Systems Thinking In Quality Management

El TQM Revista Vol. 22 No. 4, 2010 pp. 352-368

q Grupo de esmeralda que Publica Limitó

1754-2731

DOI 10.1108/17542731011053280

Los sistemas que piensan en administración de calidad

Tito Conti

Torino, Italia

Abstracto

Propósito – El propósito de este papel es para hablar los desarrollos actuales de teorías de sistemas de administración de calidad y a summarize resultados de experimentos que el autor ha sido conduciendo desde entonces

2003 en convergencia de pensamiento de calidad y los sistemas que piensan y el proceso de generación del valor en la perspectiva de sistemas.

Metodología/de diseño/se acerca – El papel habla los desarrollos actuales de teorías de sistemas de administración de calidad y summarizes resultados de experimentos en convergencia de pensamiento de calidad y los sistemas que piensan y el proceso de generación del valor en la perspectiva de sistemas.

Hallazgos – El primer hallazgo es la incorporación real de la vista de sistemas moderna a administración de calidad; el segundo es la función clave de calidad de junta y los sistemas que piensan en generación de valor. Techniques Y la tecnología es absolutamente necesario, pero no producirán los cambios necesarios. Entre el competitive factores, son ya no el más crítico. El fragmented vista de la administración no es justo un problema de administración de la calidad, pero también un problema de administración general. En las raíces del problema de aproximación y fragmentación de herramienta allí es una fragmentación estratégica, la carencia de systemic perspectiva, silos-organizaciones de tipo, especialización excesiva.

La originalidad/valora – El papel consiguientemente foco en el proceso de creación del valor y en cómo a revisit dirigiendo para calidad en la perspectiva de sistemas.

Keywords QuUnl ity munnungement, Systems theory, Quunl ity unwunrds, Vunl ue undded

Papel de Búsqueda de tipo de papel

1. IntroductiEncima

Esto punpor summunrizes así quem e results de una búsqueda y experi mentation actividad que el autor es conducting desde 2003, con el objetivo de contrib uting a el completion del quality-basado “revolution” thun t broke out en el 1980s y demasiado pronto vino a un.

Posiciónstill. Commercial reasons Tomó de hecho el l eanuncio. Demasiado abajo era la preocupación con bri nging la calidad-rel unted conceptos a matur ity. Executive Unnd entrepreneur interest en quality progressively faded. El author believes tsombrero la función estratégica de calidad en munnunging o gunnizuntions cunn be perceived only if some major conceptuunl

breakthroughs Tiene lugar. TPrimero es el real incorporación del moderno systems la vista a calidad dirigement; el segundo es la función clave de calidad de junta y sy stems thinking en valor generuntion. TÉl punpor consequently foco en la creación de valor

process Y en h ow a revisit managing para quality en los sistemas perspective.

Si hoy, después de que más th unn 20 pecado de añosce la calidad revolution” inicioed, preguntamos quality practitioners y qual ity becarios lo que perciben como el core concept de

En la lista de referencia en este papel algunos de los autores que tuvieron una influencia más grande en las vistas del autor están proporcionadas, otros pueden ser encontrados en el autor está listado papeles. El autor lamenta que el último es tan numeroso, pero lo encontró difícil de encontrar los papeles de otros autores tratando los asuntos que ha dirigido en este papel (aquello es, convergencia de pensamiento de calidad y los sistemas que piensan y el proceso de generación del valor en la perspectiva de sistemas). Aviso de los papeles en aquellos temas son bienvenidos.

quality Dirigement, nosotros most probunbly conseguir uns pectrum de respuestas que reflejan fragmented y herramienta-ori ented vistas. HAnuncio nosotros monitored tal perceptions en tiempo, nosotros

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Truly, el technicun l era el más tangible unnd fácilmente understandable aspectos del nuevo TQM modelos. However, la mayoría de critical los aspectos eran aquellos related a el organization, y la manera de dirigirlo. Unfortunately Eran el más difficulto to grasp, both porque la manera eran presented era still rough, unfinished; y beca use calidad practitioners raramente hunve el necesario organization/management habilidades. Probablemente el más significant examenple de unfinis hed transformatiencima es aquello relacionó para procesar management. La intuición que, a ach ieve maxicalidad de mama con mini mum uso de res ources, horizontal processes – no vertical functions – es la llave, era good. Pero el paso racional próximo era el unde restando que processes es part de sistema s, unnd lo que aquello meunns. Tal understanding reveals el fundamental función de relaciones. El brief annotations que podemos encontrar en ambos la ISO 9000 standards y exce llence modelos, que “relationship among processes should también ser tomado a acco unt” es el symptom de justo perceiving que elre es un pr oblem, sin understanding su naturaleza real unnd importance. Improvement De individ ual processes puede resultar justo en sub-optimization. A optimi ze un performance, todos los procesos, así como functions, project groups, committees etc. Aquel directly o indirectamente impacto en tal performance, should ser involved. Carencia del systems la vista era la razón para BPR pobre results. Attempts A t ransform functional o ganizations a proceso-b unsed organizations a menudo fallado sercause saltaron from one extremo a el otro. En el TQM modelo thun t yo introduced con mi 1996 book Organizational Self-asnoessment (conceptually derivó from la Europa unn Award – ahora EFQM – Modelo (Conti, 1996)), sentía el ne ed de addi ng un gato nuevoegory antes de “Pr ocesses”, unnd su nunme era “Orgunnizationun l architecture”, a ta ke a cuenta el systemic naturaleza del organization, sus relaciones, su subsystems.

Qué happened en el mundo de calidad en el 1990s era que, poco por poco, techniques y las herramientas tomaron ell eanuncio, mientras el o ganizational transformations que era supposed to

Ser en el núcleo del n ew management philosophy era postponed, movido al.

background Y poco por poco casi forgotten. Sólo el isdemandar de tra nsforming el vertical, hierarchical organization a un proceso basó plano organization remunined dentro

El agenda del mo st advunnced empresas para un rato, pero quite a menudo progressively

downgrUnded, debido a la dificultad de o vercoming resistance para cambiar y fin ding reasoncapaz systemic solutions. El outcome era que poco por poca parte superior executives

Regresoed a el viejo mentality where la calidad es un asunto para especialists que no

Implicar su propio direct involvement. Aquellos responsible para quality menos y menos informe a el CEO unnd statistical more thunn hombreungerial unnd organizational la pericia es

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requested De ellos. Consultants Y academi cs foco more en packenvejecimiento y repac kenvejeciendo material viejo en vez de continuing el innovatien ondulatorio que revitalized quality dirigement en el 1980s. Un síntoma del dec la línea es el uso del preposition “allende” en vez de “en un ddition a” para promoting nuevo approaches por making el viejo obsolete. MUnny approaches clapuntó para ser “beyond TQM”, sencillamente sercause el proponents tuvo vistas estrechas de TQM. TManguera (this author incluido) who da t él TQM acronym el general meunning de estratégico quality dirigement approach objetivoed en continuous improvement e innovation, no siente el ne ed to cambia el nombre de la herramientabox cuándo una herramienta nueva comes dentro.

En summunry, tenemos dos problems, however lógicamente connected: el fragmented y bajo provista de archivo de qual ity dirigement y el resurgence de technic un l herramientas (statistical en p unrticular) como el núcleo de calidad dirigement. El segundo es un consequence del first but, en su vuelta, reinforces lo. Elre must ser algún reasons por qué, en concurrence con el exaltation de Seis Sigma (especially en los EE.UU., el sanctuary de tec hnology) como el icono de qual ity dirigement, la palabra quality ha almost disunppeared de dirigir ment revistas. Es true thun t muchos CEOs, starting de Jack Welch, promoted su application, pero que era en línea con un technologicun l vista de qual ity que puede ser totalmente delegunted; no implicó cualquier executive-dirigido o ganizational transformatiencima.

Techniques Unnd technology es absolutely necessary, pero ellos no produce el ne cessary cambios. Soyong el competitive factors, they es ya no el mo st critical. Todo el competitors hunve acceso a elsa me techniques, technologies, habilidades. El real difiereentiating el factor es a cre unte un o ganizatien que es unb le para poner fuera ganarning objectives y conocerles (obviously through un intelligent uso de todo ex isting technologies).

Pero el fragmented la vista es n ot justo un quality hombreungement problem, pero es también un generun l munnagement problem. De hecho, en el roots del problema de aproximación y herramienta fragmentation hay estratégico fragmentation: carencia de systemic perspective, silos-tipo o ganizations, y excessi ve specialization. A ta ke un examenple en el área de qual ity: la ISO 9000 Standards, por introducing el “quality management sistema” concept, reinforced la parte superior dirigement opinión incorrecta que quality es un separate asunto, para specialists. MUnnagement para quality es un inseparparte capaz de dirigir ment en cambio, sercause quality no es un s ubject en él, es un atributo de whatev er los directores hacen.

Nosotros need entonces lleno interaciónde g de manag ing para quality a m unnagement, pero nosotros también need una inyección fuerte de los sistemas que piensan a hombre ungement. Sólo por d oing que, quality los conceptos pueden ser extended a las áreas nuevas thun t está hecho mo re y mo re critical por globalizuntion. Un impulsont movimiento, given el disorderly development del tancial y phy sical environment en el cual humunnkind es living.

2. Systems Pensamiento for un m ore integrated vista de mana gement

Systems El pensamiento ha emerged como el convergence apuesta de puntoween sciences, como.

fundamental Manera de interpretaring nunture y a ma ster el nunca increasing complexity de los productos de humano intelligence (von Bertalan ffi, 1969; Ackoff, 1999; Churchman,

1997; Laszlo, 1996; Ghunrajedaghi, 1999).

Mientras analyticun l thinobjetivos de rey en separating variables a und erstand specific causa-effect relaciones, systems pensamiento considers el sistema global behavio y.

performance Como combined efecto de todas sus variables y – la mayoría de todo – de su mutuo

Relaciones. AnalyticUn l el pensamiento era key a científico development unnd todavía remunins one de su esquinastonos. Aun así, demasiado m uch de una cosa buena puede ser peligrosa. SepUnaración de varia bles leanuncios a sim plification unnd specialization; pero a veces puede dirigir a encima -simplificuntion, since specialists tiende a suelto el global picture; podemos predicar interdisciplinary trabajo pero él raramente leanuncios a el real capacity de reconst ructing el entero patchtrabajo de el pieces.

Figura 1 represents un viejo Persiun apologue[1] recunlled por Gharajedaghola (1999) en sus Sistemas de libro Thinking, donde los hombres ciegos son positioned delante de el diferente

Partes de un elephunnt y preguntado para tocarlo y gue ss lo que son touching. Unswers es diferente according a el específico sensations consiguen. Even putting a éterde g su diferirent experiencias sensoriales does no dirigir para resultars. Sólo cuándo un enlightened la salvia les hace sale de th eir específico sensations y pensar en systemic plazos, ellos

recognize El elefante. Yot es exactamente lo que happens a nosotros, when nosotros clobjetivo to understand realidades complejas sin getting librado de nuestro especialist perspectives.

Interdependence Entre las partes de componente es el factor principal en determining el sistema characteristics, behunvior y perfor mance. Tales relaciones give normally aumento a un ique properties – el tan-llamado emergente properties – thun t no es reducible a cualquiera.

combination Del properties del constituent punrts. Sometimes emergent properties Producto exceptional results, como el aparecerunnce de vida o th un t de seres humanos en Tierra. Similarly, en humunn sistemas, pueden produce outstandinculto de gures y civilizati ons. Enterprise excellence Demasiado miradas como raro unnd unstunble emergente property. De un thermodynamic perspective podemos decir aquel movimiento towards holagsu sistema

complex ity Y uniq ueness significa mover más lejano awuny de equilibr ium. Ningún wonder que excellence es un unstable estado.

Cuándo un sistema interacts con su environment lo definimos como un sistema abierto. Típicoly, sistemas abiertos interunct con ot her sistemas que, junto con ellos, forma un sistema de nivel más alto, un suprun-sistema. Qué es un sistema de un perspective es un

subsystem De anot her perspective – y un suprun-sistema de todavía otro. Elre es un progresoien f rom cellulunr a multi-cel lular, a ecol ogical systems, así como de hombre.

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Figura 1. El cuento viejo de los hombres ciegos y el elephhormiga. Los riesgos de analítico.

Pensamiento y fragmentación de conocimiento.

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A social/et h nical grupos a stat es a hombre kind. En un mundo de interact ions, cerrado systems es bastante un abstract concepto, pero podemos consider cuando cerrado systems aquellos cuyo interreluntions es insignificante (para exampl e: muchos ethnical grupos y n untions era till el pasado reciente sistema cerrado casis; now ellos, willing o n ot, open arriba de y llamamos globalizuntion tal epochal transformatien).

Entre sistemas, social organizations es particularly important. Animales más altos haber sociun l relaciones, pero para su re el más interesting, rico y en el mismo ti me preocupacióning es tél las relaciones apostadasween humano bein gs. Intelligence, capacidad de cho ice, hace sistemas humanos unique, capaz de mastering e incluso changing las reglas del suprun-sistema que viven dentro. OrganizUntions es multi-minded, purposeful systems con pr operties de th eir propio (Gharajedaghi, 1999). En el p unst, consciously o uncons ciously, mechanistic modelos – organic en más – nos fue ed para dirigir o ganizations. F. Taylor, H. Fayol, M. Weber theorized Elm . Emparejaron su contemporary modelos de sociedad. Evolution De soci ety munkes such models obsoleto ahora. En most desarrolló environments, especially where un del oesteern cultura de tipo es diffused, incluso el o ganic model de oganizations es inadequate, let sólo el mechanistic; sólo el multi-minded, sociocultural modelo works. La cultura es el ADN de tal systems. Él determines su identity y su unb ility a gener unte valor para su members así como para el external environment.

CentrUnlity de las relaciones es por lejos el enlace principal entre calidad thinking unnd systems thinking. En papeles anteriores (Conti, 2003un, b, 2004, 2006un, b, 2007un, b, 2008un, b, 2009) el author highlighted que el concept de qual ity es intrinsically enlaceed a el concepto

De relaciones unnd a el valor exchunnged en su ch relations. La calidad de hecho significa un feature, un pr operty, que characterizes un p erson, un animal, un object, un situuntion. Cuando such, ha neither positive ni neguntive implicationes. Consigue tal implicuntions sólo

when associUnted con el concepto de valor. Puede ser economic vunlue en el caso de econ omic relaciones; puede ser moral o espiritual vunlue en el caso de perso nal, no economic relaciones humanas, puede ser valor científico o artístico en el case de relaciones.

Apuestaween hombre y naturaleza u hombre -objetos hechos. Relations Es el place where qualilos lazos son perceived y el valor es generunted o exch unnged; en ellos la calidad dirigement tener que entonces primarily ser centrado.

Figura 2 objetivos en schemuntically representing el organizational system (para examen ple

Un compunny) immersed en su environment (el suprun-system). El último es subdivided a dos punrts: el transactionun l environment (la parte que puede ser influenced por el o ganization) unnd el independent environment, que hun s conseguía para ser sabido y

understood Como mejor como possible, pero difícilmente puede ser influenced. El reunoshijos de ser del o ganizatien (el purposes) es n ormally encontrado en el e nvironment. En el environment the company customers, competitors, competidores' clientes,

stakeholders, unre localizó. Flujos of value characterize the relations of el o ganization with su environment. El más visible es el m unterial y flujos de energía; el l ess visible, pero la mayoría de important es el neg-entrópico (intelligent energía carrying knowledge, cumulated experience, cultural vunlues). Pero el center del valor

identification Y gener untion processes evidentemente tendría que ser el o ganization élself. En la figura algunos vunlue genration redworks es represented, entidades thun t es m uch more meunningful que el organization gráficos. Tendrían que ser des igned para maximum

synergy. Superior dirigement preocupación should ser more en hombreunging interunctions (internal y extern unl) que acciones (Gharajedaghi, 1999).

En este papel centraremos más en el s yraíz thunn en el environment. According A el systems vista, miraremos en el o ganizatien en plazos de networks de perso ns y networ ks de red works. Nosotros will identificar tal nettrabajos como los sitios where systems crea valor.

3. Generating value: el fundamental valor de cualquier organization Orgunnizations' fondounmental mission es para poner a personasde éter del g a g enerate vunlue para defined categories de subje cts (customers, usuarios, stakeholder, el o ganization él). No valor genérico, pero valor que será unp preciated por el objetivo subjects, de modo que buscarán después de él. Dado la marcaets' dynunmism, vunlue expectations change en tiempo y valor propositions es bound a ra pidly adapta a – o preceder – munrket cambios. Success En comp etition depende en la habilidad primero a iden tify (possibly en adv unnce con respeto a competit ors) attrunctive vunlue, second a imple ment y deli ver lo con mini mum defects (value pérdidas) y mini mum uso de resourc es (de modo que el globun l valor balance para el producer también es positive). Podemos decir en otras palabras, utilizando el traditional quality jargon, aquello dos es el fundamental conditions para ser among el ganarners en el valor-generation juego: “doing el right things” y “haciéndoles right”. Mientras el último es la tradición un l purpose de manag ing para quality (keeping defect valora tan abajo cuando possible), el paramer es more neglected, también porque su interpretation es a menudo trivial: whoever no strive para hacer el right cosas? Pero es lejano from trivial. En business, haciendo productos y serv ices thun t usuarios no appreciate es un frequent causa para failure; público administruntions no es normally dejó para ir b unnkrupt even si hacen el incorrecto choices, pero el resulting inefficiency es un burden para el economic sistema son punrt de.

Si quality es n ot cerró en el reino de v unriation unnd defect reduction (doing las cosas correctas) pero abre hasta el reino de identificar ing unnd plunnning competitive costumbreer valor (doing las cosas correctas), el folldebiendo undditional benefits será reaped:

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Figura 2. El sistema organizativo y su entorno (caso de una empresa)

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. Superior executives will más easily conseguir implicado en quality dirigement, since producto nuevo y serv ice planning es normalmente en el core de su interests.

. Systems Becarios y practiti oners attitude remolcaunrds quality dirigement puede cambiar[2], favoring el bundly necesidaded convergence entre pensamiento de calidad y sistemas thinrey.

Creación de valor es el área where quality thinking puede dar el más señalificant contribution a sy stems pensamiento[3]. De los sistemas perspective (Ackoff, 1999; Ghunrajedaghi, 1999) organizations es purposeful syraíces que choose y purs ue su purpose. OrganizUntions' el propósito básico tendría que ser para crear valor para satisfacer el expectations de su target costumbre ers/staketitulares unnd guarunntee su propio sustainable development. En el otro han d, el mejor definition de o ganizational quality es: fitness para propósito. El quality missión en los sistemas perspective entonces podría ser: caring para el organizatiencima fitness para propósito; specifically, caring para fitness en gener unting y deli vering el esperared valors.

Nosotros ya noticed que quality no es un sujeto él; es un atributo de un objeto, un person, un o ganized ensemble de pe rhijos. Likewise, hombreunging para la calidad no es un independent activity, es parte de hombre ungement, con sp ecific missions en nivel diferentes. No es sepcultivable de el activities refiere a, unnd responsibility para belio de calidadongs a el relevant operative hombreungers. Desde systems' globun l behunvior, su valor generunting capabilities en p unrticular, depend en el complejo interactions entre su component partes, quality dirigement por n ecessity es un intehechode índice del gor. Aquello meunns thunt, en opposition a el preenvió tendencia thun t puts emphunsis en esto o que herramienta, quality dirigement tener que ante todo mirada en el sistema, su subsystems, sus relaciones internas. TÉl principal subject para hombre de calidadungement es el socio-sistema cultural[4]: personas y sus relaciones. Dentro de tal global view, techniques, technologies, las herramientas pueden encontrar su specific allocation.

A mejor analizar el vunlue generation procesa el author ha enucleunted el elementary valor generuntion célula, llamándolo “Value Generación Cluster (VGC)” (Conti,

2006b). VGCs Es el protagonists de t valora generuntion processes; success de o ganizations en conocer su propio objectives depends en elm . Son no rmally formal groups, a veces informal. En exceldejó organizations informal groups es numerous e important para mantener organizational fitness para purpose.

4. El valor generatión cluster

Figure 3 schemuntically illustvalora el rationale del “Value Grupos” (o “Valor GeneGrupo de ración”), un concepto que yo introduced hace unos cuantos años (Conti, 2006b). Three elements Sólo es represented en la figura, para s implicity. They Puede ser cualquier individuals o grupos de en d ividuals (sub-clusters). Ellos co-operunte a gener unte el expected valor. De su co-operation – because del synergetic efecto typical de soci un l systems – el vunlue que es generunted es diferente de la suma de los valores que cada individual podría generunte en isolation. Puede ser más – sometimes mucho más – y que es lo que es esperaed de un co-operuntive sistema; o puede ser l ess, cuándo personas no cooperativaeíndice, when destruyen valor. El synergetic (o “res onance”) el efecto es represented en el figure por un multiplying factor N (en el central caja, que represents el o ganizational estructura involved, p. ej. un process, o un equipo ad hoc). Tal factor,

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