JAMES OWENS: CATERPILLAR CLAVA SUS GARRAS EN LOS SERVICIOS

JAMES OWENS:

CATERPILLAR CLAVA SUS GARRAS EN LOS SERVICIOS

¿Cómo estaba la empresa antes del cambio?

Caterpillar se encontraba en sus mejores momentos, con ganancias de mil millones de dólares al año y un estimado crecimiento anual del 20%. Todo pintaba muy bien, pero el CEO de la Caterpillar, James Owens, tomó una decisión estratégica, acercarse a nuevos mercados. El objetivo de Owens era que después del crecimiento no llegara una caída inminente, así que optó por realizar más adquisiciones, particularmente en mercados rápidos como China y doblar el paso nuevas extensiones para atrapar segmentos de mercado.

Owens buscaba un cambio en la estrategia de Caterpillar, y encontró en los servicios la clave para el cambio. Caterpillar cuenta con tres divisiones de servicio: financiera, logística y remanufactura.

¿Qué hicieron los directivos para cambiar la empresa?

Para comenzar los cambios en estos servicios, primero la división financiera le extiende crédito a tres cuartos de las ventas de Caterpillar, por esto se eleva junto con el negocio de equipamiento.

A su vez, la división de logística se valora gracias a sus firmes flujos de ingreso.

La unidad almacena y entrega repuestos para clientes industriales, entre ellos Bombardier y Harley Davidson. Firmó un contrato con General Motors Europa que le redituará cerca de 100 millones de dólares al año en la siguiente década.

La división de remanufactura se remonta a un favor concedido a la Ford en 1973. La subsidiaria de camiones Ford buscaba reducir sus propios costos, para esto estaba buscando una fuente que reconstruyera sus motores, que por lo regular se venden a mitad de precio que los nuevos. Para Caterpillar abastecer de motores nuevos a Ford se traducía a mucho dinero. La compañía aceptó y abrió un taller de reparación en Bettenford, Iowa. El negocio siguió creciendo y Cat compró una fábrica abandonada en Corinto, Mississipi, luego construyeron una planta en Nuevo Laredo, México y en Prentiss, Mississippi, la remanufactura fue considerada como una actividad suplementaria.

¿Hacia dónde orientaron la empresa?

Caterpillar se dio cuenta que sus compañías auxiliares representaban una oportunidad oculta. El negocio se había convertido en confiable y redituable, lo que le facilitaba a la empresa recolectar negocios a través de adquisiciones. Los números también respaldaban la expansión de Caterpillar.

La empresa se enfocó en el crecimiento. Diversificar puede amortiguar a una compañía durante las caídas, y James Owens fue astuto en su momento al tener la visión de enfocarse en expandir las divisiones de servicios que tiene el mayor potencial de crecimiento. Otra gran ayuda para la empresa fue el hecho de haberse movido rápido hacia China, un buen mercado para la remanufactura de partes.

PAUL OTELLINI:

DENTRO DE INTEL

¿Cómo estaba la empresa antes del cambio?

La demanda de los microprocesadores, el producto principal de Intel, disminuía y muy probablemente así continuaría, ya que el uso que las personas le estaban dando a la tecnología estaba cambiando.

Andrew S. Grove, el primer presidente ejecutivo de Intel, había contribuido mucho en la empresa en su momento, pero sus aportaciones en este momento comenzaban a envejecer y necesitaban un cambio para el mercado actual. El nuevo director de marketing, Eric B. Kim, junto con el nuevo CEO de la empresa, Paul Otellini, buscaban “limpiar las telarañas” y eliminar muchas de las creaciones de la era de Grove, ya que para estos tiempos resultaban muy anticuadas.

Los tiempos habían cambiado e Intel tenía que hacer un cambio junto con él, esta era una idea que tenía muy clara

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