mejores compañías son las que tienen pocos escalones de mando, cinco en lugar de los doce tradicionales que existen en las siderúrgicas de Estados Unidos. Teniendo en cuenta que “el mejor incentivo es el verde” (haciendo referencia al color de los dólares americanos), Nucor compensa con importantes premios el cumplimiento de los objetivos de rentabilidad presupuestados para cada planta. Se privilegian los incentivos grupales de producción a los individuales, cuando éstos sobrepasan ciertos niveles predeterminados de productividad y de calidad. Se estimula la franqueza y el asumir riesgos, aceptando la posibilidad de que se cometan errores.

En la práctica Nucor, ha operacionalizado esta política a través del pago de un sueldo base inferior al promedio de la industria, pero compensando a sus trabajadores por bonos de aumento de productividad que oscilan entre el 80 y el 150% del sueldo base. Su fórmula para hacer la planta cada día más eficiente y sus costos más bajos se resumen en la suma de innovación y motivación.

Esta empresa procura reducir al máximo las diferencias de

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