BARRERAS DE MOVILIDAD ENTRE GRUPOS: ASIMETRÍA Y CAMBIO ESTRATÉGICO

STRATEGIC GROUPS, ASYMMETRICAL MOBILITY BARRIERS AND CONTESTABILITY

Autores: KENNETH J. HATTEN, MARY LOUISE HATTEN

BARRERAS DE MOVILIDAD ENTRE GRUPOS: ASIMETRÍA Y CAMBIO ESTRATÉGICO

Las barreras de movilidad entre grupos se introdujeron en el campo como barreras intra-industriales de entrada y salida (Caves y Porter, 1977). En función de las condiciones de mercado o suministro, las operaciones o los recursos financieros, las barreras de movilidad pueden expresarse como costos absolutos de movimiento de un grupo a otro (por ejemplo, integrarse verticalmente), o como penalización variable del costo operativo para los titulares que el participante Debe enfrentarse '(McGee, 1985). En el lenguaje convencional del campo, las barreras de alta movilidad significan que los costos esperados de cambiar la membresía del grupo reducen la rentabilidad probable de cualquier intento de cambio; Podría esperarse que esto impida la entrada a grupos y detergentes para cambiar de grupo. Oster (1982) escribió: "en el corazón de la teoría de los grupos estratégicos está la idea de que existen rigideces asociadas con el cambio". Este es un lenguaje peligroso, como señalamos anteriormente, porque los analistas diseñan grupos, se los asignan y las empresas agrupadas son indiferentes ante el estado de membresía que las caracteriza en la investigación. Lo que realmente se entiende es lo suficientemente simple: cuesta dinero cambiar las estrategias, y cuanto más distinta sea su estrategia en relación con otras dimensiones de alto costo, generalmente, más le costará imitarlas. Un valor del análisis de grupo es que puede utilizarse para alertarnos sobre las identidades de las empresas que podemos emular fácilmente, así como para atraer nuestra atención hacia aquellos diferentes a aquellos cuyo éxito puede amenazar nuestra propia existencia.

De hecho, otra visión de una barrera de alta movilidad es una ventaja competitiva, mientras que las barreras de baja movilidad pueden ser desventajas competitivas. Los costos del cambio Las clasificaciones grupales determinadas con prudencia indican que las empresas agrupadas tienen costos bajos asociados con el comportamiento como sus pares (compañeros asignados o miembros), mientras que las barreras entre las empresas en diferentes grupos pueden ser altas o bajas. Sin embargo, McGee (1985) hizo una inferencia diferente: una empresa dentro de un grupo toma decisiones estratégicas que el grupo no puede imitar fácilmente sin costos sustanciales, tiempo transcurrido significativo o incertidumbre sobre los resultados de esas decisiones. Esta afirmación parece implicar que las barreras de entrada son altas entre todos los grupos, sin embargo, esta condición, como muchas otras sobre los grupos estratégicos, es innecesariamente restrictiva. Se necesita precaución.

CONCLUSIONES

Los grupos estratégicos son uno de los conceptos analíticos más valiosos en el arsenal del estratega profesional o investigador. Sería una lástima si vendiéramos el concepto porque lo usamos en el aula de manera apropiada como una aplicación bidimensional en contextos legítimamente restringidos, mientras descuidamos su potencial de conservación de información para mejorar ricamente las opciones competitivas en otros contextos. Además, los grupos y la asimetría van de la mano, y juntos pueden ser la clave para una mejor comprensión de la entrada y salida del mercado y los procesos que subyacen al cambio de la industria. Por supuesto, las empresas que clasificamos en grupos particulares se clasifican fundamentalmente como habitantes de nichos similares en el mercado. Por lo tanto, un mercado puede verse desde un punto de vista como poblado por grupos, y desde otro como compuesto por nichos vacíos y ocupados. Los nichos maduros para la entrada pero difíciles de salir pueden contrastarse con otros nichos más rentables donde la entrada competitiva es difícil. Los nichos que son fáciles de ingresar pero difíciles de salir caracterizan una estructura de la industria donde los eficientes están destinados a crecer mientras que los débiles mueren: un movimiento hacia la concentración es inevitable a menos que estas condiciones asimétricas de competencia sean modificadas por una estrategia innovadora.

El análisis multivariado de la membresía, el comportamiento y el desempeño del grupo estratégico se puede utilizar para explotar los datos disponibles de la industria para identificar asimetrías y oportunidades rentables disponibles para empresas de diferentes tamaños. El análisis de grupos estratégicos multivariables representa una mejora significativa de las herramientas comúnmente disponibles para los estrategas, ya que les brinda otra oportunidad para aprender de las acciones y resultados de otros. Con los resultados del análisis multivariado, los gerentes de práctica pueden al menos intentar definir sus propias empresas de manera que utilicen creativamente información sobre la experiencia de otros en la industria para mejorar y defender sus propias posiciones competitivas. El principal problema en el análisis de la industria es qué estrategias se adaptarán mejor a las organizaciones con capacidades de recursos particulares; una buena estrategia para uno puede no ser adecuada para otro. Pero cuanto más entendemos acerca de las fuerzas que cambian una industria, mayor es la probabilidad de que podamos hacer un juicio adecuado de la estrategia adecuada para firmas particulares. Tanto en la gestión estratégica como en la económica, la amenaza de una entrada competitiva proporciona una disciplina sustancial a los participantes del mercado, mientras que los comportamientos de entrada y salida proporcionan pistas importantes sobre la identidad de los nichos destinados al colapso. Grupos estratégicos y capacidad de respuesta 341 Desde esta perspectiva, la capacidad de competencia puede proporcionar un marco teórico para la identificación de nichos viables y la estructura real de nuestros modelos de estructura de grupo. Y, según lo presentado por Baumol (1982), la capacidad de competencia conlleva una apreciación realista de la capacidad de la gerencia para operar con costos unitarios planos en rangos modestos de producción cerca de la capacidad de diseño. La competencia también sugiere que cuando la demanda excede la capacidad de salida de una empresa de escala eficiente, un mercado tendrá grupos de empresas que ocupan diferentes niveles de producción. Por lo tanto, la capacidad de impugnación proporciona un fundamento basado en la eficiencia relativa, o ventaja competitiva, para la existencia de nichos en el mercado, algunos sostenibles y otros insostenibles a medida que cambia el tamaño del mercado o la escala de operación eficiente. La investigación grupal, en particular la investigación multivariable, enfoca la atención en las acciones estratégicas exitosas y no exitosas de los jugadores nichos, ya sean grandes o pequeños y estén poblados por una o muchas empresas. La asimetría nos proporciona otra visión de la ventaja competitiva y las fuerzas que cambian las industrias. Las industrias cambian porque algunas empresas desarrollan una ventaja competitiva. La ventaja cambia de estructura. Los estructuralistas llaman a la ventaja una barrera de entrada. Las asimetrías caracterizan las barreras en la consolidación o fragmentación de industrias y son una condición necesaria para la competencia en el mercado dentro de la industria; es decir, la entrada virtualmente sin costo y reversible del competidor aventajado en los mercados de las empresas desfavorecidas. Los grupos, la asimetría y la contestabilidad son, por lo tanto, todos importantes para el desarrollo continuo de nuevas teorías para explicar la consolidación de la industria. El análisis grupal multivariado es una herramienta importante para ayudarnos a identificar fuentes de ventaja y asimetría, y de hecho parece proporcionar un contexto adecuado para la aplicación de la teoría de mercado cuestionable a la gestión estratégica.

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