SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN (ERP)
Enviado por mabrazaag • 26 de Mayo de 2015 • Tesis • 1.828 Palabras (8 Páginas) • 241 Visitas
Carlos Suárez Rey ©2010
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SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN (ERP)
LA NECESIDAD DE UN
SOFTWARE
DE GESTIÓN INTEGRAL
La evolución de los Sistemas Informáticos de Gestió
n
El entorno cada vez más competitivo y exigente en e
l que tienen que desenvolverse
actualmente las empresas ha obligado a mejorar de f
orma drástica la gestión y a facilitar la
integración de las distintas áreas funcionales, con
el objetivo de poder ofrecer un mejor servicio
a los clientes, reducir los plazos de entrega, mini
mizar los inventarios de productos, etc.
Los Sistemas Integrados de Gestión (ERP
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) surgen en los años noventa como una
evolución de los existentes hasta la fecha: sistema
s de gestión de inventarios y planificación de
la producción, en sus distintas versiones (MRP:
Material Requirements Planning
, de los años
setenta; MRP II:
Manufacturing Resources Planning
, de los años ochenta); programas de
contabilidad; aplicaciones de gestión de la factura
ción; etc.
Los sistemas ERP (
Enterprise Resource Planning
) tienen el objetivo de facilitar la
gestión de todos los recursos de la empresa, a trav
és de la integración de la información de los
distintos departamentos y áreas funcionales.
La integración a nivel de procesos
En la estructura organizativa tradicional de una em
presa cada departamento se centra en
resolver las tareas que tiene asignadas de manera e
ficaz y eficiente.
En principio, este planteamiento parece el más lógi
co para mejorar la productividad, ya
que se basa en una división y especialización del t
rabajo, de manera que un determinado
departamento se encarga de las actividades comercia
les y de marketing, otro se ocupa de toda la
gestión financiera y administrativa, etc. La paulat
ina introducción de la informática en las
empresas permitió dar soporte a cada uno de estos d
epartamentos y áreas funcionales de forma
aislada.
Pero, de esta forma, cada departamento se centra en
la función que tiene asignada y
pierde la visión global de las actividades de la or
ganización. La separación entre las distintas
funciones puede dificultar la comunicación interdep
artamental y el flujo de actividades que se
desarrollan a nivel global por la empresa.
Así, por ejemplo, el cliente no va a percibir que e
l departamento de producción es muy
eficiente y rápido entregando los productos si, a l
a postre, la entrega se ve retrasada por una
mala coordinación con el departamento de logística:
de poco sirve fabricar bien y rápido si el
producto debe esperar unos días en el almacén hasta
que alguien se encargue de enviarlo a su
destino. Carlos Suárez Rey ©2010
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Al cliente le interesa el resultado final de la act
ividad global de la empresa y no el
resultado de los trabajos realizados por cada uno d
e los departamentos. Por este motivo, es
necesario adoptar una nueva visión del funcionamien
to de la empresa, más orientada hacia el
cliente y hacia el resultado global:
la visión por procesos
.
El funcionamiento de la empresa desde el punto de v
ista de los clientes no es una
secuencia aislada de actividades, sino, más bien, e
l resultado de una secuencia coordinada de
actividades en las que van a intervenir las distint
as unidades organizativas (departamento
comercial, departamento de producción, departamento
de administración, etc.), es decir, en la
empresa se producen flujos de actividades, a las qu
e denominaremos
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