Estudio Caso ART

Resumen

En el estudio de este caso veremos las decisiones tomadas por la compañía Applied Research Technologies, Inc. (ART por sus siglas en inglés). Para los ‘80 y ’90 específicamente era un gigante de la tecnología y creció por adquisiciones y fusiones con compañías basadas en tecnología. Para el 2006 contaba con una cartera de 60 compañías, cada una funcionando como centro de beneficios, con ingresos anuales de $ 11M. Sus divisiones más importantes eran las de Salud, Automatización Industrial, Energía y la de Calefacción, Ventilación, Calor y Aire Acondicionado (HVAC por sus siglas en inglés).

Gran parte del éxito de la compañía se basa en su descentralización, innovación y el hecho de impulsar a sus empleados a que pasaran medio día de cada semana a experimentar, pensando “Out of the Box”, tiempo llamado “tinker time”. Su cultura empresarial promueve el compartir ideas, experiencias, proyectos, ayudarse y la valoración de intentar lograr una meta.

Por lo general si entendían que tenían un producto viable, se daban los fondos necesarios para la producción de pequeños lotes. Trabajaban lo que se llama “fast track” y a esos proyectos denominados “fast track” se les daba más recursos y apoyo de la gerencia. A pesar de todo esto la compañía ya ha sufrido dos fracasos con su unidad de mini oxidación, tecnología que obtiene con una de sus adquisiciones y que ayuda a cumplir a los negocios de petróleo y gas con la disposición de ley que exige reciclar el agua en áreas de pozos y perforación. Después de dos fracasos y pérdidas desde el 2006 de $6M anuales, la compañía en esta etapa analiza todo lo hecho hasta ese momento y lo que necesitan cambiar para que el mismo se pueda dar en esta ocasión.

Problema

Este caso presenta un problema principal que es el fracaso en dos ocasiones, en un periodo de 3 años, de su proyecto de mini oxidación, lo que a su vez trae también problemas de credibilidad y confianza entre otros. Dichos fracasos han surgido por la falta de un plan claro que indique el análisis del mercado, los avances en tecnología y la planeación empresarial. Además en el 2006 cuando Vyas se convierte en Gerente General de la Unidad de Filtración, se topa con dos problemas paralelos que son la baja moral y el movimiento de empleados.

La primera generación del proyecto fue para apoyar a países en desarrollo, en la limpieza del agua, y en su gran mayoría eran subvencionados por compañías extranjeras. El intento tuvo una falla y era que el agua tenía un olor peculiar que resultaba ofensivo para quienes daban los fondos.

Para su segundo intento el enfoque fue en países occidentales con mayores fondos, orientado más bien para uso militar y en operaciones de rescate en casos de desastres. En esta segunda generación se soluciono el problema del olor, pero eso a su vez hizo que la unidad consumiera demasiada energía y necesitara cambios de baterías frecuentes.

Solicitud y Aprobación de Gastos

Para lograr la emisión de fondos demostraría como no acogimos a las sugerencias dadas, el plan de negocio realizado, los cambios al sistema y toda la data recopilada para el mismo. Para este tercer

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