Tesis Clima Laboral

Í N D I C E

INTRODUCCIÓN 02

CAPITULO I

PROBLEMA 04

Descripción Del Problema De Investigación 04

Formulación del problema 06

Alcances de la investigación 06

Objetivos de la investigación 07

Justificación de la investigación 08

Importancia de la Investigación 09

Limitaciones de la Investigación 10

CAPITULO II

2.1 Marco teórico 11

2.2 Marco conceptual 20

CAPITULO III

PLANTEAMIENTOS METODOLÓGICOS DE LA INVESTIGACIÓN 51

Hipótesis De La Investigación 51

Identificación y Clasificación de Variables 51

Tipo y nivel de investigación 52

Método Y Diseño De La Investigación 53

3.5Técnicas, instrumentos y fuentes de recolección de datos. 55

MATRIZ DE CONSISTENCIA 57

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 58

INTRODUCCIÓN

El Clima Laboral puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la empresa y puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran, por lo tanto, su conocimiento proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las conductas de los miembros y su satisfacción como en la estructura organizacional.

El clima laboral dentro de la institución puede representar diferentes situaciones sean de apoyo o representar un obstáculo en el funcionamiento y que esto genera diferenciación del comportamiento de quienes la integran.

Así partimos considerando de que a mejor clima laboral mejor es la satisfacción laboral alcanzada y que la implementación de políticas adecuadas en estos aspectos repercute en la mejora de la eficiencia y eficacia de la gestión del gobierno regional y mayores oportunidades para quienes laboran dentro de ella.

La metodología utilizada para la investigación consta en la búsqueda de información bibliográfica y luego en la investigación de campo a través de herramientas que permitan coger la mayor información posible como son realización de encuestas, entrevistas con los funcionarios, servidores y trabajadores en general y conocer cuál es la percepción que los trabajadores y la satisfacción que tienen y cuál es el nivel de influencia del clima laboral.

Para terminar, que debido a las situaciones de conflictos de recursos humanos que atraviesa nuestro país y en especial nuestro región en las diferentes instituciones públicas por que cada vez se vive en un clima laboral deficiente y una insatisfacción laboral, y que consecuencia de ello existe una deficiente atención de los servicios. Por ello en todos los estudios realizados en estos son un importante aporte para lograr y superar las dificultades de los recursos humanos que atraviesa nuestra región.

En el estudio se desarrolla aspectos relacionados con el planteamiento del problema donde se realiza la descripción de la realidad del problema del clima laboral y su relación con la satisfacción laboral y luego la formulación del problema general y los problemas específicos considerando la delimitación espacial, temporal, cuantitativa y social, y por último los alcances de la investigación .Así como también los objetivos tanto generales como específicos. Por otro lado la justificación, la importancia y las limitaciones de la investigación, el marco teórico y conceptual con cada uno de las variables de estudio, la hipótesis: principal y específico, el tipoy nivel de investigación, el método y diseño, población y la muestra.

La presente investigación esta estructurada en tres Capítulos: El Capítulo I, presenta el problema, objetivos de la Investigación, justificación de la Investigación y alcances.

Finalmente también se presentan las referencias bibliográficas.

CAPITULO I

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

En la actualidad es necesario que las organizaciones se preocupen por conocer a sus empleados para el mejor desempeño de estos y dar lo mejor de sí, ya que el Comportamiento de los individuos en la organización, influirá en el logro de los objetivos.

En los últimos años se ha venido observando los diferentes problemas y conflictos que se suscitan entre los miembros o los actores del gobierno regional ya que no se observa una organización sólida a través de las diferentes gerencias por la presencia de un ambiente de trabajo inadecuado y la insatisfacción que los trabajadores presentan, donde existe la desconfianza entre ellos, por falta de trabajo en equipo por la inadecuada relación laboral que se maneja generando a que muchos no tengan un compromiso sincero con la institución, llevándolos a conflictos.

Toda organización tiene un ambiente o personalidad propia que la distingue de otras organizaciones y que influye en la conducta de sus miembros. Los diferentes directivos deben coordinar y esforzarse para crear el ambiente ideal que permita alcanzar los objetivos de la organización y al mismo tiempo, satisfacer las necesidades personales que cada miembro quiere alcanzar a través del desempeño de sus funciones

Entre las consecuencias que traería un ambiente laboral inadecuado ocasionaría situaciones de conflicto y de disminuir el grado de satisfacción de los trabajadores, y que en muchos casos esto puede genera la impuntualidad, la tardanza y sentir sus funciones como una carga, y que para tener un ambiente adecuado de trabajo es necesario que todos los trabajadores se sientan satisfechos consigo mismo.

En la Entidad Prestadora de Servicios de Saneamiento de Ayacucho es un ambiente que ha generado expectativas negativas en su mayoría de los funcionarios por ser personajes que laboran ineficientemente, que no generan un compromiso de trabajo e interacción entre ellos, guiados para alcanzar los objetivos y así lograr buena imagen confiabilidad de la institución hacia los ciudadanos

En las diferentes Instituciones se ha caracterizado por el uso deficiente de los recursos, dando el uso para el cual no fue designado, ya que esto influye significativamente en el cumplimiento de las de los objetivos

Por todo lo anterior dicho se considera necesario el análisis de estos problemas que se están suscitando para lograr un adecuado clima laboral y una satisfacción de los trabajadores del gobierno regional de Ayacucho con la finalidad de garantizar una gestión adecuada y la satisfacción de sus miembros que estén motivados en el ambiente de trabajo y alcancen un respaldo de la población.

1.1.1FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

A. PROBLEMA PRINCIPAL

¿De qué manera el clima laboral influye en la satisfacción laboral de los trabajadores de la Entidad Prestadora de Servicios de Saneamiento de Ayacucho?

B. PROBLEMA ESPECÍFICO

¿Cómo la autonomía laboral influye en el cumplimiento de las responsabilidades en los trabajadores?

¿La relación interpersonal como influye en el desempeño del trabajo en equipo?

¿La disposición de los recursos físicos como influye en el funcionamiento y eficacia en los resultados de los trabajadores?

¿De qué forma la motivación intrínseca influye en el compromiso de los trabajadores?

1.2 ALCANCES DE LA INVESTIGACIÓN

La investigación nos permitirá identificar los factores restrictivos de un clima laboral inapropiado y su influencia deficiente en la satisfacción de los trabajadores de la Entidad prestadora de servicios de saneamiento Ayacucho, y a la vez plantear estrategias.

se analizara la combinación de las diferentes variables como:

Autonomía laboral con la responsabilidad, relación interpersonal con trabajo en equipo, disponibilidad de recursos con funcionamiento y eficacia, motivación intrínseca con compromiso de trabajo, para generar una institución pública más eficiente y eficaz de confiabilidad de la población.

Se presentara un diagnostico y recomendaciones para el desarrollo de un clima laboral eficiente.

Se realizaran entrevistas a los involucrados en las diferentes áreas de EPSASA

se realizaran entrevistas para una investigación más óptima.

1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.3.1 OBJETIVO GENERAL

Demostrar la influencia del clima laboral en la satisfacción de los trabajadores de EPSASA-SEDE 2011.

1.3.2 OBJETIVO ESPECIFICO

Analizar cómo la autonomía laboral influye en el cumplimiento de las responsabilidades en los trabajadores de EPSASA.

Examinar la influencia de la relación interpersonal en el trabajo en equipo de los trabajadores del gobierno regional.

Comprobar cómo la disponibilidad de los recursos físicos influye en el funcionamiento y eficacia del desempeño de los trabajadores del EPSASA.

Explicar la influencia que existe de la motivación intrínseca en el compromiso de los trabajadores del EPSASA

JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Desde el punto de vista teórico la investigación realizada generara el análisis, verificación y la comprobación de parte de los responsables del área de recursos humanos y la reflexión de la situación real en que se encuentra la organización y poder confrontar los conceptos que manejan.

Porque es importante el análisis del desempeño de los trabajadores de EPSASA y las condiciones del clima donde laboran, ya que el potencial humano con que cuenta la institución no siempre mantiene el ritmo o la flexibilidad hacia los cambios de la sociedad en era de la globalización, y que es importante para afrontar los diferentes retos y las oportunidades en las diferentes gestiones que se realizan

Es necesario que se demuestre la real situación de la relación interpersonal que se maneja en la organización ya que muchos de ellos han perdido la confianza y la credibilidad necesarias para la toma de decisiones en ambientes adecuados de trabajo.

Las entidades del Estado, como organizaciones son unidades sociales con un objetivo, en las cuales laboran personas que desempeñan diferentes tareas de manera coordinada para contribuir al cumplimiento de la misión de la entidad, para ello cuenta con directivos cuyas funciones son las de planeación, dirección y control de resultados; es necesario que dichas instituciones sean administradas de manera efectiva, aprovechando al máximo todos los recursos entregados para la satisfacción de la población. Dado que el comportamiento de los trabajadores afecta directamente en su productividad y en alcanzar los objetivos

La necesidad de plantear la investigación de un clima laboral y la satisfacción laboral nos permitirá determinar herramientas que deberán ser aplicadas en un entorno donde todos buscan un objetivo en común

Desde el punto de vista metodológico esta investigación planteara la aplicación de métodos de investigación para la determinación de nuevos conocimientos más fiables y validos para la aplicación en el ambiente de un clima laboral favorable para una mejor satisfacción de los recursos humanos dentro del ámbito de la administración.

Desde el punto vista práctico la investigación permitirá ser una herramienta de apoyo en la solución del problema de los recursos humanos dentro de su ámbito laboral y garantice en la realización de una adecuada gestión y mejor toma de decisiones en los diferentes áreas de la organización.

1.5. IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN

proponer medidas de acción para poder conservar mejor al personal que alcance sus objetivos personales.

crear un ambiente adecuado de colaboración y confianza entre los trabajadores que van desde el más alto hasta el más bajo nivel.

Para todos los trabajadores estimulara políticas y recomendaciones que influyan en la satisfacción de todos los trabajadores.

Estudiar el clima laboral en la institución proporciona información sobre sus actitudes y creencias de las personas que la componen. Además ayuda a buscar un continuo mejoramiento del ambiente de la organización.

1.6 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN

En el presente plan de tesis afrontaremos las siguientes limitaciones:

Falta de bibliotecas especializadas en la región que cuente con material bibliográfico actualizado.

Escasez de material bibliográfico relacionado a las variables de investigación.

No se incluirá otra empresa que no sea EPSASA

Limitación en disposición de información por parte de la entidad donde se va realizar la investigación.

CAPITULO II

2.1 MARCO TEÓRICO

2.1.1CLIMA LABORAL

BRUNET, Luc, La influencia conjunta del medio y la personalidad del individuo en la determinación de su comportamiento.

GONÇALVES, Alexis P El clima laboral es un filtro o un fenómeno interviniente entre los factores del sistema organizacional (estructura, liderazgo, toma de decisiones), y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización en cuanto a productividad, satisfacción, rotación, ausentismo, etc. Por lo tanto, evaluando el Clima Organizacional se mide la forma como es percibida la organización…

El clima laboral es el medio ambiente humano y físico, es el conjunto de variables, cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto. Está relacionado con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y relacionarse, con su interacción con la empresa, con el liderazgo del directivo, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.

BROW W.; MOBERG D “Que “el clima organizacional está determinado por las percepciones que el trabajador tiene sobre los atributos de la organización, es decir cuál es la “opinión” que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen.

ROBBINS, P. STEPHEN , El clima organizacional es la percepción de definirse como un “proceso por el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un significado a su ambiente. Es decir, la forma en que seleccionamos, organizamos e interpretamos la entrada sensorial para lograr la comprensión de nuestro entorno.

DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W , Así, lo que uno percibe puede ser sustancialmente diferente de la realidad objetiva, aunque no necesariamente. Esto también está influido por nuestras actitudes, ya que éstas dan forma a una disposición mental que repercute en nuestra manera de ver las cosas, en nuestras percepciones…

Una administración conductual efectiva continuamente dirigida a crear un clima laboral favorable y un ambiente humano de apoyo y confianza en una organización puede contribuir a la generación de actitudes favorables…

El clima organizacional podría diferenciar a las empresas de éxito de las empresas mediocres. Mientras que un buen clima se orienta hacia los objetivos generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. Así, por ejemplo, un clima organizacional relativamente estable y favorable podría reducir los costos que devendrían de la rotación, ausentismo, insatisfacción laboral, evitando la reinversión de dinero en la nueva contratación de personal, o gastos provocados por la falta de empleados en momentos críticos.

Entre las consecuencias que traería aparejado un ambiente de trabajo hostil, aparte de ocasionar situaciones de conflicto y de disminuir el grado de satisfacción, podemos encontrar, el ausentismo -que es el hecho de no asistir al trabajo- y la impuntualidad – que es un tipo de ausentismo pero por un período breve, por medio del cual los empleados se repliegan físicamente del activo involucramiento en la organización”-.

FERNANDO P. EDWIN. Crear un clima organizacional adecuado, puesto que como ya se ha dicho, esto producirá una mejora de la productividad a largo plazo, ya que de esta manera, posiblemente se obtengan mejores decisiones tácticas, mayor rendimiento del trabajo realizado, y menor absentismo.

TEJADA M. FERNANDO. Definen el clima organizacional como “la percepción de un grupo de personas que forman parte de una organización y establecen diversas interacciones en un contexto laboral.

PEIRO Y PRIETO Postura operacionalista o “fenomenológica” considera “al clima laboral como una dimensión fundada a partir de las percepciones de las personas y que tiene existencia en cuanto que hay una visión compartida, extendida en el grupo o la organización, el clima laboral está fundado en un cierto nivel de acuerdo en la forma de percibir el ambiente, si bien no es un constructo individual, sino grupal u organizacional que coincide con la visión socio cognitiva de las organizaciones.

2.1.2 SATISFACCIÓN LABORAL

Hackman y Oldham Su modelo de las características del empleo supone que cinco peculiaridades centrales de la tarea (variedad, significado, identidad, autonomía y retroalimentación) influyen en tres estados psicológicos críticos (significado experimentado del trabajo, responsabilidad respecto a sus resultados y conocimiento de las consecuencias reales de las actividades laborales), que afectan a los resultados laborales (motivación, productividad y satisfacción laboral). Adicionalmente, proponen que estas relaciones están mediadas por la fuerza de la necesidad de crecimiento (desarrollo personal) del empleado. La principal novedad de esta construcción teórica radica, precisamente, en la introducción de ese factor mediador, por su conexión con factores de personalidad.

La satisfacción laboral, está influenciada por otros factores. Como por ejemplo, las expectativas de proyección laboral del trabajador en la empresa, el cumplimento del contrato psicológico, la claridad en el rol a desempeñar, o la percepción de eficacia de su actividad. Y decir también que es muy posible que la satisfacción sea mayor, si la persona perteneciente a una organización puede relacionar de una manera más o menos directa su actividad en la organización con el éxito de la misma

Herzberg A partir de una muestra de 1685 trabajadores de diversas disciplinas y niveles directivos, llegó a la conclusión de que los factores que contribuyen a la satisfacción son distintos e independientes de las variables que tienden a provocar insatisfacción. De ahí que describen dos tipos de factores relacionados con la motivación:

Factores higiénicos o ergonómicos, que son aquellos que evitan el descontento. Es decir, si no están presentes provocan insatisfacción, pero no son por sí motivadores. Están relacionados con el entorno del puesto de trabajo: el salario, el estatus, la seguridad, las condiciones laborales, el control, etc.

Factores de crecimiento o motivadores, que son los que auténticamente motivan. Se refieren al contenido del puesto de trabajo: el reconocimiento de la tarea, su realización, la responsabilidad, la promoción, etc.

Cruz C. Teresa La satisfacción laboral, según manifiestan la mayor parte de los investigadores del comportamiento organizacional, es una actitud y ésta refleja el sentimiento de las personas respecto a algo. Por tal razón se acepta que la satisfacción laboral es la actitud que asume la persona respecto a su trabajo. Si persona está muy satisfecha, en términos laborales adopta actitudes positivas ante el trabajo y viceversa.

La importancia de la satisfacción laboral es obvia, según plantea Robbins, ya que:

Existen evidencias de que los trabajadores insatisfechos faltan al trabajo con más frecuencia y suelen renunciar más.

Se ha demostrado que los trabajadores satisfechos gozan de mejor salud y viven más años.

La satisfacción laboral se refleja en la vida particular del trabajador.

Hernández J. VarnaI La satisfacción laboral puede definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, es aquella sensación que el individuo experimenta al lograr el restablecimiento del equilibrio entre una necesidad o grupo de necesidades y el objeto o los fines que las reducen.

Diagnóstico de la satisfacción laboral

Las dimensiones que más satisfacen al personal son relación jefe-grupo- subordinado, bienestar subjetivo y competencia; los indicadores dentro de ellas son: relación del director general con los trabajadores (relación jefe-subordinado grupo), dominio del trabajo a ejecutar por parte de los trabajadores (competencia),carga de trabajo, autorrealización en los resultados del trabajo, seguridad que siente de mantener su trabajo, compromiso con el trabajo (bienestar subjetivo).

CANTERA L. F. Una concepción más amplia establece que la satisfacción en el trabajo es la medida en que son satisfechas determinadas necesidades del trabajador y el grado en que éste ve realizadas las diferentes aspiraciones que puede tener en su trabajo, ya sean de tipo social, personal, económico o higiénico. Pero, a este respecto, sabemos que un estado de necesidad lleva normalmente a la acción; a la búsqueda de soluciones. Esta es la ineludible conexión entre "satisfacción laboral", "motivación" y "conducta o acción".

Muñoz Adánez, (1990: 76) Define la satisfacción laboral como “el sentimiento de agrado o positivo que experimenta un sujeto por el hecho de realizar un trabajo que le interesa, en un ambiente que le permite estar a gusto, dentro del ámbito de una empresa u organización que le resulta atractiva y por el que percibe una serie de compensaciones psico-socio-económicas acordes con sus expectativas”. Del mismo modo, define la insatisfacción laboral como “el sentimiento de desagrado o negativo que experimenta un sujeto por el hecho de realizar un trabajo que no le interesa, en un ambiente en el que está a disgusto, dentro del ámbito de una empresa u organización que no le resulta atractiva y por el que recibe una serie de compensaciones psico-socio-económicas no acordes con sus expectativas.

Loitegui 1990 La satisfacción laboral es un constructo pluridimensional que depende tanto de las características individuales del sujeto cuanto de las características y especificidades del trabajo que realiza. Además, el concepto de satisfacción en el trabajo está integrado por un conjunto de satisfacciones específicas, o aspectos parciales, que determinan la satisfacción general. Así entendida, la satisfacción laboral es una reacción afectiva general de una persona en relación con todos los aspectos del trabajo y del contexto laboral; es una función de todas las facetas parciales de la satisfacción. Este modelo de satisfacción implica un modelo compensatorio, de forma que un nivel elevado de satisfacción, en un determinado aspecto, puede compensar, o incluso suplir, otras deficiencias y carencias que en otras facetas laborales puedan producirse.

Las facetas del trabajo, en cuanto a su incidencia en la satisfacción laboral de los trabajadores que ha tratado este autor, son:

Funcionamiento y eficacia en la organización.

Condiciones físico-ambientales en el trabajo.

Contenido interno del trabajo.

Grado de autonomía en el trabajo.

Tiempo libre.

Ingresos económicos.

Posibilidades de formación.

Posibilidades de promoción.

Reconocimiento por el trabajo.

Relaciones con los jefes.

Relaciones de colaboración y trabajo en equipo.

Prestaciones sociales.

Concluye diciendo que la satisfacción laboral depende de la interacción entre dos clases de variables: a) De los resultados que consigue el trabajador mediante la realización del propio trabajo. b) De cómo se perciben y vivencial dichos resultados en función de las características y peculiaridades de la personalidad del trabajador.

Kreitner y Kinicki La satisfacción laboral “es una respuesta afectiva o emocional hacia varias facetas del trabajo del individuo”. Esta definición no recoge una conceptualización uniforme y estática, ya que la propia satisfacción laboral puede proyectarse desde un aspecto determinado, produciendo satisfacción en áreas concretas de ese trabajo e insatisfacción en otras facetas que este mismo trabajo exija para su desempeño.

De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Robbins, 1998) consideramos que los principales factores que determinan la satisfacción laboral son:

Reto del trabajo

Sistema de recompensas justas

Condiciones favorables de trabajo

Colegas que brinden apoyo

2.2. MARCO CONCEPTUAL

2.2.1. CLIMA LABORAL

Por Clima Laboral se entiende el conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen la organización empresarial y que influyen sobre su conducta.

Frecuentemente este concepto se confunde con el de Cultura Empresarial, pero se diferencia en ser menos permanente en el tiempo aunque comparta una connotación de continuidad.

La importancia del conocimiento del clima laboral se basa en la influencia que este ejerce sobre la comportamiento de los trabajadores, siendo fundamental su diagnostico para el diseño de instrumentos de gestión de Recursos Humanos.

Se han dado diversas definiciones, no excluyentes entre sí, de clima laboral. Estas definiciones son las siguientes:

El clima puede ser considerado como sinónimo de ambiente organizacional. Desde este punto de vista se incide en las condiciones físicas del lugar de trabajo (instalaciones), así como en el tamaño, la estructura y las políticas de recursos humanos que repercuten directa o indirectamente en el individuo.

Otro enfoque vincula el clima organizacional con los valores y necesidades de los individuos, sus aptitudes, actitudes y motivación, más que con las características de la organización.

Finalmente, la definición más utilizada hace referencia a la naturaleza multidimensional del clima, asumiendo la influencia conjunta del medio y la personalidad del individuo en la determinación de su comportamiento.

Las acciones a emprender son:

Diagnostico del clima laboral

Diseño de instrumentos de gestión de recursos humanos

Considerando que las variables determinantes del clima laboral en una organización son diversas: información - comunicación, motivación, participación, etc, los instrumentos de gestión quedan definidos para cada una de éstas áreas de gestión. Nos centraremos entonces en el diagnostico de clima laboral.

2.2.1.1. DIAGNÓSTICO DE CLIMA LABORAL

Las dimensiones que han de considerarse como objeto de estudio son las siguientes:

Motivación: Identificación de los valores por los cuales los trabajadores estén motivados hacia la acción y cuál es la fuerza con la que operan.

Proceso de influencia: Identificar la influencia de los trabajadores en las decisiones de la empresa.

Establecimiento de objetivos: Nivel de participación de los trabajadores en la definición de objetivos y aceptación de los mismos

Información – Comunicación: Identificación de los diferentes sistemas de comunicación y operatividad de los mismos

Proceso de control: Identificación de los sistemas de supervisión y control.

Un diagnostico del clima laboral nos revela la percepción de los individuos respecto a estas dimensiones, siendo esta información fundamental a la hora de valorar los instrumentos de gestión que están siendo utilizados y poder diseñar aquellos que sean idóneos para la resolución de posibles conflictos y la consecución de objetivos empresariales.

2.2.1.2 TIPOS DE CLIMA LABORAL

a) Clima de Tipo Autoritario

Autoritarismo explotador: se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y los empleados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes, es decir, que son ellos los que, de forma exclusiva, determinan cuáles son las metas de la organización y la forma de alcanzarlas. Además, el ambiente en el cual se desarrolla el trabajo es represivo, cerrado y desfavorable, sólo ocasionalmente se reconoce el trabajo bien hecho y con frecuencia existe una organización informal contraria a los intereses de la organización formal.

Autoritarismo Paternalista: se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus empleados, se utilizan los castigos y las recompensas como fuentes de motivación para los empleados y los supervisores manejan muchos mecanismos de control. En éste tipo de clima, la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. La mayor parte de las decisiones son tomadas directamente por los directivos, quienes tienen una relación con sus empleados como la existente entre el padre y el hijo, protegiéndolos pero no fiándose totalmente de su conducta. Sólo en contadas ocasiones se desarrolla una organización informal que no siempre se opone a los fines de la organización. Aquí también, el clima tiende ha ser cerrado y desfavorable.

b) Clima de Tipo Participativo

Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus empleados. Existe una interacción fluida entre ambas partes, se delegan las funciones y se da principalmente una comunicación de tipo descendente. La estrategia se determina por equipo directivo, no obstante, según el nivel que ocupan en la organización, los trabajadores toman decisiones específicas dentro de su ámbito de actuación.

Participación en grupo: existe una plena confianza en los empleados por parte de la dirección, la toma de decisiones persigue la interacción de todos los niveles, la comunicación dentro de la organización se realiza en todos los sentidos. El punto de motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo entre supervisor y empleado se basan en la amistad y las responsabilidades son compartidas. El funcionamiento de éste sistema es el trabajo en equipo como el mejor medio para alcanzar los objetivos, cuyo cumplimiento es la base para efectuar la evaluación del trabajo que han llevado a cabo los empleados. Coinciden la organización formal y la informal.

Cabe destacar que, entre otras responsabilidades y actividades del Departamento de Recursos Humanos, está la mejora del ambiente de trabajo, mediante sus comunicaciones, su asesoría y sus prácticas disciplinarias. Pero para cumplir éste objetivo, es importante también que los directivos de las organizaciones se percaten de que el medio ambiente forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención.

2.2.1.3 CALIDAD DE VIDA LABORAL

Un buen clima laboral goza de los beneficios otorgados por la Calidad de Vida Laboral (CVL), es decir, que si no existe en la organización una preocupación por mantener niveles altos de calidad de vida, es muy probable que el clima laboral se deteriore.

Medir la Calidad de Vida Laboral constituye un avance respecto al diseño tradicional del trabajo de la administración científica, que se centraba principalmente en la especialización y eficiencia para la realización de tareas pequeñas. A medida que esta estructura fue evolucionando, se buscaba una división plena de las tareas, una jerarquía rígida y la estandarización de la mano de obra para alcanzar su objetivo de eficiencia. Con ello se pretendía disminuir los costos por medio de empleados que realizaban trabajos repetitivos y no calificados, capacitándose en corto tiempo para el desempeño del trabajo. Así, con excesiva frecuencia los dirigentes de las empresas se empeñaban en obtener la colaboración pasiva y repetitiva de las personas, pero poco se preocupaban por conocer las ideas que esas personas pudieran aportar, por lo que el personal sentía poca responsabilidad por el éxito o el fracaso que obtuviera el gerente con sus decisiones unilaterales.

De esta manera surgieron muchos problemas debido a la escasa atención que esta estructura prestaba al bienestar laboral. Existía una excesiva división de las tareas y una sobre dependencia en las reglas, los procedimientos y la jerarquía. El resultado fue una alta rotación de personal (renuncias) y ausentismos, aburrimiento por las tareas repetitivas y grandes conflictos a raíz de la necesidad de los trabajadores de mejorar sus condiciones laborales.

Ante esta situación los directivos actuaron con rigidez en las labores de control y supervisión, la organización se hizo más rígida, y esto llevó a un proceso de deshumanización del trabajo. Como consecuencia el deseo de trabajar declinó y luego de un profundo análisis para la resolución de los problemas, se optó por rediseñar los empleos, otorgando al trabajador mayor oportunidad de reto, de utilizar técnicas avanzadas, de una tarea completa, de crecimiento y más estímulo para aportar sus ideas. En fin reestructurar la organización para mejorar la Calidad de Vida Laboral, que se refiere a la contradicción que se vive en el trabajo, entre prioridades fundamentales como “el ser productivo” y “el ser humano”, es decir, buscar tanto el desarrollo del trabajador, así como la eficiencia empresarial.

La “Calidad de Vida Laboral” de una organización está compuesta por todos los factores que influyen o hacen al bienestar del trabajador desde que ingresa a la organización hasta que se retira de la misma. Es una filosofía de gestión que mejora la dignidad del empleado, realiza cambios culturales, trata de incrementar la productividad y mejorar la moral (motivación) de las personas, enfatizando la participación de la gente y brindando oportunidades de desarrollo y progreso personal. Refleja el nivel de satisfacción de las aspiraciones y de los anhelos de las personas, que se traduce, en última instancia en la realización del individuo.

“El concepto de calidad de vida laboral tiende a producir un ambiente de trabajo más humano y busca emplear las habilidades más avanzadas de los individuos ofreciendo un ambiente que los aliente a mejorar esas habilidades”.

“La Calidad de Vida Laboral impone la necesidad de ofrecer a los trabajadores mayores retos, tareas más complejas, más oportunidades de utilizar sus ideas. Con esto nos estamos refiriendo al “enriquecimiento del trabajo” que persigue la adición de profundidad a un puesto a través de la cesión a los trabajadores de mayor control, responsabilidad y discrecionalidad sobre el modo de desempeñar su trabajo”.

2.2.1.4 ASPECTOS DEL CLIMA LABORAL

Al realizar un estudio de clima laboral, se debería tener en cuenta que coexiste una sumatoria de factores objetivos, materiales y subjetivos, perceptuales.

Para medir el clima laboral se utilizan escalas de evaluación que, por un lado miden aspectos objetivos-materiales que son, por ejemplo, las condiciones físicas en las que se desarrolla el trabajo, la manera de organizar el trabajo, los sistemas de reconocimiento (premios y castigos) del trabajo utilizados por la empresa, la equidad y satisfacción en las remuneraciones, la promoción, la seguridad en el empleo, los planes y beneficios sociales otorgados, que constituyen, entre otros factores, la “Calidad de Vida Laboral”.

Pero no debemos dejar de lado la evaluación de elementos subjetivos- perceptuales, como las actitudes de los empleados hacia la empresa, la capacidad de los líderes para relacionarse con sus colaboradores y guiarlos, la manera de comunicarse, el grado de entrega de los empleados hacia la empresa, las relaciones interpersonales, el nivel de motivación de los empleados, la satisfacción de los mismos con elementos relacionados con su trabajo y la autonomía o independencia de las personas en la ejecución de sus tareas.

a) Aspectos Subjetivos del Clima Laboral

Liderazgo

El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana, principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos. Su figura es esencial para el análisis del clima laboral, ya que contribuye a fomentar relaciones de confianza y un clima de respeto, trabajo en equipo, reducción de conflictos, una mayor productividad y una mayor motivación y satisfacción en el trabajo.

La palabra liderazgo, se utiliza en el sentido fundamental de aludir al proceso o influencia interpersonal de llevar a un grupo de personas en una determinada dirección orientada a la consecución de uno o diversos objetivos específicos por medios no coercitivos.

“La fuente de ésta influencia podría ser formal, tal como la proporcionada por la posesión de un rango gerencial -que viene con algún grado de autoridad designada formalmente- en una organización, es decir que una persona podría asumir un papel de liderazgo simplemente a causa del puesto que tenga en la organización. Pero no todos los líderes son gerentes, ni todos los gerentes son líderes. Sólo porque una organización proporciona a sus gerentes algunos derechos no significa que sean capaces de ejercer el liderazgo con eficacia. Encontramos que el liderazgo informal -esto es la capacidad de influir que surge fuera de la estructura formal de la organización- es con frecuencia tan importante o más que la influencia formal. En otras palabras, los líderes pueden emerger dentro de un grupo como también por la designación formal para dirigir al grupo”.

Management y Liderazgo son funciones distintas y por lo tanto se pueden diferenciar, ya que el gerente o management tiene dos grandes funciones; la primera es definir la misión de la empresa, y ésta es la parte “emprendedora”, y la segunda función, es la de liderar, que consiste en movilizar todos los recursos de la organización, especialmente los recursos humanos, en el logro de la misión. Lo óptimo sería que el gerente detentara una autoridad ganada a través de la cuál pueda ejercer un genuino liderazgo.

“Hay muchos factores que pueden resultar importantes para determinar la eficiencia del liderazgo o el grado de cualidades de liderazgo demostradas por un individuo. Por un lado, la conducta que asuman los líderes, sus propias características personales, estilos de liderazgo, roles que desempeñe, son esenciales, pero las percepciones de los empleados, su competencia y su influencia, así como ciertos factores de la situación, también lo son”.

“Un líder situacional es el que adecua sus respuestas a las necesidades de sus seguidores, adaptándose a los cambios en el contexto y en las metas, manteniendo un alto grado de efectividad”.

En las variables provenientes de la situación se incluyen factores tales como las personalidades, las actitudes, las necesidades y los problemas de los subordinados; la naturaleza de la tarea del grupo, las relaciones interpersonales entre el líder y los miembros del grupo y varios aspectos del contexto o la organización en los que se produce el ejercicio del liderazgo, como ser: el tipo de empresa, sus valores y tradiciones, sus políticas, problemas por resolver o complejidad del trabajo, entre otras.

La motivación de los empleados va a depender del líder, ya que las personas necesitan una orientación adecuada en el ejercicio de las tareas que desarrollan dentro de la organización (en cuanto a valores, visión, objetivos, estrategias, políticas, instrucciones, proporción de elementos esenciales para la realización de las tareas, reconocimiento en función del esfuerzo, etc.) y además, necesitan una mayor participación en la toma de decisiones, disponiendo de autonomía para ejercer su creatividad e innovación.

Por lo tanto, es una de las responsabilidades básicas del líder, motivar creando las condiciones que potencien el desempeño de sus colaboradores en función de los objetivos de la organización.

El comportamiento de un líder es motivante en la medida en que satisfaga las necesidades de los empleados y proporcione asesoría, guía, apoyo y recompensas necesarias para un desempeño efectivo. Además es uno de los principales determinantes de la satisfacción laboral. Si bien la relación no es simple, de manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentación positiva, escucha las opiniones de los empleados y demuestra interés permitirá una mayor satisfacción.

Participación, Empowerment y Delegación

Empowerment “es un proceso que ofrece mayor autonomía a los empleados compartiendo con ellos información relevante y dándoles control sobre los factores que influyen en su desempeño laboral”.

Empowerment es el hecho de delegar poder y autoridad a los empleados para que realicen actividades especificas y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.

Delegación es una herramienta administrativa muy utilizada aunque no siempre bien usada. Es la asignación de tareas que un jefe da a un empleados pero éstas tareas que se delegan son inherentes al jefe. Así la finalidad es que el que delega quede más libre para hacer cosas mas especificas y concentrarse en actividades más importantes, mejorando la calidad de decisión.

La delegación permite que los gerentes extiendan su influencia más allá de sus propios límites personales de tiempo, energía y conocimientos. La persona que delega autoridad todavía tiene que saber qué es lo que está sucediendo, debe seguir dirigiendo el rumbo del departamento, debe tomar las decisiones que sus empleados no puedan, ofreciéndoles guía y valorando su desempeño.

Tanto la delegación como el empowerment implican que los empleados acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas. Conceptualmente, esto puede ilustrarse de la siguiente manera:

El poder debe ser igual que la responsabilidad (P=R)

Si el poder es mayor que la responsabilidad (P>R), el resultado podría ser una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable por sus acciones.

Si la responsabilidad es mayor que el poder (R>P), el resultado podría ser la frustración de los subordinados, ya que carecerían de poder necesario para desempeñar las tareas de que son responsables.

Se disponen de muchos instrumentos conductuales para otorgar poder a los empleados. Uno de los más importantes se apoya en el uso de varios programas de administración participativa, que conceden a los empleados grados variables de propiedad percibida, intervención en diversos pasos del proceso de toma de decisiones y la sensación esencial de la capacidad de elegir en su entorno de trabajo.

La participación, “es el involucramiento mental y emocional de los individuos en situaciones grupales que los estimula a contribuir a favor de las metas del grupo y a compartir la responsabilidad sobre ellas. La participación difiere del consentimiento, quienes consienten no contribuyen, únicamente aprueban”.

Los empleados que participan se sienten por lo general más satisfechos con su trabajo y su supervisor y su eficacia personal aumenta como consecuencia de la autoridad otorgada. La participación no es algo que se deba aplicar igual a todos, por el contrario, debe responder a las necesidades de cada persona.

Para que las personas se sientan que participan es necesario que se les tenga confianza, que se les dé reconocimiento por sus ideas y que los controles sean flexibles.

La práctica de la participación, el empowerment y la delegación, trae aparejada beneficios tanto para la organización, en el sentido de un mayor compromiso, proceso mas eficiente en la toma de decisiones, mejores comunicaciones hacia arriba y hacia abajo y mejoras impresionantes en el clima laboral, entre otras; y para el empleado, un mayor sentido de pertenencia, realización y autoestima, mayor contribución de ideas e iniciativa al trabajo, aumento de la satisfacción, reducción de conflictos y tensiones y lo más importante a tener en cuenta, es que permiten al personal redescubrir todos sus potenciales internos, los cuales se transformarán en una gran disposición (cambio de actitud de “tener que hacer” una cosa a “querer hacerla”), entusiasmo, creatividad, dedicación y motivación hacia el logro de los objetivos de la empresa.

Es probable, también, que la rotación y el ausentismo disminuyan y que la productividad aumente en calidad y cantidad, porque los empleados sienten que trabajan en un lugar más adecuado y que tienen más éxito en sus labores.

Comunicación

Las organizaciones necesitan medir periódicamente su clima organizacional para saber como son percibidas por su público interno, si su filosofía es comprendida y compartida por su personal y qué problemas de comunicación enfrentan.

A menudo se piensa que la comunicación es algo natural y espontáneo, de lo cual no hace falta ocuparse especialmente. Por lo tanto, es habitual que en las empresas no se cuente con elementos operativos concretos para resolver problemas vinculados a la comunicación, ni se observe claramente que la comunicación dentro de la empresa es una herramienta de gestión.

Centrándonos en las organizaciones, la información constituye el enérgico básico de las mismas. La información insuficiente puede provocar tensión, descontento, desmotivación e insatisfacción entre el personal. La necesidad de información se satisface mediante los sistemas de comunicación con que cuenta la organización, los cuales proporcionan métodos formales e informales para transmitir información y permitir que se tomen decisiones adecuadas.

Las relaciones entre los integrantes de una empresa constituyen un proceso comunicacional. A través del mismo se emite y se obtiene información, se transmiten modelos de conducta, se enseñan metodologías de pensamiento, se conocen las necesidades de los miembros de la empresa y sus clientes, se puede construir, transmitir y preservar una clara visión compartida, los valores, la misión y los objetivos de una organización.

“Un proceso comunicacional efectivo no garantiza que se obtendrá éxito inmediato en cuanto se emprenda, pero su ausencia si es obstáculo para el logro de niveles altos de productividad y mejoramiento del clima laboral”. Por lo tanto la buena comunicación es un aspecto fundamental para el buen desenvolvimiento de una organización, ya que la misma se establece en todos los momentos y en todos los procesos de la vida laboral.

También es importante, para lograr una buena comunicación, el saber escuchar. Este es un principio que abre la posibilidad al diálogo, conciliando opiniones e ideologías en busca de una compresión mutua.

En una empresa coexisten diferentes niveles de comunicación: la comunicación vertical, entre diferentes niveles de jerarquías y la comunicación horizontal, en el mismo nivel, entre pares. Estos niveles se desarrollan a su vez siguiendo canales formales (los organigramas) e informales, que son los que no siguen las vías jerárquicas formales.

Así la comunicación vertical se divide en: comunicación descendente, que permite mantener informados a los miembros de una organización de todos aquellos aspectos necesarios para un buen desenvolvimiento y proporciona a las personas información sobre lo que deben hacer, el cómo y qué se espera de ellas. Y por otro lado, en comunicación ascendente, que puede ser la más importante para un directivo, ya que le permite conocer qué funciona y qué no dentro de la organización. Permite mantener contacto directo con sus colaboradores, conocer las opiniones, el estado de ánimo y motivación y las necesidades de la gente que trabaja en su empresa (herramienta muy necesaria para la toma de decisiones). Además, permite, percibir la magnitud de los problemas, promueve la participación y el aporte de ideas y sugerencias.

Por último es interesante que se fomente la comunicación horizontal, ya que un buen entendimiento en este nivel permite el funcionamiento de eficaces equipos de trabajo. Un estilo de dirección participativo es un factor de estímulo para la comunicación en este nivel. Genera un clima de trabajo en común, facilita la disolución de rumores y malos entendidos y permite la creación de confianza y compañerismo.

Podemos afirmar, que la comunicación es muy importante para manejar los conflictos y es uno de los factores clave de la eficacia y el desarrollo organizacional. Difícilmente podremos motivar a nuestra gente, liderarlos, hacerlos participar en nuestras decisiones, si no sabemos comunicarnos con ellos. Creemos que en la medida en que mejoren las comunicaciones, mejorará el “clima” organizacional y, consecuentemente, la “Calidad de Vida”.

b) Aspectos Objetivos del Clima Laboral

Higiene y seguridad laboral/ Condiciones Físicas Del Lugar De Trabajo

A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que el mismo les permita el bienestar personal y les facilite hacer un buen trabajo. Un ambiente físico cómodo y un adecuado diseño del lugar permitirán un mejor desempeño y favorecerá la satisfacción del empleado. Por el contrario, entornos físicos peligrosos e incómodos tales como, la suciedad, el entorno polvoriento, la falta de ventilación, la inadecuación de las áreas de descanso y las condiciones de mantenimiento de los sanitarios, son aspectos que entre otros pueden producir insatisfacción, irritación y frustración.

Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese sistema de valores, metas, percibido por el trabajador y expresado a través del clima organizacional, también contribuye a proporcionar condiciones favorables de trabajo.

La temperatura, la luz, el ruido y otros factores ambientales no deben estar en ningún extremo. Además, la mayoría de los empleados prefiere trabajar relativamente cerca de sus casas, en instalaciones limpias y más o menos modernas, con herramientas y equipo adecuado.

Las condiciones físicas del lugar de trabajo deben ser óptimas, el puesto de trabajo deberá tener una dimensión suficiente y estar acondicionado de modo tal que haya espacio suficiente para permitir los movimientos de trabajo.

La “iluminación” debe ser de tal manera que aumente el confort visual, evitando provocar una sensación desagradable que disminuya el bienestar psicológico, reduzca la capacidad de rendimiento y dañe la salud física. Una iluminación inadecuada puede producir problemas en la visión, dolores de cabeza, tensión, entre otros.

El “ruido” producido por los equipos e instalaciones en el puesto de trabajo deberá tenerse en cuenta al diseñar el mismo, en especial para que no se perturbe la palabra ni la atención, lo cual obligaría a realizar un mayor esfuerzo para desempeñarse correctamente en el trabajo e incrementaría la fatiga. Es recomendable que los aparatos o máquinas ruidosas estén separados de los lugares de trabajo en donde se requiere mayor concentración. En general las condiciones desagradables de trabajo debidas al ruido, afectan en forma negativa el nivel de satisfacción, la productividad y la vulnerabilidad a los accidentes.

En cuanto a la “temperatura”, debemos tener en cuenta que debe adecuarse a la época del año en que nos encontremos y a la naturaleza de la tarea.

Dentro de las necesidades que el empleador debe satisfacer durante la vida laboral de un trabajador, se encuentran las necesidades de seguridad física y emocional, cuidando que las condiciones de trabajo sean adecuadas. Mantener motivado y satisfecho al trabajador en este aspecto, permite lograr mayor equilibrio y productividad dentro de la empresa.

Por lo tanto, la Higiene, que tiende a la protección de la integridad física y mental del trabajador en el ambiente físico donde ejecuta sus tareas y la Seguridad en el trabajo, que consta de técnicas empleadas para prevenir accidentes, eliminar las condiciones inseguras del ambiente e instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implementación de prácticas preventivas, debería ser uno de los puntos clave de cualquier organización, es decir, la empresa debe tener conciencia de su importancia y para esto, debe ser considerada como un valor de la cultura organizacional. De no ser así, los costos relacionados con los permisos de enfermedad, ausentismos, retiros por incapacidad, sustitución de empleados lesionados o muertos, serían mucho mayores que los que se destinarían a mantener un programa de Higiene y Seguridad. Además los accidentes y enfermedades que se pueden atribuir al trabajo pueden tener efectos muy negativos en el estado de ánimo de los empleados, en el clima laboral y en la buena imagen de que goce la empresa, creando desmotivación e insatisfacción. Por lo tanto, hay muchas razones por las que la empresa debería estar motivada para crear un ambiente de trabajo adecuado y establecer un programa que fomente la seguridad y la higiene de los empleados.

Por esta razón, es necesario que en toda la empresa se transmita una “cultura de seguridad y prevención de riesgos, concientizando a los miembros de la empresa en materia de Higiene y Seguridad, capacitándolos para que conozcan cuales son sus tareas y estén adiestrados para realizarlas, ya que gran parte de los accidentes laborales, se deben a la inadecuada adaptación del trabajador a su puesto y ambiente de trabajo.

El cuidado de la salud de los empleados, no sólo los beneficia a ellos, sino también a las empresas, debido a que las personas que se encuentran en estado de bienestar físico y mental pueden rendir mucho más en su trabajo, lo cual se refleja en una mayor productividad.

Enriquecimiento del puesto

“Los empleados tienden a preferir puestos que les den oportunidades de utilizar sus habilidades y su capacidad, que les ofrezcan una variedad de tareas, que se aliente el logro, la libertad, que ofrezcan oportunidades de crecimiento y que otorguen responsabilidad, reconocimiento y retroalimentación sobre qué tan bien lo están desempeñando”.

Los puestos no deben diseñarse utilizando solamente elementos que mejoren la eficiencia organizacional. Cuando un puesto se diseña de esa manera, se soslayan las necesidades humanas de los empleados. Por el contrario, ubicando a las personas en puestos con calificaciones altas en determinados ámbitos, se procura un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales para que el desempeño sea mejor. Estos ámbitos serían:

Variedad de habilidades: permite a los empleados desempeñar diferentes operaciones para las que a menudo se requiere de diferentes habilidades. La falta de variedad puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a fatiga, a errores y a accidentes.

Identificación con las tareas: permite que los empleados se identifiquen con sus tareas. Cuando esto no ocurre, es probable que el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y que quizá no muestre satisfacción alguna por los resultados que obtiene.

Significación de tareas: esto se refiere al grado de impacto que, de acuerdo con la percepción del trabajador, tiene el trabajo en otras personas. Éste aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo evalúa su aportación a toda la sociedad. El punto clave es que los empleados deben estar convencidos de que hacen algo importante para la organización y/o sociedad.

Autonomía – responsabilidad por el trabajo: gozar de autonomía significa ser responsable por la labor desempañada. Ésta característica del trabajo otorga a los empleados cierta discrecionalidad y control sobre sus decisiones de trabajo. Por otro lado, la ausencia de autonomía, puede conducir a niveles pobres de desempeño o incluso a la apatía.

Retroalimentación: se refiere a la información que se les da a los trabajadores sobre qué tan bien o que tan mal están desempeñando sus tareas. Cuando no se proporciona retroalimentación a los empleados sobre su desempeño, hay pocos motivos para que su actuación mejore.

Lo ideal sería que un puesto abarcara éstos cinco ámbitos para ser plenamente enriquecido. Si un ámbito es percibido como faltante, los trabajadores se ven psicológicamente privados y la motivación puede reducirse.

“Los puestos que implican muy poco desafío o reto desde el punto de vista mental causan aburrimiento, pero por otro lado, demasiado desafío crea frustración y sentimiento de fracaso. En condiciones de desafío moderado, la mayoría de los empleados experimentan placer y satisfacción”.

Es muy común que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operación sin cesar (tareas muy rutinarias), desemboquen rápidamente en la apatía y el aburrimiento (monotonía). Por esto creemos que el “enriquecimiento de tareas”, que se traduce en descripciones de puestos y competencias, realizadas de tal modo que produzcan una mayor motivación en la tarea, contribuiría a la calidad de vida laboral de los empleados y por ende beneficiaría al clima laboral.

Remuneración

En este apartado nos proponemos postular otro factor objetivo, material, que nos permitirá conocer el grado de satisfacción del individuo con su remuneración, lo cual repercutirá directamente en su percepción y sobre el clima laboral.

Al hablar de compensaciones se incluyen los siguientes términos: salarios, jornales, sueldos, viáticos, beneficios, incentivos, es decir, “todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la organización retribuye a quienes en ella trabajan”.

Según Keith Davis, “la compensación es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor”.

El pago constituye una medida cuantitativa del valor relativo de un empleado. Para la mayor parte de los empleados, el pago tiene una relación directa no sólo con su nivel de vida, sino también con el estatus y reconocimiento que pueden lograr dentro y fuera del trabajo, es decir, las ideas de un individuo acerca de una retribución suficiente son un reflejo de lo que espera en cuanto al modo de vivir, sus condiciones y comodidades, asociación con otros, recreo y placeres sociales. Su concepto de una retribución adecuada es más una parte de cómo piensa sobre sí mismo y sobre su modo total de vida que una parte de la tarea que realiza.

Por el contrario, la falta de satisfacción con la compensación obtenida puede afectar la productividad de la organización, poner en evidencia un deterioro en el clima laboral, disminuir el desempeño, llevar a ausentismo, rotación y a otras formas de protesta pasiva tales como quejas, descontento y falta de satisfacción con el puesto.

Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye en gran medida uno de los objetivos del Departamento de Recursos Humanos. Podría decirse que lo más importante para la empresa es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber además qué cosas valora el empleado.

Es importante aclarar, que no siempre las compensaciones son motivadores efectivos. Para Saul W. Gellerman, en su libro “Gerencia por Motivación”, las compensaciones más que motivar, permiten retener al personal. Es más probable que la remuneración haga que el empleado permanezca en la organización a que se comprometa más fuertemente con la efectividad o rentabilidad de la misma. Para Gellerman un aumento de sueldo es motivador sólo cuando es de tal magnitud que permite al empleado un cambio seguro y radical en sus condiciones financieras. Es sobre esta base que afirma que los planes que se traducen en una serie de pequeños aumentos en el nivel salarial no son motivadores, ya que todo aumento esperado ya es propiedad del individuo. Según esta primera aproximación se puede afirmar que el nivel remuneratorio es condición necesaria, pero no suficiente, para lograr la motivación del personal.

Es significativo considerar, también, que el dinero no es lo único que motiva sino que existen importantes variables en relación con el trabajo que llevan a la satisfacción en el mismo, entre las que están como expresamos anteriormente, el trabajo que representa retos, desempeñar labores interesantes, contar con una supervisión competente y un desarrollo profesional, con sistemas de comunicación eficientes, que contribuyen al bienestar del individuo dentro de la organización.

Para que la compensación sea apropiada la empresa debe contar con un sistema de remuneraciones, que se origina en la hipótesis de que los niveles de contribución de las personas a los resultados de la organización sean distintos, entonces, al admitir la existencia de diferencias respecto del “impacto” de cada puesto en los resultados globales, pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y por puestos.

Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen pensando siempre en términos de costos / beneficios, esto es, cuando fijan una remuneración esperan un resultado de su “inversión”.

Los sistemas de remuneraciones, son un “conjunto de métodos tendientes a establecer los niveles salariales para los distintos puestos de la empresa”. Estos constan de dos aspectos centrales, uno es el que intenta medir el grado en que cada puesto contribuye al logro de los resultados de la empresa, el intento de fijar la “importancia” o “criticidad” que cada puesto tiene, lo cual se logra mediante técnicas de evaluación de puestos, asegurando que exista de esta manera, equilibrio en el nivel interno. El otro es aquél que permite a la empresa comparar sus niveles salariales con los vigentes en el mercado. Se emplean para ello estudios y sondeos del mercado externo, para garantizar así que exista equilibrio externo.

Varios estudios han demostrado que la compensación es la característica que probablemente sea la mayor causa de insatisfacción de los empleados. Los empleados desean sistemas de salarios que les parezcan justos, definidos y acordes con sus expectativas. Cuando el pago se visualiza como justo a partir de las demandas del puesto, el nivel de habilidades individuales y los niveles de sueldos en el mercado, es probable que haya mayor motivación y satisfacción.

No sólo el pago debe ser equitativo, sino que también los empleados deben percibirlo así. Es decir, que la clave al vincular el pago con la satisfacción no es el monto absoluto que uno recibe; más bien es la percepción de equidad. Las percepciones de los empleados respecto a su pago se ven influidas por la exactitud de sus conocimientos y su comprensión sobre el programa de compensaciones.

Para los empleados, se alcanza el pago equitativo cuando la remuneración que reciben es igual al valor del trabajo realizado, teniendo en cuenta además lo que estén recibiendo otros empleados que desempeñen la misma labor. Entonces la percepción de los empleados respecto a lo equitativo o no equitativo del sueldo puede tener un efecto dramático en la productividad de la empresa, disminuyendo entre otras cosas las tasas de ausentismo. Además, la comunicación efectiva de la información respecto al pago, aunada a un clima organizacional que genere confianza de los empleados hacia la dirección, puede colaborar para que los empleados tengan percepciones más exactas respecto a su pago.

En la medida en que no se emprendan acciones efectivas para achicar la brecha perceptiva entre lo que los empleados esperan recibir y lo que la organización está dispuesta a dar, es muy difícil consolidar sistemas de remuneraciones sobre bases firmes.

2.2.2 SATISFACCIÓN LABORAL

El clima organizacional está condicionado, entre otras cosas, por la satisfacción que manifiesta el personal respecto de trabajar en la organización.

Consideramos oportuno proponer en éste apartado el tema de satisfacción laboral, ya que para lograr un buen ambiente de trabajo es necesario que los empleados se sientan satisfechos, entre otras cosas, con las políticas de Recursos Humanos que se imparten en la organización.

La satisfacción de los trabajadores es un fin en sí mismo, tiene un valor intrínseco que compete tanto al trabajador como a la empresa; por lo tanto las posturas utilitaristas que consideran la satisfacción laboral sólo como uno más de los factores necesarios para lograr una producción mayor, quedaron en desuso.

Podría definirse a la satisfacción laboral como la “actitud del trabajador frente a su propio trabajo. Dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo”.

“De esta manera, la satisfacción en el trabajo es el resultado de varias actitudes que tiene un empleado hacia él mismo y hacia la vida en general. Consiste en la diferencia entre la cantidad de recompensas que el trabajador recibe y la cantidad que cree que debería recibir”.

“Aunque muchos de los factores que contribuyen a la satisfacción laboral se hallan bajo el control de la organización, también es cierto que los individuos difieren, como dijimos anteriormente, en cuanto a su disposición personal (positiva o negativa), de manera que los administradores sólo pueden influir parcialmente en las respuestas de los empleados”.

Para la mayoría de los empleados, el trabajo también cubre su necesidad de interacción social. Por tanto, tener jefes que ejerzan un genuino liderazgo y compañeros de trabajo amigables y que apoyen conduce a una mayor satisfacción en el puesto.

Si se desea elevar el nivel de satisfacción en el trabajo y por lo tanto su calidad, se impone considerar, no solamente la importancia del contenido de éste (esencia), el correcto acondicionamiento de los puestos y el ambiente social en la empresa, sino también las aptitudes personales de cada individuo, a fin de asignarle las tareas o cometidos para los que esté más capacitado.

La satisfacción en el trabajo “es una respuesta afectiva dada por el trabajador a su puesto. Se considera como el resultado o la consecuencia de la experiencia del trabajador en el puesto, en relación con sus propios valores, o sea, con lo que desea o se espera de él”.

Si se considera que la satisfacción en el trabajo es una meta conveniente de las prácticas de la gerencia, entonces puede tomarse la medición de la satisfacción de los empleados como uno de los criterios o las normas que sirvan para evaluar el éxito de las prácticas y las políticas de recursos humanos que están siendo utilizadas. La medición de la satisfacción, puede utilizarse también para predecir las ausencias o rotaciones futuras entre el personal.

“Además de la satisfacción laboral, también existen otras dos actitudes de los empleados, estas son el involucramiento en el trabajo- grado en que los empleados se sumergen en sus labores e invierten tiempo y energía en ellas- y el compromiso organizacional – grado en que el empleado se identifica con la organización y desea seguir participando activamente en ella”.

Es probable que los empleados involucrados en su trabajo y comprometidos con la organización posean grandes necesidades de crecimiento, disfruten de la participación en la toma de decisiones, sean puntuales, no se ausenten de su trabajo y se esfuercen por alcanzar un alto nivel de desempeño.

La insatisfacción del empleado puede expresarse de varias formas: el empleado puede abandonar la organización presentando su renuncia, en el caso más extremo, o bien, puede expresar su descontento, intentando mejorar las condiciones de su ambiente de trabajo. Puede por otro lado, actuar con negligencia, permitiendo pasivamente que empeoren las condiciones, retrasándose, realizando esfuerzos pequeños, manteniendo un mayor porcentaje de errores y hasta agresiones o robos, produciendo una baja en la eficiencia organizacional. Es decir, que la falta de satisfacción puede producir un deterioro en el clima laboral y disminuir el desempeño conduciendo a un mayor porcentaje de rotación y ausentismo.

Así como la satisfacción está referida al “gusto que se experimenta una vez cumplido un deseo”, la motivación es el “impulso y el esfuerzo para satisfacer ese deseo o meta”, es el proceso por el cual la necesidad insatisfecha de una persona genera energía, dirección e impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado cuyo logro se supone habrá de satisfacer dicha necesidad.

Entonces, si la satisfacción con el trabajo refleja el grado de satisfacción de necesidades que se deriva del trabajo o se experimenta en él, podemos decir entonces, que la motivación es anterior al resultado, puesto que ésta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfacción es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado.

“El concepto de motivación (en el nivel individual) conduce al de clima organizacional (en el nivel organizacional). El ambiente interno existente entre los miembros de la organización (clima), está estrechamente ligado al grado de motivación de los mismos, por esto, los deseos e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al clima organizacional en el cual trabajan, provocando éste la inhibición de las motivaciones. Cuando los empleados están motivados, se genera un clima agradable que permite establecer relaciones satisfactorias de interés, colaboración, comunicación, confianza mutua y cohesión entre compañeros, superiores, otros sectores, clientes, proveedores internos y externos de la organización. Cuando la motivación es escasa, ya sea por frustración o por impedimentos para la satisfacción de necesidades, el clima organizacional tiende a enfriarse y sobreviven estados de depresión, desinterés, apatía, descontento, desconfianza y con el tiempo resentimiento, hasta llegar a estados de agresividad, agitación, inconformidad, etc., característicos de situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente contra la empresa (casos de huelgas, ausentismos, rotación, etc.)”.

La motivación como fuerza impulsora es un elemento de importancia en cualquier ámbito de la actividad humana, pero es en el trabajo en la cual logra la mayor preponderancia. El estar motivado hacia el trabajo, además, trae varias consecuencias psicológicas positivas, tales como lo son la autorrealización, el sentirnos competentes y útiles y mantener nuestra autoestima elevada.

La motivación puede ser intrínseca, la cual surge desde el interior de la persona, debido a la existencia de un deseo o necesidad y corresponde también a la satisfacción que siente el sujeto producida por la misma conducta o tarea al ser realizada, o extrínseca, que proviene desde el exterior, y es la existencia de un fin, meta u objetivo, denominado también incentivo, en la medida en que se percibe o advierte como instrumento de satisfacción del deseo o necesidad.

Esta última, está más dirigida a las condiciones de la organización, a la tarea, al clima de las relaciones interpersonales, a las condiciones físicas del trabajo, al salario recibido, a las políticas de recursos humanos y a otros factores externos que afectan la motivación de la gente. Es decir, se asienta sobre un aspecto objetivo, determinado por la calidad de la misma tarea desde el punto de vista de su mayor o menor enriquecimiento y también sobre recompensas externas, como lo son las basadas en distinciones honoríficas u otros beneficios, como viajes, premios, dinero.

Podemos ver que si se dedicara mayor atención al enriquecimiento de los puestos de trabajo (motivación relacionada con los factores propios del trabajo), al reconocimiento de logros y al apoyo al crecimiento y desarrollo, los resultados en términos de rendimientos y satisfacción humanos se acrecentarían considerablemente.

El mejor programa de motivación del personal (utilización de distintos tipos de incentivos) será aquel que contemple el conocimiento de los empleados, lo cual permitirá comprender su conducta y sus necesidades reales, saber acerca de cómo mantener su interés, su deseo por trabajar en el mejor nivel que le es posible y en el que sea más útil a la organización. Si los estímulos que se emplean para motivar no encuentran eco en el personal, es decir no son acordes a sus intereses, la motivación intentada fracasa.

CAPITULO III

PLANTEAMIENTOS METODOLÓGICOS DE LA INVESTIGACIÓN

3.1 HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN

3.1.1 hipótesis principal

La práctica adecuada de un clima laboral influye directamente en la satisfacción laboral de los trabajadores de la Entidad Prestadora de servicios de Saneamiento Ayacucho.

3.1.2 Hipótesis especifico

La práctica de la autonomía laboral influye en el mejor cumplimiento de las responsabilidades.

La relación interpersonal influye en los resultados del trabajo en equipo.

La disponibilidad de los recursos físicos con que cuenta la institución influye en el funcionamiento y eficacia del trabajo.

La motivación intrínseca de los trabajadores influye en el compromiso de cada uno de los trabajadores.

3.2 IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE VARIABLES

variable independiente(X): Clima laboral

Indicadores

Autonomía laboral

Relación interpersonal

Disponibilidad de recursos físicos

Motivación intrínseca

Variables dependientes(Y): Satisfacción laboral

Indicadores

Cumplimiento de las responsabilidades

Trabajo en equipo

Funcionamiento y eficacia

Compromiso de trabajo

3.3 TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN

3.3.1 tipo de investigación

La investigación realizada será de tipo aplicada por que va permitir solucionar problemas del clima laboral y satisfacción laboral, en base a las teorías existentes en cada uno de sus variables en los trabajadores del gobierno regional de Ayacucho-sede

3.3.2 Nivel de investigación

El nivel de la investigación realizada será descriptivo, correlacional y explicativo; porque se identificaran las diferentes características y la analogía entre las diferentes variables y esto sirva de aporte en la explicación del problema de investigación.

3.4 MÉTODO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

3.4.1 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

El método de la investigación que permitirá contrastarla hipótesis planteada requerirá el uso adecuado de los métodos:

Descriptivo.- por que nos permitirá identificar, clasificar, relacionar el estudio y el análisis del clima laboral y la satisfacción laboral y sus variables

Cuantitativo.-por que presentaremos cuadros y gráficos estadísticos

Cualitativo.- se desarrollaran conceptos, comprensiones e interpretaciones teóricas de las variables de estudio en la investigación.

Inductivo.- se realizaran estudios partiendo desde fenómenos particulares para llegar a conclusiones generales que puedan ser aplicadas a situaciones similares a la observada.

Deductivo.- se realizaran estudios desde perspectivas generales con la finalidad de llegar al estudio específico.

Análisis.- en la investigación se empleara procesos para poder identificar las características de clima laboral y satisfacción laboral discriminando los elementos que descubren las relaciones entre las variables e indicadores.

Síntesis.- el estudio nos mostrara conocimientos a desde un clima laboral y satisfacción laboral inadecuado que afecta y perjudica en realizar gestión. y frente a ello se plantearan estrategias de solución para contrarrestar los problemas y alcanzar los objetivos de manera más eficiente

3.4.2 diseño de la investigación

El diseño de la investigación realizada será descriptivo por que establecerán y especificaran las diferentes características de las variables, así como también la correlación que existe entre ellos y sus indicadores en forma teórica

3.4.3 universo, población y muestra

Universo

La investigación se realizara considerando como universo a todas las instituciones públicas de la ciudad de Ayacucho que alcanzan a 6000 empleados

Población

La población estará constituido por los trabajadores de EPSASA-sede que esta constituido por 180 personas.

Muestra

Para determinar la muestra se utilizará la fórmula probabilística, cuya fórmula es la siguiente:

n=(Z^2 PQN)/(N(〖e)〗^2+Z^2 PQ)

Leyenda:

n = muestra

Z = Nivel de confianza

P = Probabilidad que salga la variable independiente

Q = Probabilidad que salga la variable dependiente

N = Población

E = Error de estimación

3.5 TÉCNICAS, INSTRUMENTOS Y FUENTES DE RECOLECCIÓN DE DATOS

3.5.1 técnicas.

Análisis documental.- se utilizaran como instrumento fichas textuales y de resumen, así como también recorriendo a fuentes como: libros, internet sobre los variables de la investigación.

Encuestas.- de utilizaran de instrumento al cuestionario que se realizaran en los trabajadores para poder visualizar mejor los datos de los diferentes variables.

3.5.2 instrumentos de investigación

Formato de fichas bibliográficas.- En la revisión y análisis de los distinto tipos de publicaciones sobre el tema que se investigará, se procederá, previamente, seleccionar las obras y artículos de información necesaria valiéndonos de fichas bibliográficas, la misma que nos permitirá concentrar, resumir, ordenar y clasificar el material recopilado en función a los indicadores estudiados.

Cuestionario.-Consiste en un conjunto de preguntas respecto a una o más variables a medir, cuya finalidad será recabar información de primera fuente.

Fuentes.- Las fuentes de recopilación de datos corresponderá a las primarias y secundarias, relativos a las variables e indicadores de la investigación.

3.5.3 utilización de procesador sistematizado-computarizado

En el procesamiento de la información utilizaremos cuadros y gráficos estadísticos, empleando programas computarizados; Excel, método estadístico de cuadrada. En la contrastación de la hipótesis haremos uso del método estadístico inferencial no paramétrico cuadra.

Mediante esta prueba estadística lograremos contrastar las hipótesis específicas, llegando a la conclusión de relación de influencia entre las variables e indicadores de la investigación

PROBLEMA OBJETIVO HIPÓTESIS VARIABLES INDICADORES METODOLOGÍA

GENERAL

¿De qué manera el clima laboral influye en la satisfacción de los trabajadores de la Entidad prestadora de Servicios de Saneamiento Ayacucho?

ESPECIFICO

¿Cómo la autonomía laboral influye en el cumplimiento de las responsabilidades en los trabajadores?

¿La relación interpersonal como influye en el desempeño del trabajo en equipo?

¿La disposición de los recursos físicos como influye en el funcionamiento y eficacia en los resultados de los trabajadores?

¿De qué forma la motivación intrínseca influye en el compromiso de los trabajadores? GENERALES

Demostrar la influencia del clima laboral en la satisfacción de los trabajadores de la Entidad prestadora de Servicios de Saneamiento Ayacucho.

ESPECIFICO

- Analizar cómo la autonomía laboral influye en el cumplimiento de las responsabilidades en los trabajadores de EPSASA.

- examinar la influencia de la relación interpersonal en el trabajo en equipo de los trabajadores de EPSASA.

- Comprobar cómo la disponibilidad de los recursos físicos influye en el funcionamiento y eficacia del desempeño de los trabajadores del EPSASA

. explicar la influencia que existe de la motivación intrínseca en el compromiso de los trabajadores de EPSASA

GENERALES

La práctica adecuada de un clima laboral influye directamente en la satisfacción de los trabajadores de la Entidad prestadora de Servicios de Saneamiento Ayacucho.

ESPECIFICO

- La práctica de la autonomía laboral influye en el mejor cumplimiento de las responsabilidades.

- La relación interpersonal influye en los resultados del trabajo en equipo

- La disponibilidad de los recursos físicos con que cuenta la institución influye en el funcionamiento y eficacia del trabajo

- La motivación intrínseca de los trabajadores influye en el compromiso de cada uno de los trabajadores

VARIABLES

VARIABLE INDEPENDIENTE(X):

CLIMA LABORAL

CATEGORÍAS

Autonomía laboral

Relación interpersonal

Disponibilidad de recursos físicos

Motivación intrínseca

VARIABLES DEPENDIENTES(Y): SATISFACCIÓN LABORAL

INDICADORES

CATEGORÍAS

Cumplimiento de las responsabilidades

Trabajo en equipo

Funcionamiento y eficacia

Compromiso de trabajo TIPO DE INVESTIGACIÓN aplicada

NIVEL DE INVESTIGACIÓN

Descriptivo, Correlacional y explicativo

MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

Cualitativo-cuantitativo

Inductivo Deductivo

Análisis

Síntesis

DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

descriptivo

TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN

Análisis documental

Encuesta entrevista

INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN

Formato de fichas bibliográficas, cuestionarios y fuentes

ANÁLISIS DE DATOS

Estudios históricos

Análisis estadístico

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