Estilos de dirección

Estilos de dirección

CARLOS RODRÍGUEZ-LLUESMA

4.1. INTRODUCCIÓN

En ocasiones, hablamos como si el estilo fuera algo prescindible, un discrecional orna to final de las personas, las acciones y las cosas. Lo sustancial serían los contenidos, que, eso sí, podrían adornarse una vez estuviese asegurada su consecución. Preocuparse por el estilo se asimilaría al amaneramiento o, en cualquier caso, al pasa tiempo estéril. De ser así realmente, este capítulo carecería de sentido.

Buffon, contra lo que se acaba de apuntar, afirmó rotundamente que «el estilo es el hombre». Erasmo, por su parte, mantuvo que debíamos tomar al estilo por el mejor y casi el único maestro de la vida, del decir y del hacer. No cuesta tampoco traer a la memoria situaciones en las que se nos ha presentado la falta de estilo como algo inex cusable. Efectivamente, en ocasiones, el modo en que hacemos las cosas tiene tanta o más importancia que lo que hacemos. Como sentenciara Robert Burton en su Anatomía de la Melancolía: «Es la pura verdad: nuestro estilo nos delata.»

En este capítulo consideraremos, en primer lugar, las principales propuestas que, en la disciplina de dirección de empresas, han versado sobre los estilos de dirección. En segundo lugar, apuntaremos someramente la relevancia de los estilos en el diag nóstico y cambio de las relaciones interpersonales.

4.2. EL MODELO DE BOLTON Y GROVER BOLTON

De la literatura sobre estilos de dirección, People Styles at work', de Robert Bolton y Dorothy Grover Bolton, es una de las obras más conocidas y citadas. En ella, como elemento central, presentan sus autores una matriz de cuatro cuadrantes, formados por el cruce de dos variables: la asertividad y la emotividad.

BOLTON, R., y GROVER BOLTON, D.: People Styles at Work. Amacom, New York, 1996.

43

44

Paradigmas del liderazgo

La primera variable consistiría en la rotundidad con que se afirma el sujeto, inde pendientemente de factores externos que pudieran actuar como barreras a su acción. Los rasgos más característicos de las personas asertivas son los siguientes:

• Hablan más, más alto y con mayor rapidez.

• Gesticulan más.

• Expresan sus opiniones y exigencias de forma más directa y enérgica.

• Toman decisiones con mayor rapidez.

• Tienen una menor aversión al riesgo.

• Tienen un mayor poder de distorsión sobre el entorno.

A la vista de esta enumeración de rasgos, conviene hacer precisiones, con el fin de no identificar un grado alto de asertividad con la agresividad, y un grado bajo con el servilismo o la sumisión. Así, por ejemplo, una gesticulación profusa y un volumen de voz alto pueden resultar agresivos en unas personas e incluso graciosos en otras, dependiendo de la relación que tengamos con ellas, del contexto en el que nos encon tremos, de la tarea que estemos llevando a cabo, etc. Del mismo modo, no hace falta chillar, más bien lo contrario, para tener una autoridad sólida.

La segunda variable definitoria de los estilos de dirección es la emotividad. Con este término, nos referiríamos al grado de manifestación de las propias pasiones, y de reacción ante las ajenas. Conviene puntualizar que no se está hablando de la intensidad con la que se viven las emociones -dimensión no mensurable, por otra parte-, sino de su manifestación externa.

Las personas más emotivas tienden a:

• Expresar espontáneamente sus sentimientos.

• Presentar un aspecto abierto y desenvuelto.

• Hablar con entonación variada.

• Charlar fácilmente y contar anécdotas.

• Mostrar interés por los aspectos personales de los asuntos.

• Interesarse por el trabajo en equipo.

• Ser poco sistemáticos en el uso del tiempo.

El cruce de las dos variables descritas daría lugar, según Bolton y Grover Bolton, a cuatro tipos de estilos (véase Tabla 4.1).

Estilos de dirección

Afable

Expresivo

Emotividad

Analítico

Directivo

-

Asertividad

+

.

Estilos de dirección

45

El analítico es, respecto a la media, menos asertivo y menos emotivo. Le gusta lle går hasta el detalle de cada asunto considerando los flecos que otras personas tendrían por insignificantes. Considera todas las alternativas posibles, porque desea por enci ma de todo acertar. En este sentido, prefiere trabajar solo o, a lo más, con un número reducido de personas de su confianza, para que los resultados del trabajo no se le pue dan ir fácilmente de las manos. Se centra en la tarea a realizar, para evitar el aflora miento de sentimientos y de temas personales.

El afable es, respecto a la media, menos asertivo y más emotivo. Le gusta sentirse arropado por el equipo, con el que colabora intensamente. Tiene una marcada aversión al riesgo y, por eso, como el analítico, prefiere las situaciones estructuradas y estables. A diferencia de éste, sin embargo, trata desahogadamente las cuestiones personales y se interesa por las aportaciones de los demás.

El expresivo es, respecto a la media, más asertivo y más emotivo. Se convierte en el centro de las reuniones, pues despliega una actividad notable y, además, de forma espontánea y continuada. Pasa de un asunto a otro sin transiciones, y se exaspera ante lo que considera excesos analíticos o aversiones estériles al riesgo. En este sentido, deja de lado los detalles, para centrarse en las «grandes cuestiones». Como se puede adivinar, no es el estilo de las personas más estables.

El directivo es, respecto a la media, más asertivo y menos emotivo. Se le podría considerar como el estilo pragmático en estado puro. Toma decisiones sin demasiada reflexión ni consideración de elementos externos al contenido de la tarea. Actúa con seguridad y se expresa de forma directa, sin circunloquios.

Cuando una persona se siente desbordada por una situación, sostienen Bolton y Grover Bolton, su estilo originario da lugar a otro, defensivo, que consiste en el extre mo del anterior. Así, por ejemplo,

1. Los analíticos pasan a evitar el conflicto a toda costa. 2. Los afables se tornan condescendientes. 3. Los expresivos pasan a ser agresivos. 4. Los directivos se convierten en dictadores.

Para captar la razón de estos cambios, es preciso entender antes su naturaleza. El estrés consiste, fundamentalmente, en el colapso de las capacidades por las que nos relacionamos con las personas y las cosas. Se llega a un punto, por tanto, en el que nuestros pensamientos y acciones no responden a estímulos externos o no proceden de una capacidad de proyección razonada. Al no tener en cuenta lo distinto a nosotros, entramos en un estado de «piloto automático», en el que se expresan los rasgos des carnados de nuestra personalidad, sin la mediación de la racionalidad. Desde otro pun to de vista, la aparición del estilo defensivo puede considerarse como una válvula de salida para la tensión acumulada.

Un fenómeno que merece comentario es que, de persistir la situación de estrés, muchas veces los estilos defensivos de los que hemos hablado son sucedidos por sus contrarios. Así (véase Tabla 4.2):

.

.

-

. -

.

.

1. Los analíticos pasan a ser dictatoriales. 2. Los afables se tornan agresivos. 3. Los expresivos pasan a ser condescendientes. 4. Los directivos se convierten en evitativos.

.

..-

-

-

46

Paradigmas del liderazgo

Tabla 4.2. Los estilos bajo presión

Estilo básico Expresivo Directivo Afable Analítico

...