ESTILOS DE DIRECCION

ESTILOS DE DIRECCION

1. Teorías Gerenciales de Douglas McGregor

Las teorías gerenciales de Douglas McGregor decían que toda persona tiene ciertas hipótesis básicas respecto a la actitud de otras personas hacia el trabajo y las organizaciones. McGregor designó a este conjunto de hipótesis respecto al comportamiento humano como la Teoría X y la Teoría Y.

La teoría X supone lo siguiente:

1. A las personas básicamente les disgusta el trabajo, son perezosas y evitaran el trabajo si es posible.

2. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo, la gente debe ser coercionada, amenazada y estrictamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar un mínimo de desempeño.

3. A la mayoría de la gente le agrada ser administrada con políticas, reglas y un estrecho control por alguien en un puesto autoritario.

4. La mayoría de las personas son pasivas, aceptan pocos riesgos y, en consecuencia, prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento en la vida de trabajo.

Por su parte, la teoría Y es proporciona una antitesis de las suposiciones generales sobre el comportamiento humano, como se muestra a continuación:

1. Las personas no rehuyen el trabajo porque les agrade hacerlo. El trabajo es tan natural como comer, dormir y jugar.

2. Dado el ambiente adecuado, las personas buscarán responsabilidades y serán muy creativas en su trabajo.

3. Cuando los objetivos organizacionales son congruentes con los objetivos personales, las personas estarán altamente motivadas para trabajar y ejercer sustancial autodirección y control.

4. la forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales está en función de las recompensas que reciben para su realización.

2. Sistemas de Dirección de Rensis Likert

Rensis Likert enuncia que “Los supervisores con las mejores marcas de desempeño enfocan su principal atención sobre los aspectos humanos de los problemas de los subordinados y se esfuerzan por formar grupos efectivos de trabajo con elevados objetivos de desempeño”.

Likert estudió a miles de líderes y empleados de organizaciones comerciales, gubernamentales y médicas para llegar a sus conclusiones. Catalogó la dirección en 4 sistemas, cada sistema está definido por lo menos por 7 características operativas que incluyen:

1. Carácter de las fuerzas motivacionales

2. Carácter del proceso de comunicación

3. Carácter del proceso de interacción-influencia

4. Carácter del proceso de toma de decisiones

5. Carácter de la fijación u ordenamiento del objetivo

6. Carácter del proceso de control

7. Características del desempeño

Al primer sistema se le llama explotador-autoritario y es análogo al estilo autócrata, de tarea y alta estructura-baja consideración tratados con anterioridad. El temor se usa como motivo, la comunicación es principalmente hacia abajo, se experimenta poca interacción, y las decisiones se toman y las órdenes se emiten solo por el líder. Las observaciones de Likert sugieren que la productividad bajo este sistema es mediocre.

Al segundo sistema se le denomina benevolente-autoritario, es una mejoría sobre el primer sistema. Se usan las recompensas económicas en vez del temor o fuerzas motivacionales, la comunicación solo es un poco mejor y la productividad es de regular a buena. Todavía hay mucho espacio para mejoras en las otras características operativas.

Al tercer sistema se le llama consultativo y es un gran paso hacia lo que Likert considera el estilo de dirección ideal. La productividad es buena, el control todavía se encuentra principalmente en los niveles altos, pero es compartido un poco con los gerentes medios e inferiores, los objetivos se fijan después de discutirlos con los subordinados, y las decisiones de operación se toman a niveles inferiores en la organización.

El cuarto sistema es el estilo de grupo participativo, considerado por Likert y sus colegas como el enfoque optimo de conducir a toda persona en nuestra sociedad. Las fuerzas motivacionales viene del ego, economía y dedicación del grupo en la toma de decisiones y fijación de objetivos. Hay extensiva interacción con un alto grado de confianza y respeto mutuos, los controles administrativos están ampliamente autovigilados, y la productividad es excelente bajo este sistema de dirección. Likert argumenta que todos los gerentes deben esforzarse hacia un sistema participativo si desean maximizar la cantidad y calidad del desempeño de los empleados.

3. Modelo de madurez-inmadurez de Chris Argyris

En todo desarrollo organizacional el interés está centrado en los recursos técnicos y humanos. El desarrollo de los Recursos Humanos afecta a las personas, las relaciones interpersonales, los pequeños grupos, los vínculos entre los grupos y las normas y valores organizacionales.

Procura determinar de que modo puede crearse y mantenerse cierta calidad de vida en una organización, de modo tal que los participantes produzcan información válida y útil, sobre todo en relación con sus problemas más importantes; para que adopten decisiones eficaces y generen un alto grado de energía y compromiso humano con decisiones, de modo que puedan controlarlas diligentemente y aplicarlas con eficacia.

Se debe concentrar la atención en las personas, no porque dejen de interesarnos las organizaciones, sino porque son las personas quienes crean y mantienen las organizaciones. Asimismo son las personas las que deben diseñar, aceptar y aplicar los cambios requeridos para mantener un buen estado a la organización. Respecto a la coexistencia de necesidades individuales y organizacionales, establece el modelo de madurez-inmadurez.

Los siete elementos del modelo continúo inmadurez-madurez de Argyris:

Pasividad ____________________________ Actividad

Dependencia__________________________ Independiente

Capaz de comportarse en pocas formas_____Capaz de comportarse en muchas formas

Intereses Superficiales__________________ Intereses Profundos

Perspectiva a Corto Plazo_______________ Perspectivas a Largo Plazo

Posición Subordinada___________________ Posición Superior.

Falta de autocontrol____________________ Autoconocimiento y Autocontrol

4. Malla administrativa o grid gerencial de Blake y Mouton

En 1964 Robert Blake y Jane S. Mouton publicaron su modelo en un artículo denominado Grid gerencial. En una matriz establecieron la diferencia de 2 factores: atención a la producción o atención a las necesidades humanas, en relación con la supervisión, en la matriz se evaluaron los mínimos y máximos de cada factor, numerándolos del 1 al 9. Se observaron 5 posiciones:

1.1 Mínima atención a la producción con mínima atención a las personas.

1.9 Máxima atención a las necesidades del personal con mínima atención a la producción.

9.1 Énfasis en la producción con mínima atención al personal.

9.9 Máxima atención a las dos variables: producción y personal.

5.5 Punto aparente del balance y equilibrio de las dos variables.

Blake y Mouton sostienen que el punto adecuado del balance es el 5.5. En una relación cuadrática ello resulta falso porque solo cubre el 25% del universo del problema. En todo caso el punto de balance es 7.7, o sea, aproximadamente el 50%, si bien el ideal administrativo es 10.10 = 100%. El 10 en la producción, es decir, el máximo posible, es un punto ideal deseado pero no real ya que todo es perfectible en el trabajo humano. El hombre también es un ser insatisfecho al que nunca se satisfará plenamente psicológica y fisiológicamente hablando.

Por otra parte, cuando se da demasiada atención solo a uno de los factores, se produce un desequilibrio y se presenta una fuerza contraria que obliga a atender al otro factor.

5. Antecedentes de dirección situacional y de contingencias

Estos enfoques tienen sus antecedentes en la llamada escuela de las relaciones humanas, o escuela humanorrelacionista, que presentaba diversas corrientes que contemplaban la organizacional bajo diferentes perspectivas. Una de los principales exponentes de esta escuela fue Mary Parker Follet, quien fue una crítica abierta de la corriente científica de Taylor y sus seguidores, afirmando que solamente tomaba en cuenta aspectos mecanicistas y se olvidaba de factores psicosociales. Fue ella la primera en insistir en la aplicación del método científico en aspectos psicológicos de la administración. Sus trabajos han sido injustamente relegados, puesto que en ellos se formulan ya ciertos elementos básicos de la doctrina de las relaciones humanas. Follet escribió “La administración como profesión”, libro en el que destacó la importancia de la aplicación del método científico y la importancia del hombre en la organización. Además en dos conocidas conferencias (“Elementos esenciales del mando” y “Coordinación”) se refirió a los conceptos de autoridad y responsabilidad, y afirmó que las organizaciones son fuentes de conflictos y que estos deben ser manejados técnicamente.

Las aportaciones de Follet ayudaron a modificar el concepto mecanicista de Taylor y abrieron la puerta a diversas investigaciones como los enfoques situacional y de contingencias. También, indicó que existen tres formas para resolver deficiencias de la organización:

Predominio. Cuando un departamento muy poderoso de la organización impone sus condiciones a los usuarios (clientes internos), constituye un monopolio interno.

Compromiso. Cuando dentro de una organización los departamentos se hacen concesiones mutuas, esto constituye una práctica

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