Instrumental Teknion Sa De Cv

Caso. Instrumental Teknión S.A. de C.V.: Información para operar

Cuando Roger Wolf Laitenberg propietario de Instrumental Teknión S.A. de C.V.,

revisó su reporte mensual de trabajo, no pudo más que sorprenderse. Por muchas

razones, se le consideraba un empresario exitoso. Siempre que iniciaba un

negocio, lo hacía rentable y su visión de negocio le permitía anticiparse a los

cambios del mercado con la suficiente antelación, como para que los movimientos

de sus competidores no afectaran en el más mínimo su desempeño. No obstante,

era evidente que la dinámica de crecimiento de su empresa, había perdido

cohesión en los últimos meses del año. Por eso, al iniciar el 2001, convocó al

Consejo de Administración a una reunión extraordinaria.

Como resultado de la reunión, se autorizó al Director General para que precisara

por los medios a su alcance, las causas que estaban ocasionando la dispersión en

el manejo y control de la información y que presentara en el corto plazo una

propuesta concreta para corregir la situación.

Al parecer, los convenios para distribuir equipos de laboratorio firmados con

proveedores extranjeros, modificó el manejo de información en los diferentes

niveles de la empresa, acostumbrada a la sola distribución de equipos nacionales

y partes de equipos de importación.

El administrativo de la empresa empezó a recibir comunicaciones del resto de las

unidades que conformaban la estructura organizacional, diferentes en contenido y

formato a los que estaba acostumbrada. Ante esto, la información que circulaba

por todas partes, emergió como un obstáculo para la coordinación de actividades,

no se diga para el desarrollo de campañas de venta y acercamiento con clientes.

La situación fue sobrellevada por algunos meses, pero la “gota que derramó el

vaso”, fue cuando la empresa decidió entrar a una licitación pública, formulada por

el Sector Salud, y en la integración de las ofertas, particularmente la técnica, se

presentaron constantes problemas para poder agrupar la información.

Los criterios del área de ventas, diferían sustancialmente de los presentados por

las otras dos áreas que, en principio, se dieron a la tarea de preparar la

documentación para la licitación. Por una parte, Logística, presentó un programa

de adquisición, almacenamiento y distribución en formatos que sólo identificaba su

personal. Por otra, Servicio Técnico, aportó los elementos para brindar el soporte

a equipos, en concentrados tan sofisticados, que eran poco comprensibles. Como

corolario de todo, los registros y estadísticas del área de Administración no

coincidían en lo más mínimo con los de las otras tres áreas.

Ante la discrepancia tan notoria que se presentó en el proceso de integración de la

oferta, el Director General se vio en la necesidad de llamar a sus cuatro

Gerencias: Ventas, Servicio Técnico, Logística y Administración.

Debido a la claridad de los hechos, el orden del día para la reunión se redujo a un

solo punto, la revisión de la información de cada área. De acuerdo con ello, cada

gerente presentó su documentación, así como las razones que mediaron para su

preparación en la forma que fue transmitida a las otras gerencias.

Al finalizar sus intervenciones los gerentes, el Director General, hizo un recuento

de los hechos más significativos, los cuales agrupó en una lista que leyó en voz

alta para que todos los participantes pudieran escuchar. La relación de puntos fue

la siguiente:

1. Las gerencias están utilizando un logotipo diferente en la mayoría de los

casos.

2. Pocas formas incluyen en el frente, el nombre u objeto para el que sirven.

3. Los espacios en las formas varían en sus márgenes y sangrías.

4. No está jerarquizada por su importancia la información.

5. Los espacios para anotar los datos son insuficientes para consignar

elementos completos, sin recortar definiciones u obligar a quien los llena a

emplear abreviaturas.

6. Existen requerimientos innecesarios.

7. Las carencias de elementos para soportar datos importantes es notoria.

8. No existen claves que identifiquen las formas y las áreas de en que se

originan.

Como resultado de las observaciones de la dirección, se levantó un acta de la

reunión en la que se convino en un acuerdo único: “Atender a la brevedad posible

todas las observaciones realizadas por el Director”

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