Estudio de caso: ¿Qué salió mal en FoxMeyer?

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Estudio de caso: ¿Qué salió mal en FoxMeyer?

FoxMeyer Drug Co. de Carrollton, Texas, era la unidad principal de FoxMeyer Health Corporation. En ese momento, FoxMeyer era el cuarto mayorista de drogas más grande de los Estados Unidos con ventas en 1995 de $ 5.1 mil millones. La industria mayorista de drogas había estado pasando por una rápida consolidación, y a principios y mediados de la década de 1990, la gerencia de FoxMeyer se enfrentó a la pregunta de cómo competirían con competidores más grandes para garantizar su supervivencia.

Las drogas de FoxMeyer se distribuyeron a través de un sistema de almacenes en las áreas de sus principales clientes. Todos los días, la compañía llenaba pedidos de miles de farmacias y hospitales, enviando hasta 500,000 artículos en estos pedidos. Mantener un control estricto sobre el inventario es fundamental para la industria porque el costo de mantener un inventario lo suficientemente alto como para soportar tales envíos diarios es muy grande. Al mismo tiempo, toda la industria compite operando con bajos márgenes de ganancia. El servicio al cliente de calidad, incluido el envío rápido y preciso de los pedidos, también es clave para la competencia. FoxMeyer creía que tenía que subestimar a sus competidores para el negocio de las grandes cadenas de farmacias de organizaciones hospitalarias mientras ofrecía a sus clientes un servicio de alta calidad. De lo contrario, sería tragado por uno de sus rivales más grandes.

En 1994, en el centro de la arquitectura de tecnología de la información de la compañía había una computadora central Unisys envejecida y sistemas de aplicaciones inflexibles comunes a este hardware antiguo. Su sistema de inventario era capaz de rastrear el inventario diariamente, pero no podía rastrear el inventario minuto a minuto a medida que se recibían o enviaban los envíos. Sus almacenes, como la mayoría en cualquier industria, no se habían modernizado mediante la instalación de nueva tecnología de embalaje y envío.

Ese año, la gerencia decidió que tenía que tomar medidas enérgicas para preservar la independencia de FoxMeyer y ayudar a la compañía a competir contra las compañías más grandes. La estrategia que decidieron seguir fue usar la tecnología para "saltar a la competencia", según Kenneth Woltz, un consultor de FoxMeyer con sede en Chicago. La compañía anunció un proyecto de $ 56 millones para desarrollar e instalar Delta Information System. El nuevo sistema informático se utilizaría para gestionar operaciones críticas centrándose especialmente en el control de inventarios. El plan incluía la construcción de un nuevo almacén en Washington Court House, Ohio, con robots computarizados para llenar la mayoría de los pedidos para los clientes del Medio Oeste de FoxMeyer. Los objetivos específicos de inventario del proyecto incluyeron acelerar la rotación de inventario a través de un mejor control de inventario, reduciendo así los costos de inventario y proporcionando formas de servir mejor a los clientes al brindar a FoxMeyer información más detallada sobre los patrones de pedido de cada cliente. Otro objetivo clave fue el de reducir costes. La administración proyectó que los nuevos sistemas, una vez plenamente aplicados, darían lugar a economías anuales de 40 millones de dólares. "Presentaron la informatización como un punto culminante para aumentar su eficiencia", explica Christina Valauri, quien siguió a la compañía como analista de PaineWebber Inc. "Estamos apostando a nuestra compañía en esto", proclamó el Director de Información Robert R. Brown a ComputerWorld.

Para construir su nuevo almacén de 340,000 pies cuadrados, FoxMeyer gastó alrededor de $ 18 millones. La compañía contrató a Anderson Consulting, una firma líder internacional de consultoría de sistemas de información, tanto para asesorarlos sobre el proyecto como para suministrar personal calificado para trabajar en él. Aunque la compañía no ha publicado información sobre cuánto le pagaron a Anderson, fuentes del proyecto afirman que ascendió a decenas de millones de dólares. El proyecto compró R/3, un sistema de software de gestión de inventario de SAP AG, una gigantesca empresa alemana de software. En los últimos años, el software de SAP se había vuelto tan promocionado que los profesionales de los sistemas de información compiten por la oportunidad de adquirir experiencia en SAP para que puedan ser más empleables y exigir salarios más altos. Aunque SAP había sido diseñado para ejecutarse en hardware de Digital Equipment Corporation, FoxMeyer compró un sistema cliente/servidor de Hewlett-Packard Co. a un costo de $ 4.8 millones. El proveedor del sistema de almacén fue Pinnacle, un sistema no estrechamente integrado con SAP R/3.

El software fue diseñado para ejecutarse en hardware cliente/servidor y tenía la reputación de funcionar bien, lo que permitía a sus usuarios reemplazar sus antiguos mainframes. La elección del hardware demostró no ser un problema grave, ya que el software finalmente funcionó bien en el equipo de Hewlett-Packard. Sin embargo, la compañía tuvo serios problemas porque "es un sistema muy difícil de implementar", afirma Kenneth Woltz. El software cliente/servidor es bastante complejo y todavía era relativamente nuevo en ese momento. Se esperaban algunas dificultades.

La verdadera fuente de los problemas de software era que ningún gran mayorista lo había utilizado antes. De hecho, SAP nunca se había utilizado para tantas transacciones, y FoxMeyer afirma que su experiencia posterior mostró que SAP solo podía manejar unos pocos miles de artículos por día. Además, según Woltz, "SAP fue diseñado originalmente para fabricantes y carecía de muchas características para el negocio de distribución mayorista". Un portavoz de SAP afirma que la compañía "terminó haciendo que la gente fuera al sitio para perfeccionar algunas de las interfaces entre SAP y los sistemas heredados. Eso causó algunos retrasos". Douglas Schwinn, actual director de información de FoxMeyer, dice que durante el desarrollo "ejecutaron algunas simulaciones, pero no con el nivel de datos que tenemos en un entorno operativo".

Los informes indican que una vez que la empresa se había comprometido con SAP, la gerencia no quería escuchar sobre los problemas. Varias personas afirmaron que se les alentó a minimizar los problemas. Un gerente sostiene: "No era apropiado criticar a SAP". Un consultor del proyecto dijo: "Cada vez que mostrábamos algo que no funcionaba, decían: '¿Es esto un factor decisivo?'". —la implicación es que, de lo contrario, el proyecto continuará. Este mismo consultor agregó que "nadie [problema] fue un factor decisivo. Pero si pones suficientes bloques de cemento en un bote de remos, se va a hundir".

Los problemas de software se vieron magnificados por las cambiantes condiciones comerciales. En mayo de 1993, Phar-Mor Inc., una cadena de farmacias del Medio Oeste, se declaró en bancarrota. Alrededor del 15 por ciento del negocio total de FoxMeyer provino de esta cadena. La gerencia de FoxMeyer estaba trabajando en la suposición de que tenía que crecer para sobrevivir, y cuando los ejecutivos de FoxMeyer se dieron cuenta de que el negocio de Phar-Mor se había perdido permanentemente, se preocuparon de que no podrían crecer lo suficiente como para seguir siendo independientes. Lanzaron una búsqueda urgente de nuevos clientes y finalmente encontraron University HealthSystem Consortium, una alianza nacional de los principales hospitales de enseñanza. En julio de 1994, la compañía firmó un contrato de cinco años con entregas programadas para comenzar a principios de 1995. La gerencia anunció que el contrato generaría entre $ 4 y 5 mil millones en ingresos durante los cinco años del contrato. Sin embargo, para cumplir con el agresivo plazo establecido para manejar los pedidos de University HealthSystem, la implementación del software SAP tuvo que adelantarse tres meses, eso a pesar de los graves problemas que se estaban produciendo. Un programador comentó: "Nunca planearía adelantar la implementación en 90 días". FoxMeyer dijo más tarde que comenzaron a llenar los pedidos de University HealthSystems a tiempo, pero University HealthSystems se negó a hacer comentarios.

Una vez que se implementó el nuevo sistema, salieron a la luz serios problemas de datos. Un resultado fue que FoxMeyer no pudo monitorear los patrones de compra de los clientes, uno de los principales objetivos del proyecto. Los programadores señalaron que la razón por la que los problemas no se encontraron hasta que se pusieron en marcha con el sistema fue que el equipo del proyecto no tuvo tiempo de probarlo todo. Por ejemplo, omitieron probar cualquier parte del software de SAP que no hubieran personalizado. Curiosamente, aunque el sistema tenía problemas de datos minuto a minuto, producía facturas que reflejaban con precisión el pedido del cliente. El resultado irónico de la facturación precisa es que contribuyó a problemas aún mayores porque, como veremos, las facturas no reflejaban lo que realmente se envió.

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