Contexto Occidental

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

UPIICSA

CONTEXTO ORIENTAL DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

SECUENCIA 1IM21

EQUIPO: 2

ÍNDICE

Introducción…………………………………………………………….……..………..4

Marco teórico………………………………………………………..….……..……….5

1. Gestión de la calidad total……………………………………….……………….15

1.1. Evolución de la gestión de calidad…………………………………………....13

1.2. Conceptos y herramientas……………………………………………..………15

1.3. Mejora de calidad………………………………………………………..….…..19

1.4. Planificación de calidad…………………………………………………...……23

1.5. Gestión estratégica de la calidad……………………………………...………27

2. Sistema justo a tiempo…………………………………………………..……….30

2.1 Justo a tiempo (JIM)……………………………………………..……………..30

2.2 La simplificación del producto, del proceso y del herramental…………….32

2.3. El cambio rápido de herramientas…………………………………………….36

2.4. Sistema Kanban…………………………………………………………………39

2.5 El respeto a las personas……………………………………………………….39

2.6 Las relaciones con los proveedores…………………………………………...39

3 Mantenimiento productivo total (TPM)…………………………………………..40

3.1 Concepto de TPM……………………………………………………………….40

3.2 Principios y objetivos de TPM………………………………………………….43

3.3 Eliminación de pérdidas del equipo……………………………………………49

3.4 Actividades de TPM en producción……………………………………………51

3.5 Cooperación de toda la empresa en TPM…………………………………….54

4 Kaizen (mejora continua) …………………………………………………………58

4.1 El concepto Kaizen…………………………………………………………….. 56

4.2 La práctica de Kaizen……………………………………………………………58

4.3 Administración de Kaizen……………………………………………………….59

4.4 El enfoque Kaizen a la resolución de problemas…………………………….69

4.5 Cambiando la cultura de la empresa…………………………………………..72

5 Contexto Integral de la Ingeniería Industrial…………………………………….77

5.1 Ingeniería Concurrente…………………………………………………………77

5.2 Diseño de sistemas humano máquina y procesamiento de información….83

5.3 Inteligencia artificial y sistemas de administración del conocimiento…….103

5.4 Administración de la productividad total……………………….…………….109

5.5 Normas ambientales internacionales basadas en ISO 14000…………….118

5.6 Automatización flexible………………………………………………………124

Bibliografía…………………………………………………………………………136

INTRODUCCIÓN

En este apartado se muestra una investigación sobre los temas a desarrollar en el contexto oriental de la ingeniería industrial, así como sus contenidos temáticos, en ellos se habla desde lo que fue la evolución de la gestión de calidad, así como sus herramientas, sus principales conceptos, objetivos, sistemas, formas de mejorar o de planear la calidad y con ello ver los tiempos, procesos involucrados, etc.

Esta investigación trae consigo las técnicas, las bases, las habilidades, las aplicaciones que puede efectuar el ingeniero industrial para poder desarrollarse o simplemente conocer el contexto oriental comparado con el contexto occidental, buscando los pros y contras de tal contexto.

MARCO TEORICO

Calidad tiene muchas definiciones, pero la básica es aquella que dice que aquel producto o servicio que nosotros adquiramos satisfaga nuestras expectativas sobradamente. Es decir, que aquel servicio o producto funcione tal y como nosotros queramos y para realizar aquella tarea o servicio que nos tiene que realizar. Con todo y a pesar de esta definición el término "Calidad" siempre será entendido de diferente manera por cada uno de nosotros, ya que para unos la Calidad residirá en un producto y en otros en su servicio posventa de este producto, por poner un ejemplo. Lo cierto es que nunca llegaremos a definir exactamente lo que representa el término Calidad a pesar de que últimamente este término se haya puesto de moda.

CALIDAD A TRAVES DE LA HISTORIA

Los primeros estudios sobre la calidad se hicieron en los años 30 antes de la Segunda guerra Mundial, la calidad no mejoró sustancialmente, pero se hicieron los primeros experimentos para lograr que ésta se elevara, los primeros estudios sobre calidad se hicieron en Estados Unidos. En el año de 1933 el Doctor W. A. Shward, de los BellLaboratories, aplicó el concepto de control estadístico de proceso por primera vez con propósitos industriales; su objetivo era mejorar en términos de costo-beneficio las líneas de producción el resultado fue el uso de la estadística de manera eficiente para elevar la productividad y disminuir los errores, estableciendo un análisis específico del origen de las mermas, con la intención de elevar la productividad y la calidad.

Cuando en 1939 estalló la Segunda Guerra Mundial, el control estadístico del proceso se convirtió poco a poco y paulatinamente en un arma secreta de la industria, fue así como los estudios industriales sobre cómo elevar la calidad bajo el método moderno consistente en el control estadístico del proceso llevó a los norteamericanos a crear el primer sistema de aseguramiento de la calidad vigente en el mundo. El objetivo fundamental de esta creación era el establecer con absoluta claridad que a través de un sistema novedoso era posible garantizar los estándares de calidad de manera tal que se evitara, sobre todo, la pérdida de vidas humanas; uno de los principales interesados en elevar la calidad y el efecto productivo de ésta fue el gobierno norteamericano y especialmente la industria militar de Estados Unidos, para los militares era fundamental el evitar que tantos jóvenes norteamericanos permanecieran simple y sencillamente porque sus paracaídas no se abrían. En octubre de 1942 de cada mil paracaídas que eran fabricados por lo menos un 3.45 no se abrieron, lo que significó una gran cantidad de jóvenes soldados norteamericanos caídos como consecuencia de los defectos que traían los paracaídas; a partir de 1943 se intensificó la búsqueda para establecer los estándares de calidad a través de una visión de aseguramiento de la calidad para evitar aquella tragedia, no solamente podríamos echar la culpa a los paracaídas sino que también hubo una gran cantidad de fallas en el armamento de Estados Unidos proporcionaban a sus aliados o a sus propias tropas, las fallas principales estaban esencialmente en el equipo pesado.

Para lograr elevar la calidad se crearon las primeras normas de calidad del mundo mediante el concepto moderno del aseguramiento de la calidad, para lograr un verdadero control de calidad se ideo un sistema de certificación de la calidad que el ejército de Estados Unidos inició desde antes de la guerra. Las primeras normas de calidad norteamericanas funcionaron precisamente en la industria militar y fueron llamadas las normas Z1, las normas Z1 fueron de gran éxito para la industria norteamericana y permitieron elevar los estándares de calidad dramáticamente evitando así el derroche de vidas humanas; Gran Bretaña también aplicó con el apoyo de Estados Unidos, a su industria militar, de hecho desde 1935, una serie de normas de calidad. a las primeras normas de calidad británicas se les conoce como el sistema de normas 600, para los británicos era importante participar en la guerra con un cada vez mejor armamento que pudiera tener clara garantía de calidad, los británicos adoptaron la norma norteamericana Z1 surgieron las normas británicas 1008, con estas normas los británicos pudieron garantizar mayores estándares de calidad en sus equipos. Otros países del mundo no contaron con aseguramiento de calidad tan efectivo que pudiera considerarse como uno de los factores verdaderos por lo que Estados Unidos y Gran Bretaña permitieron elevar el nivel de productividad de sus equipos, bajar el número sensible de pérdidas de vidas humanas ocasionadas por la mala calidad del mismo, y por supuesto, garantizar y establecer garantías de calidad primero que ninguna otra nación en el mundo sobre el funcionamiento de sus equipo, aparatos y elemento técnicos. Otros países como la Unión Soviética, Japón y Alemania tuvieron estándares de calidad muchos menores; esto determino en gran medida que la pérdida en las vidas humanas fuera mucho mayor.

Es importante decir que el doctor Edwars Deming entre 1940-1943 fue uno de los grandes estadistas, discípulos Sheward, que había trabajado en el célebre Western Electric Company de la ciudad de Chicago, Illinois, fue ahí donde tuvieron lugar los primeros experimentos serios sobre productividad por Elton Mayor. También es importante decir que durante la Segunda Guerra Mundial, Deming, un hombre absolutamente desconocido en este tiempo, trabajo en la Universidad de Stanford capacitando a cientos de ingenieros militares en el control estadístico del proceso, muchos de estos estadísticos militares precisamente fueron capacitados en la implementación de las normas de calidad Z1 a través de una serie de entrenamientos en donde el aseguramiento de la calidad era el fundamento esencial y en donde fue aplicado por cierto el control estadístico del proceso como norma a seguir para el establecimiento de una mejora continua de la calidad.

Entre 1942 y 1945 es importante decir que Edwards Deming contribuyó precisamente a mejorar la calidad de la industria norteamericana dedicada a la guerra, al final de esta Deming fue a Japón invitado por el comando militar de ocupación de Estados Unidos, ahí tendría un papel fundamental en cuanto a la elevación de la calidad; Deming llegó a Tokio y en 1947 inició sus primeros contactos con ingenieros japoneses, en 1950 fue invitado por el Presidente de la Unión de Ingenieros Científicos Japoneses (JUSEP), a partir de este momento se dio a conocer e impartió unos cursos que se iniciaron el 19 de junio de 1950, por primera vez Deming , el padre de la calidad japonesa hizo uso en Japón ante un grupo importante de su modelo administrativo para el manejo de la calidad, es importante decir que los japoneses no tenían antecedentes claros de la calidad y que su calidad era verdaderamente fatal antes de la llegada de Deming en 1950 y antes de la visita del Doctor Joseph Juran en el año de 1954 a Japón.

La era de la información enfocada al cliente, la era de la calidad, el inicio de la nueva competitividad, el nacimiento de Asia como nuevo poder global, y de Japón como amo del siglo XXI esta precisamente fundamentado en la globalización de la calidad, una nueva estrategia de competir, entender las necesidades del cliente, y por supuesto satisfacer la demanda de los mercados. Debemos establecer que la calidad tanto en Europa como en Japón y Estados Unidos detonó precisamente al terminar la segunda Guerra Mundial y que justamente en este periodo fue cuando las naciones del mundo se organizaron para crear y elevar los estándares de calidad, es por ello que el antecedente de la ISO esta precisamente ligado a hace 50 años, cuando entre 1950 y 1096 la calidad se convirtió en una mega tendencia en el mundo entero.

El papel de lo japoneses en el procedimiento de la calidad fue ciertamente muy importante, pero no fueron únicamente los japoneses los que invirtieron en el procedimiento de la elevación de la calidad, sino que de hecho Alemania inició un impulso nunca antes visto por elevar la calidad y convertirla en algo fundamental; en Estados Unidos Joseph Juran fue un detonador esencial para este desarrollo, a los nombres de Deming en Japón y Juran también en Japón debe agregarse el nombre de Phillip Crosby que inició en los años 60 una revolución de la calidad en Estados Unidos y el de Armand V. Feigenbaum, otro gran impulsor del control de calidad. De los muchos principios y procedimientos de los que podemos hablar es importante señalar que la calidad tuvo un papel esencial, diremos que entre enero de 1951 y julio del mismo año los japoneses aplicaron los conceptos de mejora continua de Deming en 45 plantas. Estas plantas tuvieron éxito en cuanto a la implementación de sistemas que permitieron elevar la calidad y es por eso que a partir del verano de 1951 los japoneses quedaron muy reconocidos a Deming y esto llevó a la creación del Premio Nacional de Calidad de los japoneses denominados precisamente así Premio Deming a la Calidad y a partir de noviembre de 1951 aplicado a ser entregado a una empresa o una Institución. En la actualidad el Premio Deming se entrega en función de la capacidad que tiene la organización de mejorar sus procesos administrativos o bien productivos, es importante decir que el premio Deming es el antecedente más remoto de otros premios internacionales como el Premio Malcolm Baldrige de Estados Unidos. Estas políticas para elevar la calidad y la productividad han servido de herramienta de diagnóstico a una gran cantidad de organizaciones y empresas ya que el movimiento mundial por la calidad se ha convertido en una verdadera megatendencia a partir de 1952. se espera que para el año 2000 los procedimientos para elevar la calidad y los sistemas de calidad le den la vuelta al mundo. China entre 1900 y 1995 capacitó a más de 70 millones de personas en el conocimiento profundo de la calidad total, se sabe que en Japón hay más de 10 000 especialistas en calidad y que más de 5 millones de personas se pueden considerar perfectamente entrenadas en el manejo de las disciplinas de calidad; en Canadá más de 5 000 mil personas también son especialistas en calidad y en Estados Unidos la cifra puede llegar a ser de casi 350 000 mil personas capacitadas y habilitada en el manejo de sistemas de mejora continua o áreas relacionadas con la calidad en tanto que alrededor de 20 millones de personas han tenido contacto por lo menos una vez en su vida con las técnicas, políticas, procedimientos, entrenamientos o ideas generales de la calidad, es por ello que decimos que la calidad se ha globalizado.

La fama de Edwards Deming llegó a Estados Unidos hasta que los japoneses Kinishi Koyanagi, un extraordinario implementador de calidad en Japón llegó a los Estados Unidos e impartió un seminario en Rochester en donde se hablaba de los trece progresos de las trece compañías japonesas que habían logrado elevar la calidad y la productividad a partir de la teoría de Deming, es importante decir que el papel de Deming no fue conocido en Estados Unidos sino hasta 20 años después de sus pláticas en Japón.

Por supuesto que no es fácil hablar de que la calidad ha llegado al mundo latinoamericano, más bien podríamos decir que empieza a desarrollarse. Algunos países de América Latina como Argentina, Brasil, México, Venezuela, Colombia, Chile, Perú han iniciado verdaderas cruzadas nacionales en torno a la calidad, aún así las industrias latinoamericanas carecen de los niveles de competitividad internacional y es por ello tan importante establecer nuevas fronteras para la calidad en el subcontinente latinoamericano.

Según las opiniones externadas por Kaoru lshikawa, señalan que en síntesis lo que permitió elevar la calidad en Japón se debió a:

1. Los sistemas de calidad estadísticos y de control de inspección por muestreo tuvieron verdadera utilidad en Japón

2. Se logró demostrar que tales métodos eran realmente favorables y que el control de la calidad era posible.

3. Los dispositivos de medición de control para recopilar datos, se veían como una amenaza al principio por los obreros, hasta que fueron bien vendidos por las compañías y estos empezaron a involucrarse y a comprometerse.

4. Los métodos de muestreo no se empleaban correctamente. Los datos no tenían calidad, no eran útiles, la gente no se comprometía sólo se involucraba, pero a través de un esfuerzo sistemático por el cambio organizacional y sobre todo, el cambio cultural, se logró involucrar a la gente.

5. En un principio la calidad estaba siendo vista como una amenaza y no como un beneficio, pero poco a poco los trabajadores descubrieron que haciendo su trabajo con calidad tendrían todo tipo de beneficios.

6. En síntesis, la actividad de control de calidad estaba siendo rechazada por los trabajadores en un principio porque los líderes de Alta Dirección se involucraban, pero cuando éstos empezaron a ser capacitados, las cosas cambiaron dramáticamente de esta manera teniendo apoyo la gente de abajo los líderes capacitados y motivados hacia emprender mejoramiento de calidad procuraron la acción y los resultados fueron extraordinarios.

7. El Doctor Deming cuando llegó a Japón empezó a hablar sobre su modelo de mejora continua pero al principio los líderes no comprendieron lo que él pretendía hacer con la calidad, de esta manera en un principio el éxito se le negó a Deming, fue hasta que los ingenieros y directores generales de todos los departamentos comprendieron el esfuerzo que tenía que hacerse y que el papel principal de protagonismo para mejorar la calidad lo tenían directores o los grandes líderes; cuando realmente se comprendió este sentido de la calidad las cosas cambiaron dramáticamente y empezaron a mejorar y de esta manera surgió la tan famosa calidad de los japoneses.

No sólo se atribuye a Ishikawa sino a muchos de sus discípulos el hecho de los cambios dramáticos que propició que Japón desarrollarla un modelo nacional de calidad extraordinario. El Doctor Joseph Juran, quien llegó a Japón en 1 945 cambió el rumbo de la calidad, visitó Japón invitado por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) tal y como Deming lo había hecho en 1950, para entonces el Doctor Juran ya era un afamado estudioso de la calidad en Estados Unidos y también era conocido en Europa.

Tenía un reconocimiento ejemplar y su fama le precedió aún antes de llegar a Japón, por esta razón los seminarios que impartió tuvieron un enorme éxito y una gran asistencia:

Juran había sido discípulo de Walter Sheward, el matemático que introdujo la estadística como medio de gestión de la calidad entre 193 1 y 1935. El ministerio de guerra pidió a los BelI Laboratories asesoría para introducir el método estadístico en la fabricación de arma en Estados Unidos dentro de las fábricas de armamento norteamericano, el resultado fue que la guerra dependió en gran medida de la calidad y productividad de dicho sistema y que Walter Sheward se convirtió en uno de los hombres más buscados por el ejército norteamericano: ahí nació el control de la calidad, ‘el aseguramiento de calidad y se establecieron las bases para crear un sistema moderno de calidad que ayudaría en muchas formas bajo el concepto japonés de calidad total, bajo el concepto de las normas de calidad ISO 9000 y bajo muchos otros conceptos que buscan la gestión de la calidad como objetivo estratégico para elevar a través del control de calidad la capacidad de competir de las empresas y las organizaciones así como satisfacer con éxito el mercado, asegurando, por supuesto, la permanencia de las empresas.

Sería importante decir que otro hombre muy importante además de los ya mencionados fue el Doctor Armand V. Feigenbaum quien creó el concepto de gestión de la calidad o de gestionar la calidad, él también introdujo un programa de calidad de la General Electric que aplicó por primera vez el Total Quality Control en Estados Unidos, que aparece en 1951 su libro “Total Quality Control’’ que es exitoso en Europa a partir de 1961. Feigenbaum es nombrado director de todas las unidades de producción del mundo de la General Electric y así difunde en esta compañía sus conocimientos acerca de calidad, recordemos que Feigenbaum también va a Japón en el año 1956 y lo hace posteriormente en repetidas ocasiones, a estos tres nombres Edwards Deming, Joseph Juran y Armand V. Feigenbaum debemos la gran explosión de la calidad en Japón que a través del Doctor Ishikawa tuvo consolidación a partir dc 1955. En todo el mundo la calidad se convirtió en una verdadera revolución principalmente en Japón, en Estados Unidos y Alemania, posteriormente en Francia y por supuesto también en Inglaterra en donde podríamos buscar la cuna de la globalización de la calidad. Viniendo de estos orígenes la calidad empezó a circular por todo el mundo, sobre todo a partir de 1960. Entre 1960 y 1970 surgió el éxito fundamental de la calidad como estrategia competitiva de las organizaciones y empresas. A partir de 1970 el concepto ”norma de calidad” se ha convertido en una constante en la historia industrial del mundo moderno, la calidad es ya una mega tendencia y se ha globalizado a prácticamente todos los países industriales del mundo, pero también se ha globalizado a muchas organizaciones: debemos recordar otro personaje importante de la historia de la calidad. Hasta principios de los años 60 la calidad permanece en el ámbito de los ingenieros y de la gestión, el hombre en la empresa no es más que un factor, carece de responsabilidad en la obtención de la calidad, pero en octubre de 1961 Phillip B. Crosby lanza su concepto de cero defectos.

Los primeros fracasos en el terreno espacial han mostrado, en efecto que los fallos provienen casi exclusivamente de errores humanos, así pues hay que concentrar los esfuerzos en el hombre. En 1966 Crosby nuevamente nombrado Vicepresidente de Calidad de la empresa ITT desarrolla la experiencia conseguida por Martín Marrieta de responsabilizar al obrero acerca de la calidad de las operaciones que se le confían, este método entraña la supresión de numerosos controles e incita a suscitar en el operario la toma de conciencia de “hacerlo bien a la primera y siempre”; la ITT adopta este lema y estos conceptos de filosofía de calidad con resultados innegables en particular en todas las actividades relacionadas con el servicio. En 1976 una de las Filiales francesas, la LMT de la Abal Filial Grand Trust ITT norteamericano lanza con éxito su primer programa de cero defectos denominado también ZD bajo el impulso de los investigadores Borel y Perigerd. El programa tiene mucho éxito y será el origen de muchos otros programas similares que se popularizaron en el resto del mundo. A partir de 1975 la crisis del petróleo actúa como un enorme impulso para elevar aún más la calidad y la competitividad de las organizaciones, la terrible crisis provoca una competencia nueva por el mercado mundial, la presencia de los nuevos poderes asiáticos encabezados por Japón y su milagro japonés así como de otras naciones del Pacífico como Corea, Taiwán, Singapur y Hong Kong dentro de una estrategia de calidad lleva a Estados Unidos a ser desplazado como el primer productor mundial de automóviles, los japoneses serán ahora los dueños del mercado global de los automóviles, de la cámara fotográfica, de la industria óptica, los dueños de muchas áreas jamás tocadas por éstos como la relojería, las motocicletas, la industria electrónica y de aparatos domésticos en general; de esta manera los japoneses se convertían en los amos de ha tecnología de la postrimería del siglo XX, de esta manera los japoneses haciendo uso de sus estrategias de Círculos de Control de Calidad y Total Quality Control se habían convertido en los dueños, nuevos amos del mundo también los amos de la calidad, a partir de los años 90 sólo los países que tuvieran un verdadero y estricto control de calidad, que aplicaran normas de calidad y sistemas de certificación como el de ISO 900 tendrían cabida en el mundo del siglo XXI, de esta manera los años 90 han sido un acicate constante para el mejor manejo de la calidad y la productividad, de esta manera el mundo que iniciará en el nuevo siglo y el nuevo milenio tendrá en la globalización de la calidad el fundamento Específico para la competitividad, solamente las naciones que tengan la capacidad de mostrar que tienen calidad podrán ofertar en el mercado mundial, para estos tiempos es lógico pensar que el sistema ISO 900 que tiene vigencia sobretodo en Europa principalmente en Inglaterra, pero también en América Latina, Estados Unidos y Canadá tendrá que ser un sistema cada vez de mayor uso, un sistema que a través de la visión de normalización de la calidad y normalización así como el aseguramiento de la calidad por estándares a control permite demostrar a través de la certificación que los productos de una fábrica de un determinado país pueden entrar a un mercado globalizado y pueden cumplir con los estándares internacionales, a partir de 1970 las normas ISO 9000 han tenido cada vez mayor vigencia. En los años 90 has normas han sido revisadas de sus borradores originales y constantemente reactualizadas, a partir del año 2000 la ISO 9000 regulará los sistemas de comercio mundial en Occidente, y los sistemas de calidad serán el único fundamento que permitirá a las empresas sobrevivir en un mundo cada vez más competitivo.

GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL

EVOLUCION DE LA GESTIÓN DE CALIDAD

La gestión de la calidad está relacionada a la aparición de la producción en grandes cantidades. Antes de la producción en grandes cantidades la producción la realizaban artesanos y su producción dependía en la calidad de la materia prima que se utilizaría pero con la producción en grandes cantidades se busca obtener la misma calidad en todos los productos y ahí es donde aparece por primera vez la gestión de calidad.

La evolución de la gestión de la calidad ha ido cambiando conforme al tiempo. Esta evolución se divide en 4 etapas o fases claramente diferentes:

LA INSPECCIÓN

En esta etapa se busca detectar los errores. Se considerará que la calidad es un problema que tiene que ser resuelto pero que no tiene que ser evitado.

La única técnica que se utiliza en esta etapa es el calibrado y la medición, para conocer si el producto tiene el peso, longitud, etc.

Se crea un departamento encargado de revisar la calidad y ahí es donde recaerá la responsabilidad de la calidad en la empresa.

EL CONTROL DE CALIDAD (AÑOS 30).

Ahora su principal interés será intentar reducir los fallos o los errores.

Comienzan las técnicas estadísticas y ya no se inspeccionan todos los productos si no una muestra, y comienzan a aceptarse variabilidades en las especificaciones.

La gestión de calidad se encuentra en el departamento de producción. No solo se inspeccionarán los productos terminados sino también se inspeccionarán las materias primas y los productos.

EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.

El interés principal es la coordinación de todos los departamentos para que todos estén relacionados con la mejoría de la calidad y con esto empieza el diseño. Por primera vez en esta etapa se considera que el problema de calidad debe ser tratado de forma proactiva (previa y activa) hay que anticiparse al problema de calidad. En esta etapa se dan cuenta de que los fallos en la calidad si pueden ser evitados y que la calidad se fabrica no se controla.

El énfasis que se pone en el control de calidad es en todo el proceso productivo. Empieza desde el diseño del producto.

El control de calidad no acaba con las ventas sino con la post-venta.

El papel de los profesionales de la calidad será realizar estos programas de producción de calidad (Medición y planificación de calidad y diseño de programas).

CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS

7 herramientas

1. DIAGRAMAS DE CAUSA-EFECTO

El objetivo de un diagrama causa-efecto es identificar y eliminar la causa o causas que originan los problemas, en lugar de acabar sólo con los efectos o síntomas visibles del mismo. El diagrama consiste básicamente en una línea central y un conjunto de ramas que representan las relaciones entre los efectos observados y las causas que los producen, y que confluyen en dicha línea central. Este diagrama también se denomina “diagrama de Ishikawa” o “diagrama de espina de pescado”, dada su apariencia final.

Para construir un diagrama causa-efecto, primero se debe identificar o definir el problema, que se situará en la parte derecha del diagrama. Posteriormente hay que concretar las posibles causas que dan lugar al problema, en cuya tarea resulta de utilidad realizar una lluvia de ideas para aportar ideas. Las causas señaladas se colocan, agrupadas en cuatro o seis grupos, en las ramas principales. Estas ramas principales suelen englobar la mano de obra, la maquinaria, los materiales, los métodos, el medio ambiente y el mantenimiento. Cada rama principal está integrada a su vez por varias ramas, que recogen las causas secundarias, y así sucesivamente hasta conseguir el grado de desagregación deseado.

2. HOJA DE VERIFICACIÓN

La hoja de control es también llamada de registro y sirve para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos.

3. DIAGRAMA DE PARETO

Estos diagramas son utilizados:

Para identificar oportunidades para mejorar

Para identificar un producto o servicio para el análisis de mejora de la calidad.

Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una forma sistemática.

Para analizar las diferentes agrupaciones de datos.

Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones.

Para evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso comparando sucesivos diagramas obtenidos en momentos diferentes, (antes y después).

Cuando los datos puedan clasificarse en categorías

Cuando el rango de cada categoría es importante.

Para comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las conclusiones sobre causas, efectos y costes de los errores.

Los propósitos generales del diagrama de Pareto:

Analizar las causas

Estudiar los resultados

Planear una mejora continua.

La Gráfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa al permitir identificar visualmente en una sola revisión las minorías de características vitales a las que es importante prestar atención y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una acción de mejora sin malgastar esfuerzos.

4. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

Es una representación gráfica de la relación entre dos variables, muy utilizada en las fases de comprobación de teorías e identificación de causas raíz y en el diseño de soluciones y mantenimiento de los resultados obtenidos.

Es el estudio sobre una misma población los valores de dos variables estadísticas distintas, con el fin de ver si existe alguna relación entre ellas, es decir, si los cambios en una de ellas influyen en los valores de la otra. Si ocurre esta relación es que las variables están correlacionadas o bien que hay correlación entre ellas.

5. HISTOGRAMA

Un histograma es una gráfica de barras que muestra la repartición de un grupo de datos con el objetivo de visualizar la dispersión, el centrado y la forma de un grupo de datos.

En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las variables, normalmente señalando las marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que están agrupados los datos.

Se utilizan para variables continuas o para variables discretas, con un gran número de datos, y que se han agrupado en clases.

6. DIAGRAMA DE ESTRATIFICACIÓN

La estratificación de los datos según su origen, es fundamental para obtener conclusiones correctas. En realidad, la estratificación no es una técnica propiamente dicha, más bien es una metodología de trabajo compartible con cualquiera de las herramientas antes mencionadas.

Estratificar los datos consiste en dividirlos y clasificarlos según su procedencia, desagregándola información y realizando estudios separados para situaciones como: diferentes materias primas, diferentes máquinas, diferentes turnos de trabajo, etc. Evidentemente para que esto sea posible se requiere una cuidadosa planificación de la recogida de información.

7. GRAFICAS DE CONTROL

Las gráficos de control ayudan en la detección de modelos no naturales de variación en los datos que resultan de procesos repetitivos y dan criterios para detectar una falta de control estadístico. Un proceso se encuentra bajo control estadístico cuando la variabilidad se debe sólo a "causas comunes".

Son básicamente de dos tipos; gráficas de control por variables y por atributos. Para cada uno de los gráficas de control, existen dos situaciones diferentes; a) cuando no existen valores especificados y b) cuando existen valores especificados.

Antes de utilizar las Gráficas de Control por variables, debe tenerse en consideración lo siguiente:

El proceso debe ser estable

Los datos del proceso deben obedecer a una distribución normal

El número de datos a considerar debe ser de aproximadamente 20 a 25 subgrupos con un tamaño de muestras de 4 a 5, para que las muestras consideradas sean representativas de la población

Los datos deben ser clasificados teniendo en cuenta que, la dispersión debe ser mínima dentro de cada subgrupo y máxima entre subgrupos

Se deben disponer de tablas estadísticas.

CONCEPTOS DE CALIDAD

Deming: " predecible grado de uniformidad, a bajo costo y útil para el mercado

Juran: “conjunto de características de un producto que satisfacen las necesidades de los clientes y en consecuencia hacen satisfactorio el producto”

Crosby: “entregar a los clientes y a nuestros compañeros de trabajo productos y servicios sin defectos y hacerlo a tiempo”

Conway: "desarrollar la fabricación, administración y distribución a bajo costo de productos y servicios que el cliente quiera o necesite

Feigenbaum: "un sistema eficaz para integrar los esfuerzos de mejora de la gestión de los distintos grupos de la organización para proporcionar productos y servicios a niveles que permitan la satisfacción del cliente".

Ishikawa: "calidad es aquella que cumple los requisitos de los consumidores"

Yamaguchi: "el conjunto de propiedades o características que definen su aptitud para satisfacer necesidades establecidas"

ISO 8402: " Totalidad de las características de una entidad que le confieren la aptitud para satisfacer necesidades establecidas o implícitas"

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

Hace referencia a las actividades de análisis a partir de los resultados de calidad y su aplicación práctica para la mejora. Comprende la identificación de causas de problemas, el establecimiento de prioridades en relación con los problemas observados, la búsqueda de soluciones y posterior implantación y seguimiento.

Debido al fenómeno de la globalización, se ha impulsado la competencia que ha inducido a las empresas a implementar formas más eficientes y eficaces de administrar sus procesos, de tal manera que la productividad y calidad de sus productos y/o servicios brindados se mejoren continuamente.

El mejoramiento continuo de la calidad permite a una organización ser más competitiva, manteniendo a los clientes actuales y atrayendo a los clientes potenciales al dar un mejor servicio.

Toda esta mejora debe basarse en lo que todo cliente busca en un producto o servicio, los siete factores fundamentales son: funcionalidad, flexibilidad, vida útil, disponibilidad, calidad relativa, “servicibilidad” y concordancia de precio con lo recibido.

Si una empresa mejora continuamente la calidad de sus productos o servicios puede obtener los siguientes beneficios:

a) Mayor eficacia y seguridad en el servicio

b) Mejor satisfacción del cliente.

c) Incremento en el uso del servicio.

d) Mayor satisfacción de los empleados con su trabajo.

e) Mejor reputación y competitividad del servicio.

f) Mayor acceso a los servicios.

Un problema para la mejora de la calidad es que las acciones en cuanto a la mejora de la calidad se toman en muchas ocasiones basándose en sensaciones, impresiones y opiniones pero no en el análisis científico de datos objetivos.

Cada vez está más extendida la idea de que los problemas de calidad deben ser atacados mediante la aplicación de métodos científicos de recogida y análisis de datos, pero el uso de esta práctica no debe quedar restringido a un pequeño grupo de “expertos en calidad” sino que todo el personal puede y debe participar en el proceso de control y mejora de la calidad.

Obviamente no todos usan las mismas técnicas y hay algunas que deben quedar en manos de los cuadros técnicos ya que requieren un cierto nivel de especialización y conocimientos, sin embargo existen otras técnicas que sí deben ser conocidas y utilizadas por todo el personal de la empresa. Éstas se conocen con el nombre de “Las siete herramientas básicas de Ishikawa” y bien utilizadas por todo el personal de la empresa, permiten solucionar en torno al 90% de los problemas de calidad que se presentan.

La mejora continua tiene indudables ventajas para la empresa, aplicando la mejora continua se logra ser más productivos y competitivos en el mercado puesto que:

Se consigue una mayor capacidad de adaptación a las necesidades del cliente y de cumplimiento de las mismas

Se reducen los errores, los desperdicios y los costes aumentando la eficiencia

Se previenen errores y fallos en todas las áreas de la organización mejorando los productos y servicios entregados al cliente y reduciendo así las quejas y reclamaciones.

CICLO DE MEJORA CONTINÚA

El proveedor debe planear y establecer los procedimientos de fabricación y/o los de instalación que afectan a la calidad y debe asegurarse de que se lleve a cabo en condiciones controladas

El control de la calidad no se obtiene aumentando la inspección, Este enfoque falla porque generalmente no elimina las causas de los defectos, es decir, gdetecta pero no previene. Para conseguir una significativa y una duradera reducción de defectos se requiere, un proceso estructurado de ataque a las principales causas de los defectos, o sea a llevar a cabo mejoras importantes en el proceso de producción.

El proceso de mejora de la calidad demanda de un diagnostico de fallas que implica la obtención de datos, hechos, para el establecimiento de metas y logro de los objetivos.

Para el control del proceso se utiliza el ciclo de mejora, la cual fue introducida a Japón por Deming en 1951, en sus conferencias sobre control estadístico de la calidad del año 1950. Este ciclo es un proceso para aprender a mejorar. Las etapas han sido llamadas: planear, hacer, controlar y actuar, por los japoneses.

Planificar: actividad que determina que es lo que se debería hacer, cual es la meta y como se puede alcanzar.

- Involucrar a la gente correcta

- Recopilar los datos disponibles

- Comprender las necesidades de los clientes

- Estudia exhaustivamente el/los procesos involucrados

- ¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades?

- Desarrollar el plan/entrenar al personal

Hacer: significa transformar los procesos actuales con el fin de mejorar su desempeño de acuerdo a lo planeado.

- Implementar la mejora/verificar las causas de los problemas

- Recopilar los datos apropiados

Controlar: determinar el grado de cumplimiento de las actividades planeadas y metas de desempeño.

- Analizar y desplegar los datos

- ¿Se han alcanzado los resultados deseados?

- Comprender y documentar las diferencias

- Revisar los problemas y errores

- ¿Qué se aprendió?

- ¿Qué queda aún por resolver?

Actuar: significa realizar los ajustes a los nuevos procedimientos y estandarizarlos, con el fin de garantizar que siempre se apliquen. La ejecución continuada del ciclo de control garantiza el mejoramiento permanente del desempeño de los procesos de la organización.

- Incorporar la mejora al proceso

- Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa

- Identificar nuevos proyectos/problemas

CIRCULO STEWART

De acuerdo con Stewart y Deming, un proceso debe ser estable antes de que pueda ser mejorado. Sin un control estadístico no hay proceso consistentemente reproducible. Para obtener resultados estables se requiere un buche de retroinformación que controle el proceso.

En la etapa de planificación se planteará un ciclo PHACA, que indicará que la planificación para el control y la mejora también requiere una serie de actividades, tales como identificar proveedores y consumidores que puedan formar equipos para trabajar en el control y mejora del proceso.

Para controlar el proceso es indispensable hacer un análisis del proceso, para lo cual es conveniente utilizar las herramientas de los diagramas de flujo y de mapeos de procesos, que son herramientas que sirven para visualizar los pasos y funciones de los procesos productivos y ver la manera en que estas se relacionan dentro de la organización.

En los diagramas de flujo se identifican las etapas claves potencialmente problemáticas, las cuales se miden y se obtienen datos para determinar si el proceso se apega a los requerimientos del cliente.

Después de obtener los datos se deberá establecer las metas para la mejora de la calidad, las cuales deberán estar bien especificadas, para que se puedan llevar a cabo con facilidad.

Las mejoras introducidas deben de ser consideradas como punto de partida para introducir nuevas mejoras en la cual deben de establecerse nuevos estándares de calidad, con el propósito de que éstos vuelvan a ser revisados y reemplazados por estándares mejores.

Enseguida hay que institucionalizar las mejoras y estandarizarlas en toda la organización buscando involucrar en la mejora a todos los demás departamentos que forman parte de la empresa.

PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD

La planificación es el proceso mediante el que se determinan las metas y objetivos, y escogen acciones para alcanzar los resultados que se desean; es el punto de partida para garantizar que se genere un concepto de calidad total.

La buena planificación, cuando pasa a todos los niveles de la organización, puede disponer la escena de un desempeño eficiente y satisfactorio en toda área crítica del aseguramiento o garantía de calidad.

La planificación establece un sentido de voluntad de toma de decisiones y permite al gerente cumplir con mayor facilidad objetivos y metas. Revela qué recursos se necesitan para lograr una meta (organización) y establece una estrategia para poner en práctica el plan (dirección) y un medio de asegurar el cumplimiento del plan (control).

Para planificar se necesitan datos e información.

Qué, se refiere a las actividades que se deben llevar a cabo para alcanzar determinada meta.

Cómo, especifica la manera en que se deben llevar a cabo las tareas, así como la secuencia.

Cuándo, tiene que ver con la programación de actividades.

Quién, establece deberes y responsabilidades para el personal que pondrá en práctica el plan.

La planificación reduce la duplicación de los costos por alcanzar objetivos; crea un mecanismo de consistencia y coordinación para actividades futuras, y establece una base para el control.

Los términos planificación y toma de decisiones a veces se confunden. Tomar decisiones es escoger el curso que seguirán las acciones, el qué de la actividad de planear. Se pueden tomar decisiones sin planificación alguna. Sin embargo, la planificación es la actividad de idear cursos de acción, con su sincronización, secuencia y puesta en práctica.

Se muestra una clasificación jerárquica de actividades de planificación y control de calidad. Este modelo muestra que se toman las decisiones amplias acerca de la calidad del producto a nivel de la alta dirección; los objetivos y sistemas que respalden las metas estratégicas se generan en los mandos medios; y los procedimientos detallados para el control operativo se idean y se llevan a cabo en el primer nivel de administración de línea. En el nivel estratégico, o de la alta dirección, el interés predominante es cumplir con las necesidades del consumidor fabricando productos que sean funcionales, agradables estéticamente, y adecuados en general para su uso proyectado. En el diseño inicial de un producto, la administración se ocupa de definir los mercados y escoger una estrategia de calidad. Una pregunta frecuente que surge en este punto es: ¿Estará nuestro producto dirigido hacia el comprador de grandes recursos, el comprador promedio, o el de mentalidad de ahorrativa? Independientemente de qué segmento de mercado se escoja, todos los productos se deben diseñar y producir garantizando que son adecuados al uso que se espera de ellos.

La planificación de una empresa para un producto nuevo o mejorado necesita con frecuencia nuevas inversiones en diseño de planta, equipo o proceso y, en general, de un análisis del beneficio proyectado sobre la inversión y de otros indicadores financieros.

En el nivel táctico de planificación, el énfasis está en el diseño de sistemas que respalden la calidad del producto y que alcancen las metas y objetivos estratégicos.

Al nivel operativo, el control y la vigilancia son las actividades centrales. La vigilancia y la mejora al cumplir con las normas para lograr calidad, por parte del proveedor, necesita que se genere una relación de trabajo con los proveedores, establecer metas comunes, y cooperar para encontrar soluciones a los problemas de calidad que surjan.

Para asegurar que se cumplan en forma continua todas las normas que definen a la calidad, también se debe establecer una actividad de medición y control de calidad. Esta función vigila los niveles actuales de calidad y ayuda a sintonizar la calidad al nivel operativo de la organización.

Este proceso determina quienes son los usuarios para definir las necesidades que deben cubrir las características del producto, así como el desarrollo de procesos capaces de producir las características del mismo, así como transferir los planes a las fuerzas operativas.

La misión de Juran para la planificación de la calidad se da de la siguiente manera:

• Creación de conciencia de la crisis de la calidad, del papel de la planificación de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificación de la calidad.

• Establecimiento de un nuevo enfoque de la planificación de la calidad.

• Suministrar formación de cómo planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque.

• Asistir al personal de la empresa para planificar nuevamente los procesos repetitivos, que poseen deficiencias de calidad inaceptables. Recorrer la empresa. También asistencia para dominar este proceso de planificación, derivado de la planificación y formación correspondiente de planes existentes.

• Asistencia del personal para utilizar el dominio resultante en la planificación de la calidad para evitar creación de problemas crónicos nuevos.

La idea es: poner especial cuidado y énfasis en los resultados que se tienen que conseguir, por lo tanto, las acciones que se deben realizar. El sistema para actuar debe consistir en un 90% de sustancia y un 10% de exhortaciones. Su fórmula es la siguiente:

•Establecer objetivos específicos que se han de alcanzar

• Establecer planes para alcanzar objetivos

• Asignar una responsabilidad clara para cumplir objetivos

• Basar recompensas en resultados logrados

ESPIRAL DEL PROGRESO DE LA CALIDAD

Calidad se refiere a la ausencia de deficiencias.

El espiral muestra la secuencia de actividades para poder lograr meter el producto al mercado, para esto cada departamento realiza un proceso operativo, y se suministra el producto a los clientes, pero estos departamentos también pueden llegar a ser proveedores.

El espiral es una versión que simplifica de lo que le ocurre a una gran empresa.

Aquí también hacemos énfasis a lo que es el producto, que es todo aquello que se produce, tanto en servicios como en bienes, los bienes son objetos físicos, mientras los servicios es el trabajo realizado por otras personas la mayoría de las empresas se dedican a producir ambos.

CLIENTES

“Todas personas sobre quienes repercutan nuestros procesos y nuestros productos”

Existen los clientes externos, que son los que no forman parte de la empresa pero sobre quienes repercutan los productos; los clientes internos son aquellas personas u organizaciones que forman parte de la empresa; ya sea en departamentos o de la relación cliente-proveedor.

TRILOGÍA DE JURAN

Es un enfoque de la gestión de calidad que comprende tres procesos de gestión: la planificación, control de calidad y mejora de la calidad.

La planificación de la calidad incluye la determinación de los clientes, diferenciando entre clientes externos e internos, la determinación de las expectativas de tales clientes que sirvan para el desarrollo de las especificaciones de los productos y servicios, asimismo el desarrollo y la optimización de los procesos que permiten obtener tales productos/servicios que satisfagan estas expectativas, así como los controles a realizar de tal manera que asegure la producción.

El control de la calidad comprende la aplicación práctica de los procesos de control previamente planificados y que aseguren la fabricación de acuerdo para la mejora, comprende la toma de datos, la comprensión con respecto a las referencias dadas y la actuación sobre las diferencias. Es decir asegura que se cumplan con los objetivos de calidad definidos y para corregir las desviaciones en caso necesario.

Mejora de calidad hace referencia a las actividades de análisis a partir de los resultados de calidad y su aplicación práctica para la mejora. Comprende la identificación de causas de problemas, el establecimiento de prioridad en relación con los problemas observados, la búsqueda de soluciones y su posterior implantación y seguimiento.

“Vemos que el proceso es deficiente: se pierde el 20 por 100 del esfuerzo operativo, porque el trabajo se tiene que rehacer debido a las deficiencias de la calidad. Esta pérdida se hace crónica porque el proceso se planifico así; bajo los patrones convencionales de la responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de eliminar la perdida crónica planificada, en vez de ello lo que hacen e realizar un control de calidad para evitar que las cosas empeoren. El control incluye apagar incendios, tales como ese pico esporádico, el grafico también muestra que a su debido tiempo la pérdida crónica se hizo descender a un nivel muy por debajo del que se planifico originalmente. Esta ventaja se logró por el tercer proceso de la trilogía, mejora de la calidad, en efecto se comprendió que la perdida crónica también era una oportunidad para mejorar, de modo que se tomaron medidas para no dejar escapar esa oportunidad”

GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD

El concepto de calidad es amplio y responde a múltiples interpretaciones. Es por ello que el análisis de las concepciones de la calidad más frecuentemente utilizadas son: conformidad, satisfacción de las expectativas de los clientes, valor en relación al precio y excelencia, lo cual nos permite ver su aplicación a productos, servicios, procesos, sistemas o a la empresa en su conjunto y analizar algunas ventajas o limitaciones de su aplicación y las relaciones entre ellas proponen diferencias entre una perspectiva interna, una externa o una de carácter global.

Pero estas interpretaciones pueden ser complementarias por lo tanto esta diversidad de planteamientos facilita que los directivos puedan optar por la interpretación que mejor se adecue a sus objetivos.

En los enfoques de gestión de calidad se produce un avance desde la inspección masiva, al control de calidad, que utiliza métodos estadísticos y un salto cualitativo importante cuando se pasa a los enfoques de aseguramiento de calidad (AC) y de gestión de calidad total (GCT). En los que el énfasis se pone en la prevención de los errores y la manera de los procesos para evitar que los defectos se produzcan.

Mencionaré por otro lado los factores clave que deben darse en la empresa tras la implantación del sistema:

La conformidad con un conjunto de especificaciones: el diseño de productos y procesos que, cumpliendo las especificaciones aseguren al cliente un producto o un servicio con unas determinadas características; el establecimiento de sistemas de inspección y control previos al paso del producto de una fase a otra.

Los principios de la gestión de calidad total (GCT) se distinguen principios específicos y principios genéricos, son principios que deben formar parte de la dirección y diseño de cualquier organización. Dada la amplitud del conjunto de herramientas conceptuales que deben ser articuladas y aplicadas para configurar una forma de dirección y de marco de funcionamiento del sistema de GCT, con repercusión en la toma de decisiones de la dirección ya que es necesario saber qué cosas son importantes y porqué lo son.

Estos principios son:

1) Concepto de calidad subyacente.

2) Filosofía de gestión.

3) Impacto sobre competitividad de la empresa.

4) Objetivos

5) Alcance o globalidad del enfoque.

6) Métodos de trabajo.

7) Gestión de los recursos humanos.

8) Asignación de responsabilidades.

Al comparar los enfoques AC y GCT observamos que presentan diferencias significativas en cuanto a los objetivos perseguidos y al modo de alcanzarlos.

El AC busca la adecuación de los procesos productivos a unas normas que aseguran un funcionamiento coordinado y eficiente así como unas determinadas características estándar del producto o servicio.

La GCT además de incorporar los avances del enfoque anterior, en cuanto a garantizar productos o servicios acordes con los objetivos de la empresa, requiere la involucración de todos los miembros de la organización en la mejora de todos los procesos con el objetivo de incrementar de modo continuado, la eficacia y eficiencia de los mismo tomando para ello como punto de referencia la actuación o los requerimientos de los agentes del entorno competitivo, especialmente los clientes, sin olvidar a otros grupos de interés o a los competidores.

Es importante destacar que AC y GCT son enfoques distintos pero no incompatibles. La GCT abarca al AC, que se muestra frecuentemente como un paso previo para implementar la GCT*.

Al considerar los conceptos de calidad y los enfoques de Gestión de calidad, de sus similitudes y diferencias, podemos obtener elementos de juicio para poder plantear que los cambios en la organización, van a ser diferentes en función del enfoque aplicado.

Sin embargo para poder analizar el impacto de cada uno de estos enfoques en la organización es necesario establecer un método de análisis que permita determinar en qué aspectos organizativos concretos incide la implantación del sistema de gestión de calidad y que requerimientos distintos sobre la organización tiene cada uno de los sistemas implantado.

El método de análisis es de doble dirección, que permite iluminar lo que con demasiada frecuencia es la caja negra del diseño de la organización, haciendo visible qué herramientas de diseño, dimensiones o variables deben ser utilizadas

para establecer el marco que facilite el cumplimiento de las condiciones o los principios necesarios a la gestión de la calidad, bien sea en el caso de AC, GCT o de alguno mixto.

SISTEMA JUSTO A TIEMPO

JUSTO A TIEMPO (JIT)

¿QUÉ ES?

“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir “Justo a tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción.

Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios.

El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la demanda.

La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos.

Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total.

El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance.

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES

OBJETIVOS DEL JIT

Atacar los problemas fundamentales

Eliminar despilfarros

En busca de la simplicidad

Establecer sistemas para identificar los problemas

Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicación del sistema JIT.

Poner en evidencia los problemas fundamentales para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la analogía del “río de las existencias”.

El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas.

Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

ELIMINAR DESPILFARROS

Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente.

En este caso el enfoque JIT consiste en:

Hacerlo bien a la primera.

El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en autocontrol.

Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC).

Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.

Reducir stocks al máximo.

LA SIMPLIFICACIÓN DEL PRODUCTO, DEL PROCESO Y DEL HERRAMENTAL

a) La simplificación del producto. En esta se busca el reducir el número de partes de un producto, bajar los costos pero que esto no afecte su eficiencia y que el producto siga siendo del agrado del cliente. Para lograr esto es necesario saber qué es el producto a modificar y tener claro todo su concepto, que el personal que labora en la empresa sea también un personal altamente capacitado para la nueva creación del producto. Esto se puede plantear desde dos enfoques esencialmente distintos: el centrado en el producto en sí mismo y el centrado en las necesidades del consumidor.

Concepto centrado en el producto en sí mismo: según el cual, un producto es una suma de características o atributos físicos.

Concepto centrado en las necesidades del consumidor: las personas compran los productos no por sí mismos, sino por los problemas que resuelven.

Frei plantea los 3 factores generales para determinarlo: el acoplamiento con la experiencia del servicio, el acoplamiento de las operaciones y las repercusiones para las finanzas.

1.- Acoplamiento de la experiencia del servicio.

Significa que el nuevo servicio se debe ajustar con la experiencia de servicio que tiene el cliente. Por ejemplo, Disneylandia ha empezado a distribuir empleados con cámaras por todo el parque, en lugares memorables, que ofrecen sacar fotos a los clientes las cuales podrán ver en línea después. Como parte de la experiencia general del servicio que promete hacer los sueños realidad y registrarlos, esto ajusta muy bien con la experiencia del servicio. Sin embargo, algunos servicios, como un lavado de autos con un restaurante en el área de espera, se complementan mucho menos.

2.- Acoplamiento de las operaciones.

Hasta las mejores ideas de servicios necesitan del apto de las operaciones para llevarlas a cabo. Un ejemplo sería el caso de los supermercados que decidieron ofrecer entregas a domicilio. Aun cuando esto pareciera una extensión lógica de la experiencia del servicio, requería de habilidades enteramente nuevas para su operación, como elegir los perecederos que solicitaban los clientes y entregar alimentos congelados.

3.- Repercusiones para las finanzas.

El diseño y la implementación de un nuevo servicio resultan costosos y veden estar justificados en términos financieros. Aun cuando la introducción de su nuevo servicio se suele ver en el sentido positivo de que producirá ganancias también se puede ver como algo para no perder clientes valiosos.

Dicho diseño simplificado del producto tiene dos características que le son propias:

1. La reducción en el número de partes integrantes de un producto; y

2. El uso de partes estándares.

Cuando se alcanzan estas dos características se logra:

Reducir los costes de producción.

Reducir los tiempos de entrega.

Reducir los niveles de incertidumbre.

Reducción del espacio físico destinado a inventarios de insumos y componentes.

Mejorar ostensiblemente los niveles de calidad.

Aumentar la confiabilidad.

Aumentar la adaptabilidad.

Automatizar las actividades y procesos.

Simplificar el flujo de insumos y componentes.

Así pues, cuando una empresa comienza a simplificar un producto, a reducir partes y a estandarizar tiempo, esta comienza a tener buenas repercusiones en su futuro, ya que entra a un estado de vanguardia por encima de muchas que no están y genera buenos resultados para sí.

b) Simplificación del proceso. Esta se refiere principalmente en la mejora de todos los procesos que se tengan en la empresa, desde la producción hasta la eliminación de cualquier burocracia que no sea útil en la empresa y solo esté generando un atore de dinero que bien podría estar corriendo sobre la empresa. También todas las tareas en producción que solo estén tomando tiempo valioso de la empresa y gastándolo en actividades que no generan ganancias, reducir ciclos de producción, mejorar los negocios con los proveedores, en fin detectar todos los posibles errores que pudiera tener la empresa, aumentar la atención de y prevenirlos.

Para la mejora continua de los procesos hay que aplicar todas las técnicas de la “organización que aprende”; hay que usar el “benchmarking” mediante estudios comparativos con los mejores ejemplos existentes en el área; y usar todas las herramientas de la gestión de la calidad, tales como el Control Estadístico de Procesos, el Despliegue de la Función Calidad y el Diseño Experimental.

Para poder realizar una mejora en el proceso hay una serie de “criterios orientadores” para realizar esas simplificaciones, entre los que cabe citar:

• Enfocar todos los procesos al usuario.

• Minimizar actividades no relacionadas directamente con el usuario.

• Ejecución “en paralelo” de procesos.

• Contacto de los empleados con los usuarios.

• Creación de funciones “virtuales” independientes de la localización.

• Amplia información para el usuario.

• Procesos proactivos, fáciles de cambiar.

• Reducir burocracias jerárquicas.

• Eliminar actividades redundantes.

• Comunicación entre todos los puestos.

Los pasos para implantarlas pueden ser: determinar requerimientos del usuario final, elaborar cuadros de flujo de proceso, determinar usuarios internos de cada paso, determinar funciones de cada paso, seleccionar pasos posibles de mejorar, detallar requerimientos de usuarios internos y mejorar cada paso en ciclos repetidos.

La simplificación de procesos en sí permite una mejor fluidez de información y mayor eficiencia en todas las actividades que presenta una empresa.

La mejora continua en las empresas muchas veces es mencionada y se trata de implementar, sin embargo el verdadero reto está en llevarlo a cabo de manera continua como su nombre lo dice, esa es su esencia, hay que llevarse acabo de esa manera para que funcione.

c) Simplificación del herramental. La reducción de este proceso busca poder ganar tiempo y darle a la empresa una mayor flexibilidad a la hora de la producción. Tener el herramental siempre listo y a la mano nos traerá buenos resultados todo el tiempo, y debido a la importancia del tiempo no estamos en la posición de desperdiciarlo y no ocuparlo.

De aquí viene el SMED, que surgió para hacer un cambio de las herramientas utilizadas en un lapso no mayor a 10 minutos.

Para poder lograrlo y poder tener un mejor uso de nuestro tiempo, se es necesario poner en cuenta 4 conceptos que son clave.

1. Separar la preparación interna de la externa.

Se debe entender por preparación interna todas aquellas actividades para cuya realización es menester detener la máquina o equipo. En tanto que la externa incluye todas aquellas actividades que pueden efectuarse mientras la máquina está en funcionamiento.

2. Convertir cuanto sea posible de la preparación interna en preparación externa.

De tal forma muchas actividades que deben en principio efectuarse con la máquina parada puede adelantársela mientras ésta está en funcionamiento.

3. Eliminación de los procesos de ajuste.

Las actividades de ajuste pueden llegar a representar entre el 50 y el 70 por ciento del total de las actividades internas. Por tal motivo es importante e imperioso reducir sistemáticamente el tiempo de ajuste a los efectos de reducir el tiempo total de preparación. La clave no consiste en reducir el ajuste, sino en "eliminarlo".

4. Suprimir la propia fase de preparación.

Con esto nos referimos a reducir el tiempo en la preparación del producto, y esto lo podemos lograr si: a) Utilizamos un modelo o diseño ya creado en la elaboración del producto o b) Producir distintas unidades en el mismo tiempo.

EL CAMBIO RÁPIDO DE HERRAMIENTAS (SMED).

El SMED significa “Cambio de modelo en minutos de un sólo dígito”, Son teorías y técnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10 minutos. Desde la última pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de 10 minutos. El sistema SMED nació por necesidad para lograr la producción Justo a Tiempo. Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de máquinas, posibilitando hacer lotes más pequeños de tamaño. Los procedimientos de cambio de modelo se simplificaron usando los elementos más comunes o similares usados habitualmente

El sistema SMED fue descubierto por el Ingeniero Mecánico Shigeo Shingo de la Japan Management Association, en el año de 1950, cuando analizando los trabajos de prensa en Toyo Kogyo, percibe que una operación de cambio de trabajo ésta compuesta de preparación interna o cambio de trabajo interno (CTI) y preparación externa o cambio de trabajo externo (CTE). Al clasificar la secuencia de actividades pertenecientes al cambio de trabajo en CTI y CTE, logró un porcentaje de eficiencia del 50% en la máquina, eliminando con esto cuellos de botellas generados por acumulación de lotes entrantes del proceso anterior, luego perfecciono la técnica hasta lograr cambios en tan solo minutos. El Sistema SMED es una aproximación científica a la reducción del tiempo de preparación que puede ser aplicado en cualquier fábrica y a cualquier máquina.

Objetivos de SMED

1. Facilitar los pequeños lotes de producción.

2. Rechazar la fórmula de lote económico.

3. Correr cada parte cada día (fabricar).

4. Alcanzar el tamaño de lote a 1

5.Hacer la primera pieza bien cada vez

6. Cambio de modelo en menos de 10 minutos

Eliminar el tiempo externo (50%). Esto es porque la mayor parte de nuestro tiempo nos la pasamos pensando en lo que se tiene que hacer después. Por eso es muy bueno tener planificas las tareas y con esto poder llevar una actividad dinámica y alternativa donde podamos ocupar todo nuestro tiempo haciendo alguna tarea mientas, otra que esté automatizada se termine.

Estudiar Los Métodos Y Practicar (25%) Planificar la forma en que se realizará la tarea es de mucha ayuda, ya que te ayuda a encontrar el camino correcto a seguir y te ayuda a reducir los tiempos en espera en una producción. Para esto es muy conveniente tener más personal trabajando o tener más máquinas que realicen alguna tarea que tome mucho tiempo en hacerse.

Eliminar los ajustes (15%) Con la reducción de ajustes se logra obtener más tiempo. Los ajustes, si se hacen los otros pasos de la forma adecuada, se estarán evitando de forma constantes, ya que si se trabaja de la forma correcta nunca se tendrán contratiempos.

Así tenemos como resultado que los beneficios del SMED son producir en lotes pequeños, reducir inventarios, procesar productos de alta calidad, reducir los costos y tiempos de entrega más cortos, ser más competitivos, tiempos de cambio más confiables y una carga más equilibrada en la producción diaria.

Llegamos así a la conclusión de que mediante el método SMED eliminamos los tiempo muertos que nos generan al hacer el cambio de herramienta en procesos así como para reducir los desperdicios de producción tener una mejor

calidad y poder optimizar los recursos de producción, estos métodos son una mejora continua en los sistemas de producción para cualquier tipo de empresa.

ETAPAS DEL SMED

Etapa preliminar: Consiste en el estudio de la operación.

Primera etapa: Separa tareas internas y externas

Segunda etapa: Convierte tareas internas en externas

Tercera etapa: Perfecciona las tareas internas y externas

Para aplicar el SMED es necesario entonces:

1. Elegir la instalación sobre la que actuar

2. Crear un equipo de trabajo (operarios, jefes de sección, otros)

3. Analizar el modo actual de cambio de utillaje. Filmar un cambio

4. Reunión del equipo de trabajo para analizar en detalle el cambio actual.

5. Reunión del equipo de trabajo para determinar mejoras en el cambio:

6. Definir un nuevo modo de cambio.

7. Probar y filmar el nuevo modo de cambio.

8. Afinar la definición del cambio rápido, convertir en procedimiento.

9. Extender al resto de máquinas del mismo tipo

EFECTOS DEL SMED

• Cambio más sencillo.

• Producción con stock mínimo.

• Simplificación del área de trabajo.

• Mayor productividad.

• Mayor flexibilidad.

• Motivación: todo el mundo se siente tremendamente motivado al compartir el sentimiento de logro y de éxito

Así pues podemos concluir que este método de trabajo es de mucha ayuda ya que te sirve en todo momento para poder reducir el tiempo de producción y la reducción en el cambio de materiales, te ayuda en la mejora de la calidad y además contribuye competitivamente en la empresa brindándole flexibilidad y mejora continua y una capacidad de adaptación que otras empresas no tendrían.

SISTEMA KANBAN

Este es un sistema que puede traducirse al español como “tarjeta de instrucción”. El uso de este sistema es por medio de comunicación por tarjetas con el cual se sincronizan los procesos y se vuelven más rápidos y dan como resultado una entrega de los productos a un tiempo más eficaz, con mejor calidad, además que esto reduce al punto de eliminar el stock y se puede tener un mejor control del sistema de producción.

Este sistema está regulado bajo el sistema “just in time” por lo que el punto principal de este proceso está en que las máquinas no dejen de producir y que el stock esté siempre moviéndose y que no se quede estancado.

Los objetivos principales del sistema Kanban son 3.

1ro. La limitación de los materiales a utilizar en cada proceso de producción

2do. Relacionar el orden de la producción modificando el sistema a una forma para hacer más sencilla esta tarea.

3ro. El tercero es el uso de una tarjeta Kanban para el proceso de producción claro.

EL RESPETO A LAS PERSONAS

El respeto al capital humano es importante porque las personas van a estar más a gusto trabajando y será más fácil controlar las líneas de producción para ir mejorando en la calidad. Así como los clientes, es muy importante el trato hacia ellos ya que darán en la industria.

LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES

Tener buena relación con los proveedores es bastante importante, ya que ellos son la pieza fundamental que provee de materia prima a la empresa, para que esta haga uso de la misma y poder transformarla en un producto o servicio que llegue a público.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

CONCEPTO DE TPM

Mantenimiento productivo total (del inglés de total productive maintenance, TPM) es una filosofía originaria de Japón que se enfoca en la eliminación de pérdidas asociadas con paros, calidad y costes en los procesos de producción industrial. Las siglas TPM fueron registradas por el JIPM ("Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta").

El TPM es una filosofía de vida que se implemento originalmente en las empresas japonesas para afrontar la recesión economía que se estaba desarrollando en la década de los 70 y la competencia que se avecinaba de occidente. El TPM busca agrupar a toda la cadena productiva con miras a cumplir objetivos específicos y cuantificables. Uno de los objetivos que se busca cumplir en el TPM es la reducción de las pérdidas. En TPM se destacan seis grandes pérdidas:

- Pérdida por avería en los equipos

- Pérdidas debidas a reparaciones

- Pérdidas provocadas por tiempo de ciclo vacío y paradas cortas,

- Perdidas por funcionamiento a velocidad reducida

- Pérdidas por defecto de calidad, recuperaciones y reprocesado

- Pérdidas en funcionamiento por puesta en marcha del equipo.

Por ser el TPM una metodología TOP-DOWN, esta busca integrar todas las áreas de la empresa desde el nivel más bajo hasta la gerencia o ramas administrativas. El TPM involucrando a los niveles más bajos del la cadena productiva, busca que estos se den cuenta que tan importante es el proceso y como sus esfuerzos llevan al cumplimiento de las metas. Asignándoles responsabilidades para lograr la obtención de las metas fijadas. Cuando la junta directiva de la empresa o la gerencia general deciden implementar TPM en la empresa debe estar consciente que el camino es largo y no es fácil, la implementación del TPM como la mayoría de las metodologías, conllevan a seguir una serie de paso establecidos y el éxito o fracaso de la implementación del TPM depende de la constancia y la rigurosidad con que las empresas practiquen la filosofía. Cabe destacar que el TPM es un camino largo, que debe ser alimentado todos los días con disciplina y constancia este camino no es sencillo, pero si las empresas logran implementar esta metodología los resultado obtenidos serán satisfactorios y marcaran la diferencia con la competencia.

TPM se puede mirar como una filosofía sobre mantenimiento de origen japonés que se ha difundido por todo el mundo gracias a su gran éxito y a su capacidad de transformar entornos, mejorar procesos y optimizar recursos. TPM se puede mirar como una estrategia de mejora que involucra no solo a la alta dirección sino también a todos los empleados y que utiliza herramientas como el liderazgo, la perseverancia y la disciplina para lograr que este recurso humano se vea involucrado en un mejoramiento continuo.

En la implementación de un programa de TPM se deben enfrentar varios retos como el compromiso por parte de toda la organización, la adaptación de las personas para los cambios que traerán mejoras en la producción, el mantenimiento, los equipos, la calidad, la satisfacción del cliente, los empleados, la seguridad, el medio ambiente, etc. Para lograrlo se deben romper aquellas barreras ideológicas y culturales, además empezar a ver a mantenimiento como una gran inversión mas no como un gasto.

HISTORIA

La Segunda Guerra Mundial (1939-1945, Alemania, Japón e Italia Vs Los aliados; Francia, Inglaterra y Rusia, Estados Unidos de América en 1941 y otros en menos cantidad), y el hecho que pondría punto final a esta, los bombardeos atómicos sobre Hiroshima y Nagasaki ordenados por Harry Truman, Presidente de los Estados Unidos de América contra el Imperio de Japón. Fue hasta este entonces donde se empezó a tener en cuenta a la máquina como tal y se le dio importancia al servicio que ésta proporcionaba.

Si observamos detenidamente los países que se vieron involucrados en aquel tiempo y comparamos con los países que son protagonistas al día de hoy en escenarios tales como; Industriales y Manufactureros, de desarrollo tecnológico y cultural. Las miradas caerían directamente sobre los Estados Unidos de América y Japón.

Ahora bien, se preguntará; ¿Cuál es la relación de estos acontecimientos con Mantenimiento Productivo Total (TPM) y el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)?.

Por un lado, el origen del RCM, data de los años 50’s (fecha para la cual el B-29 o “Elona Gay” mejor conocido, era insignia de la aviación militar americana) en la industria aeronáutica como el resultado de estudios que permitieron una mayor confiabilidad en la aviación. Desarrollado por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos de América para United Airlines, de donde salió una primera aproximación a lo hoy conocido como RCM.

Por otro lado, terminada la Segunda Guerra Mundial, Japón perdió gran parte de su riqueza nacional y su capacidad industrial. El pueblo japonés se dedicó a la tarea de reconstruir su economía y de efectuar cambios profundos como; políticos, de educación, industriales, sindicales y el más importante, social-cultural. Dentro de esta nueva estructura social-cultural, hacia los años 70’s, sea crea así la filosofía de Total Member Participation (Participación Total de los Miembros, TPM) el TPM, haciendo participe a toda la sociedad.

En Estados Unidos, después de la Segunda Guerra Mundial aparecieron varias teorías de mantenimiento preventivo y mantenimiento productivo (que incluía la ingeniería de máquinas: enfocada al buen y fácil mantenimiento).

Años 1950: las teorías americanas fueron importadas por los japoneses y modificadas a la gestión de sus fábricas.

1964: se crea el premio de la excelencia PM (mantenimiento productivo) por la Asociación Japonesa de Mantenimiento, JMA (Japan Maintenance Association).

1969: la JMA crea el JIPE (Japan Institute of Plant Engineers) que acabaría siendo el JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance).

1971: Nippon Denso, fabricante de piezas auxiliares del automóvil, aplica al mantenimiento la participación de los operarios de producción: nace el Mantenimiento Autónomo y el Mantenimiento Productivo Total.

PRINCIPIOS Y OBJETIVOS DE TPM

PRINCIPIOS

• Mejoras enfocadas: Consta en llegar a los problemas desde la raíz y con previa planificación para saber cuál es la meta y en cuanto tiempo se logra.

El pilar del TPM de Mejoras Enfocadas aporta metodologías para llegar a la raíz de los problemas, permitiendo identificar el factor a mejorar, definirlo como meta y estimar el tiempo para lograrlo, de igual manera, posibilita conservar y transferir el conocimiento adquirido durante la ejecución de acciones de mejora.

Estas actividades están dirigidas a mejorar gran variedad de elementos, como un proceso, un procedimiento, un equipo o componentes específicos de algún equipo; detectando acertadamente la pérdida y ejecutando un plan de acción para su eliminación.

• Mantenimiento autónomo: Está enfocado al operario ya que es el que más interactúa con el equipo, propone alargar la vida útil de la maquina o línea de producción.

El Mantenimiento Autónomo está enfocado por un conjunto de actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspección, lubricación, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo estándares previamente preparados con la colaboración de los propios operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera.

El mantenimiento autónomo puede prevenir:

Contaminación por agentes externos Rupturas de ciertas piezas Desplazamientos Errores en la manipulación

• Mantenimiento planeado: Su principal eje de acción es el entender la situación que se está presentando en el proceso o en la máquina teniendo en cuenta un equilibrio costo-beneficio.

El mantenimiento planeado constituye en un conjunto sistemático de actividades programadas a los efectos de acercar progresivamente la planta productiva a los objetivos de: cero averías, cero defectos, cero despilfarros, cero accidentes y cero contaminaciones. Este conjunto de labores serán ejecutadas por personal especializado en mantenimiento.

Los principales objetivos del mantenimiento planeado son: Reducir el coste de mantenimiento Reducción espera de trabajos Eliminar radicalmente los fallos

• Control inicial: Consta básicamente en implementar lo aprendido en las máquinas y procesos nuevos.

Desde este pilar se pretende reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos de su mantenimiento, así como incluir los equipos en proceso de adquisición para que su mantenimiento sea el mínimo.

Se pretende con este pilar, asegurar que los equipos de producción a emplear sean: Fiables Fáciles de mantener Fáciles de operar Seguros Lograr un arranque vertical (arranque rápido, libre de problemas correcto desde el principio)

• Mantenimiento de la calidad: enfatizado básicamente a las normas de calidad que se rigen.

Es una estrategia de mantenimiento que tiene como propósito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del MC buscan verificar y medir las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operación de los equipos en la situación donde no se generen defectos de calidad.

El Mantenimiento de Calidad se basa en:

Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no genere defectos de calidad Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones para "cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los estándares técnicos. Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones adelantándose a las situaciones de anormalidad potencial. Realizar estudios de ingeniería del equipo para identificar los elementos del equipo que tienen una alta incidencia en las características de calidad del producto final, realizar el control de estos elementos de la máquina e intervenir estos elementos.

• Entrenamiento: Correcta instrucción de los empleados relacionada con los procesos en los que trabaja cada uno.

El objetivo principal en este pilar es aumentar las capacidades y habilidades de todo el personal, dando instrucciones de las diferentes actividades de la empresa y como se hacen.

Algunas ventajas que se obtienen son: Formar personal competente en equipos y en la mejora continua de su área de responsabilidad. Estimular el autodesarrollo del personal. Desarrollar recursos humanos que puedan satisfacer las necesidades de trabajo futuras. Estimular la formación sistemática del personal.

• TPM en oficinas: Es llevar toda la política de mejoramiento y manejo administrativo a las oficinas (papelerías, órdenes, etc.).

Su objetivo es lograr que las mejoras lleguen a la gerencia de los departamentos administrativos y actividades de soporte y que no solo sean actividades en la planta de producción. Estas mejoras buscan un fortalecimiento de estas áreas, al lograr un equilibrio entre las actividades primarias de la cadena de valor y las actividades de soporte.

• Seguridad y medio ambiente: Trata las políticas medioambientales y de seguridad regidas por el gobierno.

La seguridad y el medio ambiente se enfocan en buscar que el ambiente de trabajo sea confortable y seguro, muchas veces ocurre que la contaminación en el ambiente de trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo, así como muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribución de los equipos y herramientas en el área de trabajo.

FASE

ETAPA

Preparación

Decisión de aplicar el TPM en la empresa

Campaña de información

Formación de comités

Análisis de las condiciones existentes

Diagnóstico

Planificación

Implantación

Capacitación

Implantación de las 3 Y: Motivación,

Competencia y Entorno de Trabajo.

Implantación del CEP para monitoreo

Determinación y cálculo de ratios e indicadores

Experiencia piloto

Aplicación de mantenimiento autónomo

Implementación de las 5 “S”

Aplicación de mantenimiento planificado

Evaluación

Análisis de resultados obtenidos

Estandarización

Se estandarizan los resultados obtenidos

y luego se da comienzo a un nuevo proceso continuo de mejora de materia de fiabilidad y durabilidad

OBJETIVOS

Los objetivos del TPM son: cero accidentes, cero defectos y cero averías.

AVERIAS

Suprimir las causas

Anticiparse - Mantenimiento Preventivo

REPUESTOS

Gestión Racional

MANO DE OBRA

Facilitar el trabajo

Mejorar la utilización de los medios

Utilización del personal operativo

ELIMINACIÓN DE PÉRDIDAS DEL EQUIPO

El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió como un sistema destinado a lograr la eliminación de las seis grandes pérdidas de los equipos, a los efectos de poder hacer factible la producción “Just in Time”, la cual tiene como objetivos primordiales la eliminación sistemática de desperdicios.

Estas seis grandes pérdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres aspectos fundamentales:

Tiempos muertos o paro del sistema productivo.

Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos.

Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo.

FALLAS EN LOS EQUIPOS PRINCIPALES

Las averías causan dos problemas' Pérdidas de tiempo, cuando se reduce la producción, y pérdidas de cantidad, causadas por productos defectuosos. Las averías esporádicas, fallos repentinos, drásticos o inesperados del equipo, son normalmente obvias y fáciles de corregir. Las averías menores de tipo crónico son a menudo ignoradas o descuidadas después de repetidos intentos fallidos de remediarlas.

CAMBIOS Y AJUSTES NO PROGRAMADOS

Cuando finaliza la producción de un elemento y el equipo se ajusta para atender los requerimientos de un nuevo producto, se producen pérdidas durante la preparación y ajuste, al aparecer tiempos muertos y productos defectuosos como consecuencia del cambio.

OCIO Y PARADAS MENORES

Una parada menor surge cuando la producción se interrumpe por una falla temporal o cuando la máquina está inactiva. Puede suceder que alguna pieza bloquee una parte de un transportador, causando inactividad en el equipo; otras veces, los censores alertados por productos defectuosos paran los equipos. Estos tipos de paradas temporales difieren claramente de las averías. La producción normal es restituida moviendo las piezas que obstaculizan la marcha y reajustando el equipo.

REDUCCIÓN DE VELOCIDAD

Las pérdidas de velocidad reducida se refieren a la diferencia entre la velocidad de diseño del equipo y la velocidad real operativa. Es típico que en la operación del equipo la pérdida de velocidad sea pasada por alto, aunque constituye un gran obstáculo para su eficacia. La meta debe ser eliminar la diferencia entre la velocidad de diseño y la velocidad real.

DEFECTOS EN EL PROCESO

Los defectos de calidad y la repetición de trabajos son pérdidas de calidad causadas por el mal funcionamiento del equipo de producción. En general, los defectos esporádicos se corrigen fácil y rápidamente al normalizarse las condiciones de trabajo del equipo. La reducción de los defectos y averías crónicas, requieren de un análisis más cuidadoso, siguiendo el proceso establecido por la ruta de la calidad, para remediarlos mediante acciones innovadoras.

PÉRDIDAS DE ARRANQUE

Las pérdidas de puesta en marcha son pérdidas de rendimiento que se ocasionan en la fase inicial de producción, desde el arranque hasta la estabilización de la máquina. El volumen de pérdidas varía con el grado de estabilidad de las condiciones del proceso, el nivel de mantenimiento del equipo, la habilidad técnica del operador, etc. Este tipo de pérdidas está latente, y la posibilidad de eliminarlas es a menudo obstaculizada por la falta de sentido crítico, que las acepta como inevitables.

ACTIVIDADES DE TPM EN PRODUCCIÓN

En la literatura especializada de mantenimiento se encuentra un número considerable de publicaciones e informes de investigación sobre mantenimiento de equipos, políticas de inspección, reparación, etc. La investigación sobre modelos y estadística aplicada al mantenimiento industrial es extensa. Sin embargo, existe muy poca información e informes de investigación sobre los conceptos y actividades TPM, en especial, temas relacionados con los factores de contexto en que se aplica, características del entorno empresarial que favorece su desarrollo y los principios de dirección de negocios que respaldan la obtención de los mejores resultados.

En contraste, en las revistas comerciales, se encuentran numerosos artículos que describen brevemente las características de los programas TPM. Estas descripciones cortas, suministran muy poca información sobre los conceptos fundamentales TPM y nos ayudan a identificar las actividades y planes más efectivos que han adoptado las empresas que aplican TPM. Existe una importante distancia entre la práctica industrial del TPM y la investigación académica. Adicionalmente, existen múltiples opiniones e interpretación del concepto TPM, lo cual incrementa la confusión. Estas interpretaciones pueden ir desde comprender el TPM como una técnica de mantenimiento, hasta TPM como un modelo de dirección participativa, pasando por opiniones que relacionan el TPM con la implantación de un sistema de informático de mantenimiento. Algunas compañías no conformes con los enfoques TPM publicados en la literatura especializada, emplean en diversas formas el término TPM para renovar iniciativas de gestión participativa o campaña de sugerencias.

En este estudio intentaremos identificar los elementos fundamentales de una definición de TPM y su implicación para la práctica en una organización. Hemos revisado algunas de las definiciones más tradicionales publicadas, especialmente las procedentes de Japón, de las que hemos obtenido elementos necesarios con los que hemos elaborado una propuesta de definición de TPM orientada a la acción.

DEFINICIONES TRADICIONALES

La mayoría de las definiciones sobre TPM proceden de libros producidos por el

Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas (JIPM), ya que los artículos sobre TPM publicados en las publicaciones académicas líderes en dirección de producción y operaciones son muy pocos. La mayoría de la información que se ha escrito sobre TPM ha estado influenciada por el trabajo de Seiichi Nakajima, vice-presidente del Instituto Japonés de Ingenieros de Planta (JIPE), organización predecesora del JIPM. Nakajima considera el TPM como un sistema de desarrollo del mantenimiento que combina el enfoque americano de mantenimiento con los conceptos tradicionales japoneses de Control Total de Calidad (TQC) y de Implicación Total de las Personas (TEI).

En 1971 el Instituto Japonés de Ingenieros de Plantas (JIPE), organización que posteriormente se transformaría en el Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas.

ACTIVIDADES FUNDAMENTALES

Mantenimiento Autónomo. Comprende la participación activa por parte de los operarios en el proceso de prevención a los efectos de evitar averías y deterioros en las máquinas y equipos. Tiene especial trascendencia la aplicación práctica de las Cinco "S". Una característica básica del TPM es que son los propios operarios de producción quieres llevan a término el mantenimiento autónomo, también denominado mantenimiento de primer nivel. Algunas de las tareas fundamentales son: limpieza, inspección, lubricación, aprietes y ajustes.

Aumento de la efectividad del equipo mediante la eliminación de averías y fallos. Se realiza mediante medidas de prevención vía rediseño-mejora o establecimiento de pautas para que no ocurran.

Mantenimiento Planificado. Implica generar un programa de mantenimiento por parte del departamento de mantenimiento. Constituye el conjunto sistemático de actividades programadas a los efectos de acercar progresivamente la planta productiva a los objetivos de: cero averías, cero defectos, cero despilfarros, cero accidentes y cero contaminaciones. Este conjunto de labores serán ejecutadas por personal especializado en mantenimiento.

Prevención de Mantenimiento. Mediante los desarrollo de ingeniería de los equipos, con el objetivo de reducir las probabilidades de averías, facilitar y reducir los costos de mantenimientos. Se trata pues de optimizar la gestión del mantenimiento de los equipos desde la concepción y diseño de los mismos, tratando de detectar los errores y problemas de funcionamiento que puedan producirse como consecuencia de fallos de concepción, diseño, desarrollo y construcción del equipo, instalación y pruebas del mismo hasta que se consiga el establecimiento de su operación normal con producción regular. El objetivo es lograr un equipo de fácil operación y mantenimiento, así como la reducción del período entre la fase de diseño y la operación estable del equipo y la elevación en los niveles de fiabilidad, economía y seguridad, reduciendo los niveles y riesgos de contaminación.

Mantenimiento Predictivo. Consistente en la detección y diagnóstico de averías antes de que se produzcan. De tal forma pueden programarse los paros para reparaciones en los momentos oportunos. La filosofía de este tipo de mantenimiento se basa en que normalmente las averías no aparecen de repente, sino que tienen una evolución. Así pues el Mantenimiento Predictivo se basa en detectar estos defectos con antelación para corregirlos y evitar paros no programados, averías importantes y accidentes. Entre los beneficios de su aplicación tenemos: a) Reducción de paros; b) Ahorro en los costos de mantenimiento; c) Alargamiento de vida de los equipos; d) Reducción de daños provocados por averías; e) Reducción en el número de accidentes; f) Más eficiencia y calidad en el funcionamiento de la planta; g) Mejoras de relaciones con los clientes, al disminuir o eliminar los retrasos. Entre las tecnologías utilizadas para el monitoreo predictivo tenemos: a) análisis de vibraciones; b) análisis de muestras de lubricantes; c) termografía; y, d) Análisis de las respuestas acústicas.

COOPERACIÓN DE TODA LA EMPRESA EN TPM

TPM (Total ProductiveMaintenance), que traducido al español es Mantenimiento Productivo Total.

Este es el sistema japonés de mantenimiento industrial desarrollado a partir del concepto de "mantenimiento preventivo" creado en la industria de los Estados Unidos.

Es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organización industrial o de servicios. Es considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas a través de la eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias de los sistemas operativos.

Permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido al impacto en la reducción de los costes, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales.

TPM (Total ProductiveMaintenance), que traducido al español es Mantenimiento Productivo Total.

Este es el sistema japonés de mantenimiento industrial desarrollado a partir del concepto de "mantenimiento preventivo" creado en la industria de los Estados Unidos.

Es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organización industrial o de servicios. Es considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas a través de la eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias de los sistemas operativos.

Permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido al impacto en la reducción de los costes, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales.

Cabe señalar que el TPM es aplicable a todas y cada una de las áreas productivas de una empresa.

OBJETIVOS DE LA IMPLANTACION DEL TPM

ESTRATEGICOS

Ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la empresa, gracias a su contribución a la mejora de la efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reducción de costes operativos y conservación del "conocimiento" industrial.

OPERATIVOS:

Tiene como propósito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin averías y fallos, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada.

ORGANIZATIVOS:

Busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral en el trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí, todo esto, con el propósito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato.

CARACTERISTICAS DEL TPM

Entre las características más significativas tenemos o son:

Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo.

Participación amplia de todas las personas de la organización.

Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema para mantener equipos.

Orientado a la mejora de la Efectividad Global de las operaciones, en lugar de prestar atención a mantener los equipos funcionando.

Intervención significativa del personal involucrado en la operación y producción en el cuidado y conservación de los equipos y recursos físicos.

Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización profunda del conocimiento que el personal posee sobre los procesos.

El TPM se orienta a la mejora de dos tipos de actividades directivas:

Dirección de operaciones de mantenimiento

Dirección de tecnologías de mantenimiento

KAIZEN (MEJORA CONTINUA)

CONCEPTO KAIZEN

Kaizen (改善, "cambio para mejorar" o "mejoramiento" en japonés; el uso común de su traducción al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo").

En su contexto este artículo trata de Kaizen como una estrategia o metodología de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofía asociada al sistema de producción Toyota, empresa fabricante de vehículos de origen japonés.

“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la milenaria filosofía Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta mejora.

Durante los años 50 del siglo pasado, en Japón, la ocupación de las fuerzas militares estadounidenses trajo consigo expertos en métodos estadísticos de Control de calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry) cuyo propósito era proveer servicios de consultoría a las industrias relacionadas con la Guerra.

Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instrucción a la industria civil japonesa, en lo referente a métodos de trabajo (control estadístico de procesos). Estos conocimientos metodológicos los impartieron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran; y fueron muy fácilmente asimilados por los japoneses. Es así como se encontraron la inteligencia emocional de los orientales (la milenaria filosofía de superación), y la inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen. La aplicación de esta estrategia a su industria llevó al país a estar entre las principales economías del mundo.

Este concepto filosófico, elemento del acervo cultural del Japón, se lo lleva a la práctica y no sólo tiene por objeto que tanto la compañía como las personas que trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados.

Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, actúa en grado óptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de máquinas o incluso de procedimientos administrativos.

Su metodología trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la dirección de la compañía.

Fue Kaoru Ishikawa el que retomo este concepto para definir como la mejora continua o Kaizen , se puede aplicar a los procesos , siempre y cuando se conozcan todas las variables del proceso .

LA PRÁCTICA DE KAIZEN

Kaizen se realiza en un área de Gemba, piso o lugar ocurre la acción, no en las oficinas. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad, y de los métodos de trabajo por operación. Además, Kaizen también se enfoca a la eliminación de desperdicio, identificado como “Muda”, en cualquiera de sus siete formas.

Haciendo un análisis de lay out, podemos identificar tres tipos de Muda: en inventario, en transporte y en recorrido. Los otros cuatro –en espera, en proceso, en exceso de producción y de retrabajo– pueden detectarse observando las modificaciones que sufre la pieza durante el proceso. Por eso, Gemba es el área de trabajo de los equipos de mejora.

Entre los instrumentos utilizados en Kaizen se encuentran el Círculo de Deming, las cinco "S" de Kaizen (los llamados “soles” en GM), las siete herramientas estadísticas para la solución de problemas, y el trabajo en equipo. La aplicación correcta y constante de estas técnicas garantiza el incremento de un 5% mínimo mensual de productividad en cualquier área seis semanas después de su implementación.

Si bien el concepto de Kaizen empieza a ser adoptado por un par de maquiladoras, la cultura organizacional del medio no favorece el florecimiento y el desarrollo integral de esta filosofía. Uno de los principales obstáculos al implementar Kaizen es la impaciencia de la gerencia por ver resultados inmediatos, no sólo en el área seleccionada, sino en toda la planta.

El otro, el más crítico, es la incapacidad de la organización para apoyar y reconocer los equipos de mejoramiento (aquí no hablamos de equipos auto dirigidos) capaces de tomar decisiones propias en situaciones de trabajo que directamente los afectan. Y el tercer obstáculo, el golpe definitivo, es la falta de seguimiento por la alta gerencia.

Kaizen, sin embargo, puede ser la respuesta para muchos gerentes de maquilas que desean lograr resultados a corto plazo con poca inversión siempre y cuando se decidan a correr los riesgos de: 1) reconocer que existe un problema; 2) crear una organización basada en equipos; 3) mejorar sus procesos humanos y productivos; y 4) comprometerse con la filosofía Kaizen.

“Si no se reconoce ningún problema –dice Masaaki Imai– tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el peor enemigo de Kaizen”.

ADMINISTRACIÓN DE KAIZEN

La percepción japonesa de la administración tiene dos componentes principales: el mantenimiento y el mejoramiento. El mantenimiento se refiere a las actividades dirigidas a mantener los estándares actuales mediante entrenamiento y disciplina. El mejoramiento se refiere a mejorar los estándares actuales, o sea, establecer estándares más altos. Así la percepción japonesa de la administración se reduce a un precepto: mantener y mejorar los estándares.

Un trabajador no especializado que trabaja en una máquina, puede dedicar todo su tiempo a seguir las instrucciones. Sin embargo, en tanto llega a ser más eficiente en su trabajo, comienza a pensar en el mejoramiento. Empieza a contribuir con mejoras en la forma de hacer su trabajo, a través de sugerencias.

El mejoramiento puede dividirse en Kaizen e innovación. Kaizen significa pequeñas mejoras realizadas en el statu quo, supone un progreso gradual, lento y a menudo invisible, con efectos que se sienten a largo plazo. La innovación significa una mejora drástica como resultado de una inversión más grande en nueva tecnología y equipo, o la introducción de los últimos conceptos administrativos, know hows y técnicas de producción, excluyendo así los elementos humanos. Un ejemplo de esto es la Reingeniería. Mientras kaizen es un proceso continuo, la innovación es por lo general un fenómeno de una sola acción. La diferencia entre los dos conceptos opuestos, puede ser comparada con una escalera y una rampa.

Una de las cosas bellas de Kaizen es que no requiere necesariamente una técnica sofisticada o tecnología avanzada, sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad. Con frecuencia todo lo que se necesita es sentido común. Tampoco requiere una inversión necesariamente grande para implementarse, sí requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicación de todos en la compañía. Por eso Kaizen está orientado a las personas, en tanto que la innovación está orientada a la tecnología y al dinero. Es en extremo difícil aumentar las ventas un 10%, pero no es tan difícil disminuir los costos un 10% para lograr un efecto todavía mejor.

Hay tres tipos de empresas: las que hacen que las cosas pasen; las que miran como las cosas pasan y las que se preguntan que habrá pasado. Las peores compañías son las que no pueden hacer nada sino mantenimiento, queriendo decir que no hay impulso interno para Kaizen o para la innovación; el cambio es impuesto a la organización por las condiciones del mercado y la competencia, y la administración no sabe a dónde ir.

Kaizen no reemplaza ni excluye la innovación. Más bien, los dos son complementarios, son ingredientes inseparables del progreso. Idealmente la innovación debe principiar después que Kaizen haya sido agotado y Kaizen debe continuar tan pronto como se inicie la innovación. El trabajo de la alta administración es mantener el equilibrio entre el Kaizen y la innovación y nunca olvidar la búsqueda de oportunidades innovadoras.

La administración funcional transversal y el despliegue de la política son dos conceptos administrativos fundamentales que apoyan la estrategia del Control Total de Calidad dentro del Kaizen. En el pensamiento Kaizen, el trabajo de la administración se divide en dos áreas: la de mantenimiento administrativo del desempeño actual del negocio para lograr resultados y utilidades y la "administración de Kaizen" para el mejoramiento de los procesos y sistemas.

La administración funcional transversal se relaciona con la coordinación de las diferentes unidades para realizar las metas funcionales transversales, y el despliegue de la política con las políticas de implantación.

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