Ensayo Del Libro méxico bárbaro
Enviado por • 14 de Mayo de 2014 • 5.869 Palabras (24 Páginas) • 361 Visitas
PROYECTO DE MEJORA
Índice
1. ¿Por qué implementar un proyecto de mejora?
2. Conceptos generales
3. Etapas o pasos para elaborar un proyecto de mejora
4. Componentes de un proyecto de mejora y su definición
5. Aplicación práctica
5.1. Ejercicio práctico de la etapa 1. Definición del problema.
5.2. Ejercicio práctico de la etapa 2. Determinación de causas.
El diagrama de Ishikawa.
El diagrama de Pareto:
5.3. Ejercicio práctico de la etapa 3. Definición de propuestas y plan de acción.
FORMATO SUGERIDO PARA DOCUMENTAR EL PROYECTO DE MEJORA.
1. Justificación y definición del problema.
2. Análisis de causas:
3. Objetivos y metas.
4. Plan de Acción.
5. Forma de Evaluación y Seguimiento
5.1 Avances por etapas:
5.2 Monitoreo por indicadores.
6. Identificación del Proyecto.
Presentación de la Guía.
La presente guía integra los criterios y recomendaciones que se han establecido en la empresa para la elaboración de proyectos de mejora continua, con la finalidad de ofrecer a los equipos de mejora del departamento de calidad dentro de SOLM, una guía fácil y práctica que les permita la integración o elaboración de un proyecto de mejora, con el cual puedan solucionar áreas de oportunidad, problemas de calidad o incumplimientos a criterios y requisitos de calidad durante el desarrollo de sus actividades operativas en el corto plazo.
Este documento está elaborado para que de manera muy práctica y concreta el usuario aplique los criterios de estructura, fondo y forma que faciliten la operación y documentación de ciclos de mejora.
Objetivos de la Guía:
General:
Unificar criterios, ideas y conceptos, sobre la estructura, formato y funcionamiento de Proyectos de Mejora Continua, con la finalidad de que todos los mandos directivos e intermedios de la empresa SOLM, cuenten con una metodología estandarizada para la planeación de sus actividades de mejora a corto plazo de 3 a 6 meses.
Particulares:
1. Comprender los usos del proyecto de mejora
2. Revisar y unificar la metodología para la elaboración de proyectos de mejora.
3. Aplicar la metodología, mediante criterios de estructura, fondo, y forma unificados.
1. ¿Por qué implementar proyectos de mejora?
El proceso de mejora continua dentro de la empresa, debe tener un propósito muy claro, el de mejorar los procesos de la atención al cliente para satisfacer las necesidades y demandas del mercado usuario.
Desarrollar el concepto de la mejora continua como parte esencial de un sistema de calidad, implica el conocer y analizar las diferentes conceptualizaciones que al respecto existen. Los proyectos de mejora continua, deben de ser gestionados por equipos de mejora de la calidad. Unos son de naturaleza departamental, otros son multifuncionales, si se agregan acciones de mejora se logran desempeños notables.
Los equipos de mejora, deben usar el ciclo planear-hacer-revisar-actuar y herramientas para hacer visibles los procesos como diagramas de flujo y análisis de cuellos de botella, por mencionar solo algunos.
Podemos conceptualizar el proyecto de mejora como un conjunto de estrategias programadas y realizadas en forma constante, sistemática y procesal, dirigidas a incrementar la calidad y la eficiencia en la prestación de los servicios que presta la empresa, así como atacar las áreas de oportunidad generadas en el desempeño laboral diario.
Un proyecto de mejora requiere que se desarrolle en la empresa un sistema que permita:
1. Contar con empleados habilidosos, entrenados para hacer el trabajo bien, para controlar los defectos, errores y realizar diferentes tareas u operaciones.
2. Contar con empleados motivados que pongan empeño en su trabajo, que busquen realizar las operaciones de manera óptima y sugieran mejoras.
3. Contar con empleados con disposición al cambio, capaz y dispuesta a adaptarse a nuevas situaciones en la organización.
El mejoramiento continuo se da a través de las acciones que permiten que los procesos y la organización en su conjunto sean más competitivos en la satisfacción del cliente, obviamente esto se logra no solo con la finalización de los Proyectos de Mejora que se estén desarrollando si no con la culminación exitosa de los mismos.
Tenemos un compromiso enorme pero a la vez satisfactorio que es, el de Promover la implantación de equipos de mejora continua entre el personal, quienes desarrollarán sus Proyectos de Mejora para crear un impacto positivo en el desempeño personal y colectivo; a fin de mejorar la planeación de los procesos y actividades, la dinámica y el clima laboral que permitan reforzar valores como la colaboración, el respeto, innovación y el desarrollo personal de los trabajadores, redundando en beneficios para el Cliente.
2. Conceptos generales
¿Qué es el proyecto de mejora?
Documento que describe la planificación de actividades de mejora continua que se pretenden realizar en el corto plazo de 3 a 6 meses, respondiendo a las preguntas: ¿Cuál es el problema?, ¿Por qué ocurre? ¿Por qué abordarlo? ¿Cómo lo solucionamos?, ¿Quién lo hará?, ¿Cuándo se hará?, ¿Qué resultados nos proponemos obtener? ¿En qué plazo?
Encontrando frecuente mente las siguientes interrogantes a las cuales se debe dar respuesta precisa y concreta.
¿Por qué debe realizarse?
Por qué será un documento que represente la visión de la empresa asegurando de manera clara el entendimiento general de la gestión de la calidad dentro de la empresa.
¿Quién lo elabora?
Cada Jefe de Departamento con la firme intención de mejorar individualmente su área ayudándose de la lluvia de ideas de sus colaboradores, subordinados, clientes y proveedores dentro y fuera de la empresa para así formar una cadena cíclica de mejora continua.
¿Para qué sirve?
Para establecer los parámetros de estandarización que requiere cada proceso desde la preparación del servicio hasta la culminación y entrega a satisfacción del cliente.
¿Quién lo aplica?
Todo el personal que a través del cumplimiento de los lineamientos establecidos por sus jefes de departamento estén en la disposición de crecer junto con la empresa.
¿Cómo se controla su aplicación?
Mediante una evaluación periódica estratégicamente diseñada para poder detectar alguna falla realizar una curva que no afecte la continuidad del ciclo pero nos permita reevaluar la falla corregirla y reintegrar el proceso sin problemas de dilatación o paro del proceso.
Etapa: Qué se hace. Cómo se documenta:
AREA DE OPORTUNIDAD En este punto se identifica el problema actual y su comportamiento Se redacta el primer punto del proyecto de
(definición del problema) en términos concretos, explícitos y específicos, apoyándose en mejora:
1. Justificación y definición del |
| |hechos y datos, representándolos en forma tal que sea fácil de |problema, en el cual se describe el problema, y |
| |visualizar y entender en función del Tiempo en el que ocurre, de los|la necesidad de resolverlo describiendo por su |
| |Aspectos circunstanciales y del Tipo de falla o error |riesgo, costo y volumen. |
| | | |
| |Se utilizan Histogramas y Métodos Gráficos. | |
|DETERMINACIÓN DE CAUSA RAIZ |Para eliminar realmente el problema, se necesita realizar un |Los resultados del análisis del problema y la |
| |análisis profundo del proceso para aislar las causas que originan el|aplicación de cualquiera de las herramientas |
| |mal resultado. El análisis se basa en las experiencias, en los |utilizadas se presentan en el punto 2: Análisis |
| |hechos y datos que describen la situación actual. |de causas del problema. |
| |Se utilizan herramientas como | |
| |Diagrama Causa-efecto (espina de pescado) |En este punto se presentan los gráficos y el |
| |Diagrama de pareto. |análisis de los mismos, integrando un conclusión |
| |Análisis de procesos. |que explique la causa raíz del problema y las |
| | |decisiones que se hayan tomado para disminuir o |
| | |eliminar el problema o área de oportunidad. |
|DEFINICIÓN DE PROPUESTAS Y |Una vez identificada la causa raíz se toma la decisión acerca de las|En esta etapa se documenta en dos puntos del |
|PLAN DE ACCIÓN |acciones para disminuirla o eliminarla. En caso de encontrar varias|proyecto de mejora, en el punto 3, se formulan |
| |causas raíz, es necesario definir propuestas de acción para cada de |los objetivos y metas del proyecto, los cuales |
| |ellas. |deben dar respuesta a la forma que se solucionará|
| |Para la selección de las mejores alternativas de acción es |el problema mediante la eliminación o disminución|
| |importante considerar los siguientes factores: |de las causas raíz. |
| |Efectividad.- ¿Resolverá todo o parte del problema? | |
| |Factibilidad.- ¿Se puede implantar la solución? |Y en el punto 4 se presentan los planes de |
| |Factor tiempo.- ¿Qué tan rápido dará resultados? ¿Es una solución de|acción, en los cuales deben desglosarse las |
| |corto o largo plazo? |actividades que se realizarán para lograr dichos |
| |Orientación al usuario.- ¿Satisface los requisitos del |objetivos. Incluyendo responsables, fechas de |
| |usuario?¿Mejora el servicio? |inicio y término y estatus. |
| |Eficacia.- ¿Es una solución costo-efectividad? | |
|EJECUCIÓN DE ACCIONES |Esta etapa constituye la toma de acción para la mejora, se comienza |Esta etapa debe seguir el orden establecido en |
| |al comunicar a todas las personas involucradas lo que se va a hacer |los planes de acción, y llevar registros de las |
| |y para qué. Y de ser necesario se debe de proporcionar capacitación|acciones realizadas, (bitácoras, actas, minutas, |
| |a aquellas personas que van a intervenir para que sepan qué hacer y |listas de asistencia, oficios, memorandos, etc) |
| |cómo hacerlo bien. | |
|SEGUIMIENTO |Una vez que se ejecuten las acciones establecidas en el plan de | |
| |acción se hace necesario dar seguimiento (cuantitativo y |Una vez registrados los avances y resultados del |
| |cualitativo a las mismas mediante el registro de la información que |proyecto mediante los documentos que se mencionan|
| |permita conocer el comportamiento de los resultados, dar seguimiento|en la etapa anterior es necesario, hacer una |
| |a las acciones ejecutadas, y en su caso tomar decisiones de |evaluación cuantitativa de los resultados |
| |reorientación o redefinición de las acciones establecidas. |obtenidos mediante el uso de indicadores. Se |
| | |puede utilizar el punto 5 Forma de evaluación y |
| |Es importante analizar los resultados parciales obtenidos para |seguimiento, del formato, en donde se hace una |
| |comparar el antes contra el después |realización de los indicadores establecidos, y su|
| | |seguimiento de acuerdo a los estándares que se |
| |Las herramientas que se pueden utilizar en este punto son: |hayan comprometido y el registro de las |
| |Gráficos de control. |mediciones realizadas a lo largo del proyecto. |
| |Tableros y semáforos de indicadores. | |
| |Histogramas | |
|TERMINO DEL PROYECTO. |Se anexa formato electrónico de “Avances y Resultados de los Equipos|En el formato electrónico establecido por la |
| |de Mejora” para reporte mensual de los Equipos de Mejora vigentes |Unidad de Evaluación a Delegaciones. |
| |mismo que deberán emitir a nivel Delegacional los Coordinadores de | |
| |Calidad y Normatividad y remitir los primeros 5 días de cada mes, a | |
| |la Coordinación de Sistemas de Administración por Calidad. | |
4. Componentes de un proyecto de mejora y su definición.
1. Justificación y definición del problema. Responde a la pregunta PORQUÉ ABORDARLO , mediante la descripción de la problemática o situación específica que se pretende atender y justifica la necesidad o urgencia de atenderlo.
2. Análisis de causas: Responde a la pregunta PORQUÉ OCURRE, Debe precisarse cuál es el estado actual de la característica de calidad o “problema” que se pretende mejorar y cuáles son las causas o factores que le influyen y condicionan.
3. Objetivos y metas. El objetivo responde a la pregunta QUÉ. En esta parte se plantea en forma breve y concisa el resultado esperado, mediante un acción a realizar que sea factible de verificarse su cumplimiento. La meta responde a las preguntas QUÉ RESULTADOS NOS PROPONEMOS OBTENER y EN QUÉ PLAZO. Debe establecerse el porcentaje de logro que se espera en un tiempo determinado.
4. Plan de Acción. Responde a la pregunta CÓMO LO SOLUCIONAMOS, QUIÉN Y CUÁNDO. Se establecen con claridad las actividades que realizarán los integrantes del Equipo de Mejora Continua para lograr los objetivos, quiénes serán los responsables de realizar las actividades o de responder por el cumplimiento de cada actividad, y las fechas de inicio y término de cada actividad. Puede citarse la necesidad de recursos y el tiempo que van a invertir en el proyecto.
5. Forma de Evaluación y Seguimiento. Responde a la pregunta CÓMO SABREMOS SI LO LOGRAMOS. Debe especificarse cuáles son los indicadores que se utilizarán para demostrar el impacto de las acciones realizadas, la descripción de los indicadores, y el tiempo estimado que deberá transcurrir para poder determinar si en efecto ha habido una mejoría.
6. Identificación del Proyecto. Debe identificarse quiénes presentan la propuesta, a qué área pertenecen, quién es el responsable, dónde se puede localizar con mayor facilidad, a quién se puede acudir en caso de no encontrarlo, cuándo se terminará el proyecto, en qué fecha se elaborará el informe de resultados y en qué fecha se presentarán los resultados al Comité de Calidad y personal de la Unidad.
7. Autorización del Proyecto. Es importante asegurar la viabilidad y factibilidad del proyecto, por lo que deberá recabarse invariablemente la firma de autorización del Comité de Calidad representado por el Coordinador de dicho Comité o por el Jefe de la División de Calidad previa revisión del documento. Y por la máxima autoridad de la Unidad.
5. Aplicación práctica:
5.1. Ejercicio práctico de la etapa 1. Definición del problema.
Primer paso Priorizar la problemática: El primer paso para realizar un proyecto de mejora es identificar un problema que nos gustaría resolver ya sea por su urgencia o por su gravedad, o bien si no tenemos ningún problema, definir cuál es la mejora que queremos lograr. Para realizar este ejercicio, trabajarás con un problema o mejora de tu ámbito de responsabilidad; pero dado que en tu servicio puede haber muchos problemas, debemos priorizar cual es el más importante de resolver en este momento, aplicando un análisis de prioridades, para ello aplica lo siguiente:
En el cuadro siguiente, anota de 5 problemas a resolver o mejoras a realizar e tu servicio, y luego asígnales el número correspondiente a la escala: (2) poco, (4) medio (6) mucho (8) muchísimo, de acuerdo a su:
a. Costo: Se refiere a los costos que está causando ese problema, ya sea costos directos o indirectos, un costo directo sería que el problema me implique usar más insumos en el servicio, y un costo indirecto sería que el problema esté causado uso de insumos en otro servicio o en el largo plazo.
b. Riesgo: Se refiere al nivel de riesgo que el problema puede causar a los pacientes, a los procesos o a los propios trabajadores.
c. Volumen: Se refiere a la cantidad o frecuencia con que ese problema se está presentando.
d. Factibilidad. Que tanto ese problema es factible de solucionar en tu ámbito de responsabilidad.
Una vez elaborada la tabla identifica cual es problema con mas puntaje, y ese sería tu problema con el cual trabajar.
|PROBLEMA: |COSTO |RIESGO |VOLUMEN |FACTIBILIDAD |SUMA |
| | | | | | |
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| | | | | | |
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Segundo paso: Describir el problema: Una vez que identificaste el problema que vas a solucionar o el área que se va a mejorar, es necesario describir las características del problema, para ello contesta las siguientes preguntas.
1. Redacta un enunciado que describa el problema.
2. ¿A quiénes afecta y como les afecta?
3. ¿Qué impacto tiene en los procesos del hospital?
4. ¿Qué riesgos le implica al paciente?
5. ¿Qué riesgos le implica a los trabajadores?
6. ¿Cuánto cuesta tener el problema?
7. ¿Con cuánta frecuencia se presenta?
Con las respuestas, integra un texto en donde ordenes la información para que el problema quede descrito en todas sus dimensiones, de preferencia utiliza datos objetivos sobre el problema, puedes incluir tablas, gráficos, anexos que te auxilien en la descripción. Anotar los resultados en el punto 1 del formato.
Tercer paso: Justificar el problema: Una vez descrito el problema es necesario justificar la necesidad de resolverlo en los siguientes puntos:
1. ¿Desde cuándo se presenta el problema?
2. ¿Qué se ha hecho para solucionarlo y qué resultados se han obtenido?
3. ¿Porqué es urgente resolverlo?
4. ¿Porqué es factible que se pueda resolver?
5. ¿Qué interés político, económico, social o sanitario hay en resolverlo?
6. ¿Quién se beneficia con su solución?
7. ¿En que plazo se verían los resultados?
8. ¿El costo de resolverlo es menor a los costos del problema?
9. ¿Hay voluntad y capacidad para resolverlo?
Con las respuestas, integra un texto en donde ordenes la información para justificar porque es necesario el proyecto de mejora. Anotar los resultados en el punto 1 del formato.
5.2. Ejercicio práctico de la etapa 2. Determinación de causas.
El diagrama de ishikawa.
La siguiente etapa del proyecto de mejora consiste en determinar cuáles son las causas del mismo, bajo la premisa de que el problema se resolverá eliminando las causas raíz. La herramienta más utilizada para realizar esta etapa es el Diagrama de Causa-efecto, también conocido como Diagrama de Ishikawa, es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como es la calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el ingeniero japonés Dr.Kaoru Ishikawa en el año 1953. Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pescado, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.
El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, calidad de productos y servicios, fenómenos sociales, organización, etc. A este eje horizontal van llegando líneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza común. Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solución del mismo.
La primera parte de este Diagrama muestra todos aquellos posibles factores que puedan estar originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda fase luego de la tormenta de ideas es la ponderación o valoración de estos factores a fin de centralizarse específicamente sobre los problemas principales, esta ponderación puede realizarse ya sea por la experiencia de quienes participan o por investigaciones in situ que sustenten el valor asignado. (tomado de http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa)
Pasos para realizar el diagrama:
1. Dibuja un diagrama en blanco, como se muestra en la figura anterior.
2. En el rectángulo del lado derecho escriban de forma breve el problema o defecto.
3. Escriban en rectángulos, las categorías en las cuales ustedes consideren que se agrupan las causas que originan el problema, es decir por ejemplo causas relacionadas con las maquina, mano de obra, materiales, métodos, que son los más comunes y aplican en muchos procesos; pero puede anotarse otras categorías, si ustedes lo consideran necesario.
4. Realicen una lluvia de ideas de posibles causas y relaciónenlas con cada categoría Pregúntale ¿por que? a cada causa, no más de dos o tres veces para añadir subcausas a las causas principales a lo largo de las líneas inclinadas y luego poder Descender de nivel hasta llegar a las causas raíz (fuente original del problema).
5. Comprueben la validez lógica de la cadena causal.
6. Identifiquen las causas seleccionadas, para identificar cuales de ellas deben eliminarse para poder eliminar el problema.
7. Una forma de determinar cuales causas deben eliminarse es por un análisis de su impacto y de la factibilidad de analizarlas.
8. Si las causas son demasiadas, se puede hacer una análisis de la frecuencia con que ocurren y aplicar un diagrama de pareto para identificar cuales pueden eliminarse.
Los resultados del análisis de causas, incluyendo el diagrama deben incluirlo en el punto 2. del formato.
El diagrama de pareto:
El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. Con esto estableció la llamada "Ley de Pareto" según la cual la desigualdad económica es inevitable en cualquier sociedad.
El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.
Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema.
Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una técnica que separa los “pocos vitales” de los “muchos triviales”. Una gráfica de Pareto es utilizada para separar gráficamente los aspectos significativos de un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas más significativos (las barras más largas en una Gráfica Pareto) servirá más para una mejora general que reducir los más pequeños. Con frecuencia, un aspecto tendrá el 80% de los problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos serán responsables por el 80% de los problemas.
Usando el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves. La gráfica es útil al permitir identificar visualmente en una sola revisión tales minorías de características vitales a las que es importante prestar atención y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar acabo una acción correctiva sin malgastar esfuerzos.
En relación con los estilos gerenciales de Resolución de Problemas y Toma de Decisiones, se puede ver como la utilización de esta herramienta puede resultar una alternativa excelente para un gerente de estilo Bombero, quien constantemente a la hora de resolver problemas sólo “apaga incendios”, es decir, pone todo su esfuerzo en los “muchos triviales”.
Algunos ejemplos de tales minorías vitales serían:
← La minoría de devoluciones que representa la mayoría de quejas de la clientela.
← La minoría de compradores que representen la mayoría de las ventas.
← La minoría de productos, procesos, o características de la calidad causantes del grueso de desperdicio o de los costos de reproceso.
Se recomienda su uso:
← Para identificar oportunidades para mejorar
← Para identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar la calidad.
← Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas de una forma sistemática.
← Para analizar las diferentes agrupaciones de datos.
← Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones.
← Para evaluar los resultados de los cambos efectuados a un proceso (antes y después).
← Cuando los datos puedan clasificarse en categorías.
← Cuando el rango de cada categoría es importante.
¿Cuándo se utiliza?
← Al identificar un producto o servicio para el análisis, para mejorar la calidad.
← Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas de una forma sistemática.
← Al identificar oportunidades para mejorar.
← Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejm: por producto, por segmento, del mercado, área geográfica, etc.)
← Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones.
← Al evaluar los resultados de los cambos efectuados a un proceso (antes y después)
← Cuando los datos puedan clasificarse en categorías.
← Cuando el rango de cada categoría es importante.
¿Cómo se utiliza?
1. Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis identificado (incluir el periodo de tiempo).
2. Reunir datos. La utilización de un Check List puede ser de mucha ayuda en este paso.
3. Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor.
4. Totalizar los datos para todas las categorías.
5. Calcular el porcentaje del total que cada categoría representa.
6. Trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario - y secundario).
7. Trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0 al total, según se calculó anteriormente), de izquierda a derecha trazar las barras para cada categoría en orden descendente. Si existe una categoría “otros”, debe ser colocada al final, sin importar su valor. Es decir, que no debe tenerse en cuenta al momento de ordenar de mayor a menor la frecuencia de las categorías.
8. Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo, comenzando por el 0 y hasta el 100%
9. Trazar el gráfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la parte superior de la barra de la primera categoría (la mas alta)
10. Dar un título al gráfico, agregar las fechas de cuando los datos fueron reunidos y citar la fuente de los datos.
11. Analizar la gráfica para determinar los “pocos vitales” (tomado de: http://www.monografias.com/trabajos42/diagrama-causa-efecto/diagrama-causa-efecto.shtml)
Si es necesario que en su proyecto deban utilizar el diagrama de pareto, deberán de incluir el gráfico y su análisis en el punto 2, del formato.
5.3. Ejercicio práctico de la etapa 3. Definición de propuestas y plan de acción.
Una vez que hayan determinado las causas, será necesario formular las acciones que deberán realizar para eliminarlas, se recomienda que para causa o aspecto a mejorar, se formulen los objetivos que se quieren cumplir y las metas, en el siguiente cuadro describan dos de las causas raíz que hayan identificado y formulen los objetivos y metas que quieren lograr para eliminarlas.
Objetivos y metas.
|Causa o aspecto a mejorar. |Objetivos: |Metas comprometidas |
| | | |
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| | | |
Una vez que tengan definidos los objetivos y metas deberán elaborar un plan de acción en el cual detallen las actividades de mejora propuestas, especificando responsables y fechas de cumplimiento. (elaborar un cuadro por cada objetivo)
|Causa o aspecto a mejorar: |
|Objetivo: |Meta: |
|Actividad |Responsable |Inicio |Término |Estatus |
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El resultado de este proceso deben anotarlo en las partes 3 y 4 del formato incluyendo los objetivos, metas y acciones de todas las causas identificadas.
FORMATO SUGERIDO PARA DOCUMENTAR EL PROYECTO DE MEJORA.
|Datos de la unidad: |
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|NOMBRE Y CLAVE DEL PROYECTO DE MEJORA |
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|Proyecto de mejora que propone (nombre del Depto. o servicio) para (descripción del problema a resolver) |
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|00 -00 -00 -00 -20 - 00 |
|AUTORIZACIÓN |
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|Lugar y fecha de realización. |
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1. Justificación y definición del problema.
1. Redacta un enunciado que describa el problema.
Desempeño docente no evaluado con registros objetivos
2. ¿A quienes afecta y como les afecta?
A los alumnos del curso post básico de enfermería pediátrica, en la adquisición de competencias necesarias para el desempeño profesional
3. ¿Qué impacto tiene en los procesos del hospital?
En la atención oportuna y adecuada de los pacientes pediátricos
4. ¿Qué riesgos le implica al paciente?
Ser mal atendido y dependiendo de la gravedad de la mala práctica hasta la pérdida de la vida
5. ¿Qué riesgos le implica a los trabajadores?
El no ajustarse a la normativa por desconocimiento e incurrir en una mala práctica profesional
6. ¿Cuánto cuesta tener el problema?
Alumnos mal preparados y egresados que no cumplen con el perfil para desempeñar sus funciones
7. ¿Con cuánta frecuencia se presenta?
Este problema se daría al termino de cada curso ya que se evalúa al profesor
8. ¿Desde cuándo se presenta el problema?
Desde hace 3 años
9. ¿Qué se ha hecho para solucionarlo y qué resultados se han obtenido?
Se ha discutido en los instrumentos de evaluación y se ha intentado unificar las evaluaciones en todas las delegaciones pero no existe un instrumento único, pero sin resultados.
10. ¿Porqué es urgente resolverlo?
Porque no se han unificado criterios, y es importante contar con un instrumento que ayude a verificar el correcto desempeño docente
11. ¿Porqué es factible que se pueda resolver?
Porque la elaboración de una lista de verificación no implica mayor costo, es fácil de aplicar y me permite tomar decisiones oportunas
12. ¿Qué interés político, económico, social o sanitario hay en resolverlo?
Elevar y mantener el nivel académico de formación de las enfermeras especialistas pediátricas
13. ¿Quién se beneficia con su solución?
Los pacientes pediátricos y el propio trabajador en su formación académica y profesional
14. ¿En que plazo se verían los resultados?
De forma inmediata o mediata al final del curso y a largo plazo en el prestigio de la sede del post básico de enfermería y de los coordinadores.
15. ¿El costo de resolverlo es menor a los costos del problema?
Si. Porque es parte de las funciones del coordinador.
16. ¿Hay voluntad y capacidad para resolverlo?
Si. Para mejorar el desempeño de los profesores ya que hay autonomía en los coordinadores para tomar decisiones para el cambio de profesores.
2. Análisis de causas:
Agregar diagrama de causa raíz y diagrama de Pareto si es necesario.
3. Objetivos y metas.
| Causa o aspecto a mejorar. |Objetivos: |Metas comprometidas |
|Falta estandarización de la metodología docente |Estandarizar el proceso docente a través del |El 100% de los docentes recibirá los instrumentos|
| |diseño de instrumentos auxiliares en la |diseñados para el desarrollo de su asignatura |
| |planeación del mismo | |
|Instrumento de la evaluación docente poco |Evaluar el desempeño docente mediante |Empleo de la lista de evaluación en el 100% de |
|objetivos |instrumentos e indicadores adecuados a los |los docentes |
| |requerimientos de los cursos | |
|Falta Actualización didáctica |Actualizar el desempeño de los docentes mediante|El 100% de los docentes recibirán apoyos |
| |la aplicación de apoyos didácticos específicos |didácticos necesarios. |
| |para cada asignatura | |
4. Plan de Acción.
Detallar las actividades de mejora propuestas, especificando responsables y fechas de cumplimiento. (elaborar un cuadro por cada objetivo)
|Causa o aspecto a mejorar: |
|Objetivo: |Meta: |
|Actividad |Responsable |Inicio |Término |Estatus |
| | | | | |
| | | | | |
5. Forma de Evaluación y Seguimiento.
5.1 Avances por etapas:
|SEGUIMIENTO DE AVANCES (Metodología con enfoque Short Kaizen) |
|Etapa |Fecha Inicio |Fecha Inicio Real |Fecha termino |Fecha termino Real |AVANCES Y/ O RESULTADOS POR |
| |Planeada | |Planeada | |ETAPA |
|1 |AREA DE OPORTUNIDAD | | | | | |
| |(definición del problema) | | | | | |
|2 |DETERMINACIÓN DE CAUSA RAIZ | | | | | |
|3 |DEFINICIÓN DE PROPUESTAS Y PLAN DE ACCIÓN| | | | | |
|4 |EJECUCIÓN DEACCIONES | | | | | |
|5 |SEGUIMIENTO | | | | | |
|6 |TERMINO DEL PROYECTO. | | | | | |
5.2 Monitoreo por indicadores.
|MEDICIÓN DE RESULTADOS |
|NOMBRE DEL INDICADOR | |
|Valor de Medición |% de variación con el estandar/ Meta Comprometida |
|Inicial | |
|Valor de Medición |% de variación con el VRN / Meta Comprometida |
|Inicial | |
|Valor de Medición Inicial |
|Delegación |Entidad |Servicio |Unidades de aplicación del |
| |Solicitante | |proyecto |
| | | | |
|NOMBRE DEL PROYECTO |Objetivo del Proyecto |Metas del Proyecto |
| | | |
|Nombre de Patrocinador |Cargo del Patrocinador |Nombre del Asesor |
| | | |
|VCIC |Línea de Acción |FECHA DE SOLICITUD |Fecha de |Fecha de Cierre |
| | | |inicio | |
| | | | | |
|Nombre del Líder del Equipo |Motivo para utilizar como META DEL PROYECTO el | | | | |
| |valor de la carta compromiso | | | | |
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|DATOS DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO DE MEJORA |
|No. |Nombre |Categoria / Puesto |Adscripción |
|1 | | | |
|2 | | | |
|3 | | | |
|4 | | | |
|5 | | | |
|6 | | | |
|7 | | | |
|8 | | | |
[pic]
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Suficiencia
Actitud irrespetuosa
Soberbia
Falta de estandarización de la metodología docente
Sobre especialización
Calidad
Suficiencia
Mala iluminación
Asinamiento
Mobiliario viejo
Ventilación inadecuada
Conservación
Falta de limpieza
Limpieza
Espacio Físico
Maquinaria
Mano de obra
Métodos
Materiales
Medio ambiente
Desempeño docente evaluado con registros no objetivos
[pic]
[pic]
Autorizo:
Integrantes del equipo de mejora:
Reviso
Instrumentos de evaluación poco objetivos
Ausencia de normativa para la evaluación docente
Normativa
Procedimientos
Falta de papelería
Limitación en el apoyo de fotocopias
Pintarrones en mal estado
[pic]
Habilidades de gestión directiva para competitividad y eficiencia institucional.
Objeto de Estudio 2.
Guía Técnica para realizar proyectos de mejora.
Centro de Capacitación y Calidad IMSS-SNTSS
María Belén Rodríguez González.
Responsable de la elaboración del material y facilitadora del curso.
Actualización: Septiembre de 2008.
Actitud
Aptitud
Suficiencia
Equipo auxiliar insuficiente
Tiempo reducido para el desarrollo asignatura
Carga académica grande
Falta actualización didáctica
Incumplimiento del tiempo estimado
Impuntualidad
Abuso de autoridad
...