Toma De Desciones

Capitulo 6: Toma de decisiones

• La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias alternativas, y constituye por lo tanto la esencia de la planeación.

• El proceso de una toma de decisión:

1. Establecimiento de premisas

2. Identificación de alternativas

3. Evaluación de alternativas en términos de la meta propuesta

4. Elección de una alternativa

• Los administradores deben tomar decisiones sobre la base de la racionalidad limitada o acotada. Esto es, deben tomarlas a la luz de todo lo que puedan saber de una situación, aunque esto no equivalga a todo lo que seria ideal que supieran.

• El término “satisfaciente” suele emplearse para describir la elección de un curso de acción satisfactorio en determinadas circunstancias.

• Dado que casi siempre se dispone de alternativas (muchas, por lo general) para un curso de acción, los administradores deben restringir su atención a aquellas que consideran los factores limitantes (son los que obstruyen el cumplimiento de un objetivo deseado). El principio del factor limitante es: Elegir aquellas alternativas que superan los factores limitantes.

• Después, las alternativas se evalúan en términos de factores cuantitativos y cualitativos. Otras técnicas para la evaluación de alternativas son:

1. Análisis marginal (comparar los ingresos adicionales producidos con costos adicionales)

2. Análisis de costo-beneficio (persigue la mejor proporción de beneficios y costos)

Selección de una alternativa

• Experiencia: Se le da demasiada importancia al soporte en la misma. Se debe analizar con cuidado, aprender de los éxitos o fracasos.

• Experimentación: Común en las investigaciones científicas. Probar diversas alternativas para identificar cual es la mejor. Es costosa, demanda fuertes inversiones de capital y personal la empresa puede permitirse la estricta aplicación de varias alternativas. Puede generar dudas no necesariamente en el futuro se repita lo del presente. Puede que muchas decisiones sean imposibles de tomar sin antes confirmarlas con la experimentación. Puede ni con la experiencia ni la investigación mas atenta se garantice la decisión correcta: Ej.: avión nuevo.

• Investigación y análisis: Supone la resolución de un problema mediante su previo conocimiento profundo. Implica la búsqueda de relaciones entre variables, restricción y premisas cruciales de la meta que se pretende alcanzar. Implica dividirlo en partes para estudiar sus diversos factores cuantitativos y cualitativos. Menos costoso que en la prueba de alternativas. Importante: elaboración de un modelo para la simulación del problema. La conceptualización de un problema es un gran paso hacia la solución.

Decisiones progrmadas y no programadas

• La decisión programada es la que se aplica a problemas estructurados o rutinarios, depende fundamentalmente de criterios preestablecidos o reglas de decisión. Se trata, en efecto, de una decisión tomada con base en antecedentes.

• La decisión no programada se aplica a situación no estructuradas, novedosas y vagamente definidas de naturaleza no recurrente. Ej. decisiones estratégicas, puesto que requieren de juicios subjetivos.

• En si, la decisión no son por completo programadas o no programadas, sino de una combinación de ambos. Las decisiones no programadas son responsabilidad de los administradores de nivel superior, ya que se ocupan de problemas no estructurados. Los problemas en los niveles inferiores de las organizaciones son habitualmente rutinarios y bien estructurados, requieren de un menor margen de discrecionalidad.

Toma de decisiones en condiciones de certidumbre, incertidumbre y riesgo.

• Las decisiones se toman con cierto grado de incertidumbre, varia de la certidumbre relativa a la gran incertidumbre, implica ciertos riesgos.

• En una situación en la que esta presente la certidumbre, se tiene razonable seguridad de lo que ocurrirá una vez tomada una decisión. Se dispone de información considerada confiable y se esta en conocimiento de las relaciones de causa y efecto.

• En una situación de incertidumbre, se cuenta con frágil información, se ignora si es o no confiable y priva de alto grado de inseguridad respecto de la probabilidad de que la situación cambie o no. Resulta imposible evaluar las interacciones entre las diversas variables.

• En una situación de riesgo es probable que exista información basada en hechos, la que puede ser incompleta. Para una mejor toma de decisiones pueden estimarse las probabilidades objetivas de cierto resultado con base en modelos matemáticos. Asi como probabilidad subjetiva, basado en el juicio y la experiencia.

• Frente a decisiones que implican incertidumbre, hay que conocer el grado y naturaleza de riesgo. Una deficiencia es que muchos de los datos usados en un modelo son solo estimaciones, mientras otros se basan en probabilidades. Hay que instruir a personal especializado para que produzcan mejores estimaciones, o con nuevas técnicas que dan una visión mas precisa del riesgo.

• Lo acertado o no de lanzar un nuevo producto podría depender de ciertas variables básicas: el costo de introducción del producto, su costo de producción, la inversión de capital requerida, el precio que se le puede fijar al producto, las dimensiones del mercado potencial y la proporción del mercado total que este representara.

CREATIVIDAD E INNOVACION

• Por creatividad suele entenderse la capacidad de desarrollar nuevas ideas. Por el contrario, innovación significa el uso de esas ideas. Las organizaciones no solo generan nuevas ideas, sino que además las convierten en aplicaciones prácticas.

EL PROCESO CREATIVO

Se compone de cuatro tareas sobrepuestas e interactuantes entre sí

1. Exploración inconsciente: Implica la abstracción de un problema, cuya determinación mental es probable que sea muy vaga.

2. Intuición: Sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. La intuición precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la detección de nuevas combinaciones y la integración

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