CONTEXTO ADMINISTRATIVO

EL CONTEXTO ADMINISTRATIVO

Introducción y objetivos

El gerente, a través de su gestión, en particular a través de la aplicación de las funciones administrativas de planificación, organización, dirección y control es responsable del éxito fracaso de su empresa, departamento o equipo. Sin embrago existen factores y fuerzas externas e internas a la empresa que afectan y restringen su gestión, que debe conocer y tomar en cuenta. En este capítulo estudiaremos estos factores y fuerzas internas y externas.            

Al terminar este capítulo el estudiante podrá:

• Describir la visión del gerente omnipotente y la del gerente simbólico.
• Explicar cuáles son los factores externos (macro factores y grupos de interés) y cómo influyen en la labor gerencial
• Explicar cuáles son los factores internos (3P y cultura organizacional) y cómo influyen en la labor gerencial

Tras haber leído el siguiente resumen, lea obligatoriamente el capítulo “Contexto administrativo: restricciones y desafíos” del libro guía Administración de Robbins, desde la página 40 a la 63.

EL GERENTE

Según Robbins, la visión omnipotente de la gerencia consiste en considerar que el éxito o fracaso de su organización (empresa, división, departamento o equipo) depende directamente de él, de su gestión. Pero, por otro lado, la visión simbólica de la gerencia considera que un gerente es ante todo un cargo simbólico porque el éxito o fracaso de su organización depende esencialmente de factores externos a su gestión (como la situación económica, las condiciones de mercado, la agresividad de los competidores, las relaciones laborales internas, el estado de la tecnología de su empresa, los buenos o malos procesos de esta, etc.). (Robbins, p. 42, 2014)

La realidad está entre estas dos visiones. Los gerentes tienen habilidades y herramientas gerenciales a su disposición, pero dependen también de factores internos y externos que condicionan o limitan su gestión.

En el material complementario proponemos para iniciar un video introductorio al análisis de los factores internos y externos que condicionan o limitan la gestión de un gerente.

El entorno externo

Los gerentes trabajan en organizaciones y empresas. La empresa vive y evoluciona en un mundo, región y país que están sometidos a realidades globales externas a esta, realidades de tipo económico, político, social, etc. sobre las que no tiene una acción directa. Por ejemplo, la inflación de un país puede ser baja o alta, la situación política estable o inestable, los valores, creencias y gustos de la población (clientes actuales o potenciales clientes) de tipo conservador o progresista, etc. De la misma manera, la empresa se sitúa en un entorno cercano, también llamado específico o de mercado, que no depende directamente de ella: mercado en expansión o regresión, competidores grandes o pequeños, sindicatos cooperativos o agresivos, proveedores con un poder de negociación grande o pequeño, etc.

Si bien varias áreas de las ciencias económicas y administrativas (macroeconomía, microeconomía, marketing, estrategia, etc.) estudian estos fenómenos, el gerente debe por lo menos conocer los factores externos que ejercen influencia y presión sobre la empresa. Como ya dijimos los factores externos son de tipo macro factores (globales) y micro factores (específicos).

Robbins define a los factores externos (o entorno externo) como “el tipo de factores y fuerzas que operan fuera de la organización y que afectan el desempeño de la misma” (Robbins, p. 44, 2014).

Este autor hace la lista de los macro factores externos (globales) como sigue:

• Económico
• Político/Legal
• Socio Cultural
• Tecnológico
• Demográfico
• Global (mundialización)

Es lógico entender, por ejemplo, que el gerente de un pequeño hotel en un balneario se frote las manos cuando por decisión política/legal se decreta un feriado nacional, y que este mismo gerente conozca problemas con sus ventas cuando la situación económica del país está complicada (por ejemplo, mucho desempleo que empuja a la gente a ahorrar y no salir de vacaciones). Si planteamos otro ejemplo, ahora en el ámbito de la tecnología, podemos también recordar como la empresa del BlackBerry dominaba incontestablemente hasta hace algunos años atrás el mercado de los teléfonos celulares y como él no saber adaptarse a los cambios tecnológicos y de preferencia de la gente (factor socio cultural), con el advenimiento de las pantallas “touch”, le costó perder este liderazgo y su casi desaparición.

Por otro lado, los microfactores externos (específicos) pueden ser agrupados en función de los “grupos de interés” (organizaciones, empresas, grupos de personas) que de una manera u otra tienen alguna expectativa sobre la empresa, y pueden ejercer algún grado de influencia (mayor o menor) sobre esta. Los grupos de interés (también conocidos como “Stakeholders”) son principalmente los siguientes (la lista no es exhaustiva):

• Clientes
• Proveedores
• Competidores
• Empleados
• Accionistas
• Organismos gubernamentales (de control)
• Sindicatos
• Asociaciones (defensa del consumidor, gremios profesionales, etc.)
• ONG
• Comunicadores (periodistas)

Por dar un ejemplo simple, pensemos en el caso de nuestro gerente de pequeño hotel en la playa, y la dificultad extra que podría conocer si los organismos gubernamentales de sanidad empiezan a exigirle que se certifique en inocuidad alimentaria en sus cocinas del restaurante. Además, si no lo hace y sus competidores sí lo hacen, pronto dejará de tener su restaurante lleno. Y si por no hacerlo se enferman varios clientes, podrá tener a una asociación de defensa del consumidor demandándolo. Los medios de comunicación pueden hacer eco del caso, y las reservas (no solo del restaurante si no de las habitaciones) bajar drásticamente. Finalmente, los accionistas, descontentos con los malos resultados, pueden despedirlo…A menos, que negocie un buen precio con una empresa de consultoría en inocuidad alimentaria (proveedor) para mejorar sus procesos y certificarse.

Cabe mencionar que, si consideramos a un gerente de un departamento al interior de una misma empresa, este puede tener que considerar otros grupos de interés que busquen ejercer control o presión de sobre él (o sobre su departamento), que pueden facilitar o dificultar su labor como son otros departamentos, otros empleados (otros gerentes de mismo nivel, sus mismos subordinados, superiores jerárquicos, etc.)  u otros grupos de interesados internos que se formen con relación al tema o proyecto que esté manejando este gerente.

Esto nos lleva al tema del entorno interno, es decir a considerar los factores y fuerzas internas a la empresa que pueden ejercer control y presión sobre un gerente, que pueden facilitar o dificultar su labor.

En el material complementario, se presenta un texto que introduce el tema de las cinco fuerzas competitivas de Porter, el cual es un análisis estratégico estructurado de las fuerzas externas del micro entorno de una empresa. Es una plantilla de análisis para cualquier empresa de su micro entorno empresarial, que sitúa cinco fuerzas externas a tomar siempre en cuenta: ¿qué tan numerosos, poderosos y agresivos son los competidores, clientes, proveedores, sustitutos y nuevos entrantes?

EL ENTORNO INTERNO

La gestión de un gerente debe planificarse, organizarse y ejecutarse en función de la realidad de su empresa. Esta realidad propia de la empresa puede dibujarse en función de dos factores internos básicos: los recursos organizacionales con que cuenta la empresa y la cultura empresarial.

Recursos organizacionales: Principio de las 3P

La gestión de un gerente debe planificarse, organizarse y ejecutarse en función de la realidad de su empresa. Esta realidad propia de la empresa puede dibujarse en función de dos factores internos básicos: los recursos organizacionales con que cuenta la empresa y la cultura empresarial.

• Recursos organizacionales: principio de las 3P

Los recursos organizacionales con que cuenta la empresa pueden ser medidos de muchas formas, sin embargo, los caracterizaremos en este apartado con el “principio de las 3P”: tomado del inglés, 3P significa “People -Process-Platform” que se puede traducir por Personas-Procesos-Plataforma (Plataforma se refiere a tecnología) Y la pregunta esencial es ¿contamos con las personas correctas, los procesos correctos y la plataforma correcta?

Por personas se sobreentiende a las personas que trabajan en la empresa, tanto las que trabajan en el equipo del gerente, como a otros gerentes (pares o jefes). Los procesos abracan la manera en que, al interior y a través de los departamentos y distintos grupos, las actividades de la empresa se organizan, secuencian, coordinan, colaboran entre ellas, etc. La plataforma es un término que viene del área informática pero que se entiende de manera más global, es el conjunto de hardware, softwares, tecnologías, maquinaria, equipos e infraestructura en general con que cuenta la empresa. Idealmente las personas adecuadas realizan los procesos adecuados utilizando la tecnología (plataforma) adecuada.

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