Caso National Geographics

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CASO        Harvard Ref. 311002

EADA Ref. 68903

The National Geographic Society (A)

En enero de 2010, John Fahey, presidente, director ejecutivo y presidente del consejo de administración de la National Geographic Society (NGS), con sede en Washington D.C., evaluaba sus doce años al mando de una de las mayores organizaciones científicas y formativas sin ánimo de lucro del mundo. NGS tenía 121 años de antigüedad: en sus inicios, había constituido un esfuerzo para llenar los espacios en blanco de los mapas, y había evolucionado hasta convertirse en una institución global que contaba con una vasta gama de plataformas de medios, y que llegaba a más de 350 millones de personas cada mes en todo el mundo. La NGS también se implicaba en investigaciones científicas, patrocinando exploraciones de última tecnología que ampliaban los conocimientos medioambientales y geográficos.

Fahey se había movido de forma sostenida para mejorar el posicionamiento y la efectividad de la organización, actualizando su misión, creando un Grupo de Medios Globales (GMG) para supervisar a varias divisiones y abordar cuestiones relacionadas con la convergencia de medios, y ajustando las operaciones y el número de empleados para responder a una crisis económica que afectó gravemente a los medios impresos. De esta manera, Fahey se mantuvo fiel a su convicción, desarrollada en su trabajo anterior como director ejecutivo de Time Life, Inc., en el sentido de que los cambios evolutivos funcionan mejor en los mundos de los medios, editorial y sin ánimo de lucro. “Las personas creativas no ven con buenos ojos ni obedecen necesariamente las órdenes que no comprenden ni respetan”, explicaba Fahey. “Tienden a estar pasadas de moda. Además, el viejo modo de hacer las cosas funciona. Es por esto que el cambio tiene que ser evolutivo.” Sin embargo, ahora Fahey se estaba planteando un cambio radical: crear un cargo de dirección responsable del comercio electrónico, que coordinara las ofertas y productos que se ofrecen en la web y hacer difusión a través de ella de las unidades de negocio y productos a través de los distintos departamentos de NGS, que contribuyera a que NGS realizara la transición de muchos esfuerzos de marketing directo dispares e independientes a una estrategia de comercio electrónico más integrada y estratégica, y que aprovechara la relación de NGS con sus miembros (definidos como suscriptores de la revista, dado que el hecho de ser miembro de la sociedad suponía suscribirse a ella).

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Traducido íntegramente con el permiso de la Harvard Business School por EADA, Barcelona, España. El traductor es el único responsable de la exactitud de la traducción.

Copyright de esta traducción © 2016 por the President and Fellows of Harvard College. El caso original titulado "The National Geographic Society (A)", (caso núm. 311002), Copyright © 2011 fue preparado por David Garvin y Carin-Isabel Knoop y como base de discusión en la clase y no como ilustración del manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa.

Translated in full with permission of the Harvard Business School by EADA, Barcelona, España. Sole responsibility for the accuracy of the translation rests with the translator.

This translation, Copyright © 2016 by the President and Fellows of Harvard College. The original case entitled "The National Geographic Society (A)", (case no. 311002), Copyright © 2011 was prepared by David Garvin and Carin-Isabel Knoop as a basis for class discussion rather than to illustrate effective handling of an administrative situation.

Mientras leía la posible descripción del puesto de trabajo (ver el Anexo 1), Fahey reflexionaba sobre el debate que recientemente se había producido en la organización, en relación a la dependencia jerárquica del puesto. Una opción era que el director de comercio electrónico dependiera directamente del propio Fahey, lo que subrayaría la importancia del nuevo cargo. Otra opción era que dependiera de Tim Kelly, presidente y director ejecutivo del grupo de Medios Globales, que estaba integrado por la revista (National Geographic Magazine, o NGM), la editorial de libros, las unidades de televisión, películas, música y radio, medios digitales y mapas, así como por la unidad de “iniciativas”, formada por los canales National Geographic, la producción de televisión, las plataformas digitales o interactivas, y el ocio. Una tercera opción era que la persona dependiera de Linda Berkeley, directora del grupo de Empresa, que gestionaba y ampliaba los negocios de merchandising de la sociedad, licenciando productos a través de retail y tiendas online y con un catálogo de productos. Berkeley también gestionaba la extensión de marca National Geographic en todo el mundo, y coordinaba los esfuerzos inter-divisionales para progresar en la misión organizacional a través de una amplia gama de licencias de productos y servicios. Fuera cual fuera la decisión, Fahey sabía que la persona que ocupara ese puesto necesitaría una autoridad considerable. “La convergencia de medios exige tomar decisiones colaborativas, pero también decisiones de arriba abajo.”

La National Geographic Society

Antecedentes

En 1888, el mismo año que se inventaron el bolígrafo y la cámara manual Kodak, 33 científicos se reunieron en Washington D.C. para fundar una sociedad científica y formativa con la misión de “aumentar y difundir los conocimientos sobre geografía”. También lanzaron una publicación académica, la National Geographic Magazine (NGM), que atraía sobre todo a profesionales científicos interesados en artículos como “La gran tormenta del 11 al 14 de marzo de 1888”. En 1897, el inventor Alexander Graham Bell fue nombrado presidente de la sociedad; dos años más tarde, Bell contrató a Gilbert H. Grosvenor como nuevo editor de la revista. Fahey describía a Bell como “un genio del marketing, que animó a que la NGS pasara de verse a sí misma como una organización académica, a convertirse en una organización popular cuyo objetivo fuera la difusión de conocimientos”; por su parte, Grosvenor transformó la revista, que pasó de estar basada en “fríos hechos geográficos” a ser un “vehículo para transmitir la verdad de este mundo nuestro: una verdad que vive, que respira y que tiene interés humano”. Grosvenor introdujo un estilo de escritura sencillo, en primera persona, eliminó la prosa académica y añadió fotografías en blanco y negro, pinturas que mostraban la vida real e ilustraciones realizadas por dibujantes en nómina. Enmarcó la cubierta con unos emblemáticos bordes amarillos y luchó para mantener el estatus de revista que no se vendía en los kioscos y que no permitía suscripciones independientes, argumentando que recibir la revista como premio por ser miembro de la sociedad aumentaría las bases de lectores y mejoraría su reputación. Cuando Grosvenor llegó, la sociedad tenía 1.400 miembros; cuando se jubiló 20 años después, tenía 713.000 miembros; y en 1930, tenía 1,2 millones de miembros.[pic 4]

En la década de 1930, en NGM se publicaban fotografías exclusivas tomadas por exploradores de lugares exóticos, caracterizadas por unos paisajes impresionantes, gentes nunca vistas con anterioridad y sus tierras, y atrevidos primeros planos de animales peligrosos. En la década de 1960, NGM informaba a sus lectores sobre los progresos tecnológicos en geografía, ciencia y exploración, y la revista incluía mapas desplegables del espacio o de los fondos oceánicos. Entre 1962 y 1969, el número de suscripciones pasó de 3 a 6,4 millones debido a que se publicaban mejores reportajes, con artículos más sencillos, y a que se utilizaban más fotografías, anuncios y suplementos.

Desde su creación, la sociedad se centró en la generación de contenidos relacionados con su misión. En 1890, envió al geólogo Israel Russell a explorar Alaska; más tarde, financió el descubrimiento de la ciudad inca perdida de Machu Picchu en Perú, financió el estudio durante 18 años de los gorilas de las montañas de Ruanda (por parte de la zoóloga estadounidense Dian Fossey), o el viaje a pie de Michael Fay, en 2001, del Congo a Gabón, atravesando lo que era entonces un bosque virgen. De los rigurosos estudios de Fay no resultó ningún artículo científico, pero gracias a su trabajo responsables gubernamentales reservaron un 10% de la zona para crear un parque nacional. En el año 2009, la división de Programas Relacionados con la Misión había financiado más de 9.000 proyectos de investigación científica, y cada año gestionaba más de 400 proyectos de investigación, conservación y exploración, cada uno de los cuales tenía un coste medio de 30.000 a 40.000 dólares; una cuarta parte de esos proyectos habían dado pie a la publicación de un artículo en NGM. Muchas de las grandes historias y grandes ideas se habían originado en Programas Relacionados con la Misión, explicaba el vicepresidente ejecutivo Terry García. “Normalmente los exploradores se ponen en contacto con nosotros y nos presentan una hipótesis que quieren comprobar. Pero no nos implicamos en ciencia pura. Aunque financiamos investigaciones, siempre buscamos que el elemento científico combine con una historia atractiva. Estos programas nos dan una ventaja competitiva. Sin ellos, seríamos como cualquier otro canal de medios.” El presupuesto de Programas Relacionados con la Misión se elaboraba cada año tras consultar con la dirección financiera y con Fahey; el presupuesto se aprobaba finalmente a finales de noviembre. Aproximadamente la mitad de la financiación para Programas Relacionados con la Misión procedía de operaciones, en su mayoría de GMG.

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