Apuntes Dirección Estratégica ¿Cómo saber si la estrategia de una empresa es adecuada?

¿Cómo saber si la estrategia de una empresa es adecuada?

En función de la rentabilidad que tenga la empresa (prueba de algodón, razón cuantitativa). Si la rentabilidad de nuestra empresa es mayor que la MEDIA del sector, de nuestros competidores, entonces diremos que nuestra empresa tiene una estrategia adecuada. Puede ser que la rentabilidad sea parecida a otra empresa del sector porque ella también está llevando a cabo una buena estrategia.

Hay muchas maneras de estrategia.

RATIOS DE RENTABILIDAD

Rentabilidad de los fondos propios = Resultado / Fondos propios (antes de impuestos y después de impuestos).

ROEa.i → Rdo Final (bruto) / Fondos propios

ROEd.i → Rdo Final – Imp. (neto) / Fondos propios

Este ratio no refleja si la estrategia es la adecuada o no. Sabremos que los inversores quieren invertir en tu empresa cuando la rentabilidad es buena comparando con el mercado de capitales. Esto lo podemos diferenciar a través de los tipos de interés (nivel de riesgo).

ROA → (Rdo Final (bruto) + gastos financieros – ingresos financieros) / Total Activo Rdo económico (lo del numerador). Este ratio no incluye la financiación, y sirve para medir la dimensión del activo. → Rdo económico / Activo

ROA: MV · RI (Rotación De la Inversión)

Rotación Activo → Ventas / Activo · Rdo económico / Ventas; Lo interesante de esta fórmula es ver cuánto rota el activo de la empresa respecto a las ventas que tiene.

Margen de ventas → Rdo económico / Ventas; Cuánto gano por cada euro que vendo.

El ratio de margen de ventas es el ratio que MEJOR refleja la estrategia competitiva de la empresa.

Al tener ventaja competitiva, el margen de ventas será mayor. Aun así, no basta solo con eso, ya que has de invertir concienzudamente sin comer la ventaja competitiva y empeorar la rentabilidad.

Para llevar el ROA al ROE → Ratio de endeudamiento → Recursos ajenos / Recursos propios Relación entre recursos ajenos y recursos propios.

Recursos ajenos a corto plazo → Cuando vas al banco y pides un préstamo.

Hay una relación entre ROA y ROE que pasa por el tipo de interés que consigue captar la empresa a la hora de endeudarse (i). → ROE = ROA + Endeudamiento (ROA – i) · t

Comparar ROA y el tipo de interés (ROA – I). Cuando más me endeude, mayor será mi rentabilidad → Apalancamiento financiero

CHARLA MAYR

Posición competitiva → Facturación + crecimiento

Rentabilidad comparada → Cuál es la rentabilidad de la unidad de negocio (Keler, Estrella Damm… no el grupo Damm) respecto a la competencia.

Cómo hago análisis microeconómico?

Análisis de información online de cada empresa

1. Análisis micro
2. Trabajo de Campo

Cómo hacer trabajo de campo en Damm

OREKA, supermercado, gasolineras… Ver dónde están colocados en el lineal, precios, distintas categorías o segmentos…

Aplicad el análisis del entorno

• Definid la UNE principal (sector: Cerveza – País: España)
• En España o el país/región más importante
• Dato del país/región y sector

• Ciclo de vida
• % crecimiento histórico
• Fuerzas motrices
• Tendencias

• Rentabilidad del sector

• 5 Fuerzas (con evolución histórica)

• Identificad y analizad al principal competidor

• Cuota de mercado
• % crecimiento de ventas
• Evolución de rentabilidad
• Estrategias seguidas

Mejorando el trabajo de Damm

Pasivo → Recursos ajenos de 2 tipos:

• Créditos, préstamos, empréstitos… que generan gastos financieros
• Recursos ajenos por parte de los proveedores… que NO generan gastos financieros.

Por ello, para calcular el interés de la empresa, solo tenemos que coger los que generan gastos financieros.

Activo circulante neto → Relación entre la financiación entre la empresa y cliente/proveedores. Si es negativo, quiere decir que los proveedores financian más a la empresa que la empresa al cliente. Para calcularlo, le quitas al activo circulante los recursos ajenos que no generan gastos financieros. Cuando mayor sea el activo circulante neto, menor será tu poder de negociación.

Los 3 niveles de Estrategia Empresarial

Estrategia Corporativa, Competitiva (Empresa II) y Funcional (ej. Marketing).

• 3 niveles de decisión de la estrategia corporativa:

• Vector de crecimiento → Cómo vamos a crecer de cara al futuro

• Concentración (en el mismo sector donde estás)
• Internacionalización (en el mismo sector pero en distintos mercados)
• Diversificación (en distintos sectores o segmentos). Puede ser relacionada o no relacionada

• Estrategia de desarrollo

• Desarrollo interno u orgánico (quitando clientes a tus competidores)
• Desarrollo externo (fusiones, adquisiciones, alianzas estratégicas, joint-venture…)

• Estrategia de contribución a objetivos

• Estrategia de crecimiento (crecer)
• Estrategia de cosecha (mantener)
• Estrategia de desinversión (empequeñecer)
• Estrategia de liquidación (destruir)

Sinergia → Reforzamiento mutuo entre 2 empresas. En este caso, por el hecho de diversificación, una empresa puede conseguir ventaja competitiva (reducir los costes de logística, mayor poder de negociación…).

Comparación con principal competidor (Para valorar V.C)

Negocio “único” → mononegocio (algunos casos particulares: Tesla/El Corte Inglés)

85% diversificada → Multinegocio: ¿Quién es el competidor principal? (¿Para qué negocio?)

¿Compito con otros recursos =! Clientes?

Para ver si sigue interesando a inversores hay que mirar el ROA y ROE

¿Una estrategia de 24 unidades de negocio o de todo el grupo? La empresa da la información global de todo el grupo. Consecuencias:

Tipo de variables a la hora de analizar un negocio

• Análisis externo

Análisis de las 5 fuerzas de Porter:

• Competidores (grado de rivalidad)
• Amenazas externas (entrada de nuevos competidores). Esto es muy difícil si el sector está muy asentado, maduro (gran atractivo pero gran barreras de entrada) o si el sector está en declive (poco atractivo). Tener en cuenta el ciclo de vida del sector.
• Amenaza de sustitución. En una etapa de crecimiento del sector, es la empresa el que es la amenaza de sustitución para otras empresas de distinto sector (no es el caso de Damm). Esta amenaza depende de dos factores:

• Variables de entorno general
• Capacidad de mejorar en calidad-precio (grandes inversiones en I+D…)

• Poder de negociación de proveedores
• Poder de negociación de los clientes

Un negocio muy rentable tiene riesgos como el de la amenaza externa, por lo que tenemos que asegurar que las barreras de entrada son poderosas.

• Análisis interno (cómo compite la empresa en ese negocio en concreto) →

Estrategia de internacionalización

La internacionalización consiste en que una empresa empiece a entrar en nuevos mercados. Aun así, no debemos confundirnos con la producción en diversos países (producir manteles en China y venderlos a nivel nacional).

Internacionalizar producción → No abrir nuevos mercados.

Cuando internacionalizamos las ventas, lo lógico es internacionalizar la producción también (Coca-cola → Embotellado en España,  no en EEUU).

La cadena de valor de la empresa se tiene que adaptar dependiendo del mercado. Esto dependerá de los costes de producción y el precio del producto (Apple → Diseñado en California, producido en China. Aquí, lo que gana en volumen no lo pierde en transporte; lo mismo pasa con los coches → En Gasteiz e Iruña, Mercedes y Volkswagen respectivamente).

En el caso de la cervecería → Cadena de valores muy dispersas.

Negocio Multidoméstico VS Negocio Global

• Global: En cualquier país los clientes piden básicamente lo mismo, comprar parecido (canales de distribución parecidos), 90% marcas mundiales, puede aparecer algún competidor local (10%). La legislación, tecnología… que afecta a este sector es la misma a nivel mundial, único. Las claves competitivas de un país a otro no cambian. → Sector de la cervecería, claro ejemplo de un negocio global. Aun así, cuidado con la legislación de Estados Unidos (no se puede consumir hasta 21 años) y culturas musulmanes.
• Multidoméstico: Hay diferencias significativas entre los mercados que obligan a competir de manera distinta. El cliente busca nuevos atributos, distribuidores diferentes o no presentes, variables legales que no se cumplen, otros competidores con características competitivas diferentes…[pic 1]

¿Por qué esto es importante? Porque es mucho más fácil internacionalizarse siguiendo la misma estrategia (Global) que una estrategia diferente.

Las empresas cuando se internacionalizan rara vez mezclan las estrategias, pero hay algunas excepciones (el ejemplo de OTIS, que compró la empresa vasca de ascensores en vez de cambiar la estrategia en España. Ahora, misma estrategia que los automóviles → Hacen los paracaídas de los ascensores únicamente en Hernani, síntoma de que una estrategia multidoméstica se está convirtiendo en global).

...