WALL MART

4. Análisis de la Industria

La industria en la que se desenvuelve Wal*Mart es la de las tiendas de descuento, las cuales surgieron a mediados de los cincuenta, siguiendo el concepto de los supermercados, que vendían alimentos con márgenes de descuento interesantes. Las tiendas de descuento, además de vender alimentos, aplicaron el concepto a toda clase de mercancías en general, cobrando (o vendiendo) en promedio con un 10% a 15% de menor margen bruto en relación con las tiendas convencionales.

Para compensar estos menores márgenes, las tiendas de descuento minimizaron costos al no ofrecer mayores lujos en sus instalaciones, no ofrecer algunos servicios auxiliares, como entregas a domicilio, créditos y otros. Sólo a unos pocos años de sus inicios, el promedio de tiendas que hacían descuentos casi duplicó y las ventas de estas triplicaron

En los años sesenta ya la industria contaba con muchos competidores y la aceptación general entre el mercado hizo que estos se expandieran a nivel local, regional y nacional a través de los años intensificando la guerra en la industria. Las ventas crecieron a una tasa anual compuesta de 25%, con 2000 millones de dólares en 1960 a 19.000 millones en 1970.

Durante los años setenta, la industria continuó creciendo a una tasa anual de 9%, en los ochenta a 7% y en los noventa alcanzó una tasa de 11,2%. Por otro lado, el aumento en número de tiendas fue de 5% al año en los setenta, para los ochenta este crecimiento fue de sólo 1% y en los noventa de 2%. Esta tendencia a abrir menos tiendas nuevas se atribuyó a un enfoque más precavido sobre la expansión por parte de las compañías de descuento, que pusieron mayor interés en la remodelación de las tiendas que ya tenían.

De las diez principales compañías de descuento que operaban en 1962, ninguna quedaba en

1993. Varias cadenas grandes de descuentos fracasaron con los años o fueron adquiridas por los sobrevivientes que aparecieron luego y lograron posicionarse fuertemente en el mercado norteamericano. Algunas de estas compañías son las siguientes:

• Wal* Mart

• K-Mart

• Target

• Venture

• Caldor

Como resultado de la desaparición de compañías tradicionales, la industria se hizo más concentrada, demostrándose este fenómeno en el hecho de que a 1993, las cinco compañías más grandes de descuento respondieron por el 71% de las ventas de la industria, y las compañías que operaban 50 o más tiendas respondieron por el 82% de esta fracción de mercado (71%).

El líder de la industria es la cadena Wal* Mart con más del 36% de participación de mercado, seguido por K-Mart que se ha convertido en los últimos años su principal competidor (A 1993

55% de las tiendas Wal* Mart se enfrentó a la competencia directa de K-Mart). Target también

compite en algunas poblaciones al punto de que en 1993, 23% de las tiendas Wal* Mart se enfrentó a la competencia directa de Target.

En millones de dólares

71%

4.1 Barreras de entrada

? Las barreras de entrada en la industria son muy elevadas.

Dado muchos factores entre los que se distinguen los siguientes:

• Inversión

• Know how

• Conocimiento del mercado

• Alto poder negociador con proveedores

4.1.1. Inversión

Se requiere contar con grandes sumas de capital para entrar a competir en la industria de las tiendas de descuento. En 1993, las tiendas de descuento se encuentran prácticamente en todo EE.UU, e incluso se están expandiendo internacionalmente y diversificándose hacia otros proyectos relacionados. Esto, sumado a inmensa cantidad de productos que se ofrecen, más la necesidad de abrir tiendas en todos los lugares en los que fuera posible con nuevos o similares conceptos que los que manejan los principales competidores para poder lograr un posicionamiento razonable, hace que las barreras de entrada sean elevadas.

Otra característica de la necesidad de una fuerte inversión es el hecho de que en las ciudades pequeñas, o aquellas donde todavía no se había establecido una tienda de descuento, una vez que se establecía el líder, vale decir Wal* Mart, ninguna otra tienda de descuento podría hacerle frente. Esto por el ya fuerte posicionamiento de la marca de la compañía, y la increíble facilidad de poder bajar los precios por debajo de cualquier competidor. Los competidores también tienen facilidades relativas de poder manejar precios bajos, pero al nivel del líder todavía ninguna. Un nuevo competidor que desee entrar a la industria, tendrá que tener la inversión necesaria, el know how y otras características para poder compartir al menos una pequeña parte de mercado.

La necesidad de una fuerte inversión también se refleja en la tecnología digital, con la cual algunas supertiendas logran tener un control exacto de su inventario, achicando las distancias que van desde la cadena de producción, pasando por los vendedores hasta el consumidor final (planta de los manufactureros ó fabricantes de productos, distribuidores, tiendas, cliente o consumidor final). Esto también se aplica al know how.

4.1.2. Know How y conocimiento del mercado

El hecho de que la mayoría de los competidores tengan una antigüedad importante, hace que estos, al estar en permanente contacto con el mercado y conociendo por demás sus tendencias

y formas de comportamiento, hace que el know how sea cada vez más un activo intangible con

mayor valor.

En cualquier negocio, y más aun en este en el que se manejan grandes cantidades de dinero en inversiones de capital, el know how se convierte en una barrera de entrada muy fuerte.

Como ejemplo recordamos que en los sesenta, el fundador de Wal*Mart, Sam Walton, recorría ciudades en buses, para conocer las formas en que se manejaban las tiendas, como se organizaban, cómo se vendía, etc. El know how de Wal* Mart en este caso empezó desde entonces.

Luego, como siempre enfocado en los clientes, Wal*Mart, utilizó centros computarizados que le permitieron observar la manera en que las gente compraba, recogiendo información valiosísima de estos al poder estudiar el comportamiento de compra. Esto, convirtió el mero flujo de las transacciones de productos en un conocimiento profundo y sistemático de las preferencias de los clientes, sensibilidad del precio, y comportamiento de compra. Esto a su vez ayudó a reducir la disfuncionalidad de falta y de exceso de inventario. Wal*Mart supo escuchar lo que las transacciones le decían sobre el cliente.

Esto es know how, que es muy difícil conseguir en un corto plazo.

4.1.3. Alto poder de negociación con proveedores

Las empresas que quisieran incursionar en esta industria, tienen que poseer un gran poder de negociación con los proveedores, ya que actualmente incluso existen alianzas importantes entre las principales empresas proveedoras con las tiendas de descuento. Este es el caso de Wal*Mart que tiene como principal aliado a un proveedor poderoso como es Procter & Gamble, así como con Wrangler, General Electric y otros. Ningún proveedor puede hacer negocios con Wal* Mart, salvo que se adecuen a las formas de trabajo de la compañía, como sistemas electrónicos adecuados para el intercambio de información y entregas justo a tiempo, para nombrar algunas. Las características de la necesidad de tener un alto poder negociador con los proveedores es una barrera de entrada importante que cualquier nuevo competidor debe considerar.

4.2 Proveedores

? El poder de negociación de los proveedores es medio a bajo.

El poder negociador de los proveedores es calificado de medio a bajo por los motivos que se señalan a continuación, pero el principal es que es el intercambio es un beneficio para ambas partes, proveedor y tienda de descuento.

Dado que en las compañías de descuento se manejan cantidades grandes de mercaderías de todo tipo, marca y características, los proveedores se ven en la obligación de adecuarse a las formas de trabajo de estas tiendas de descuento, ya que estas, al tener gran aceptación de parte del mercado, y al estar prácticamente en todas las ciudades, son una excelente ventana para comercializar sus productos.

El caso menciona que uno de los mayores fabricantes de productos a nivel mundial, como es el caso de Procter & Gamble, que en un principio dictaba las reglas del juego, decidiendo a quien vender, a qué precios y cuándo vender, no hizo mayores problemas al querer asociarse a Wal* Mart, líder en la industria de tiendas de descuento, al punto de establecer sistemas informáticos de intercambio de información para poder monitorear el stock de piezas de los productos de Procter & Gamble, en las tiendas de Wal* Mart, así como destinar cierta cantidad de personas para manejar sus productos en las tiendas de descuento del líder. Claro está que había un interés atrás de esto que a fin de cuentas beneficiaba a ambos, en 1993, Wal* Mart se había

vuelto el cliente más grande de Procter & Gamble, realizando

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