Marketing CHAMPÚ ÚNICO

CHAMPÚ ÚNICO

Tomado de: Casos Latinoamericanos sobre la moderna gerencia de ventas en el contexto del Mercadeo. Por Konrad Fischer Rossi. Ed. Limusa.

Caso preparado por Konrad Fischer Rossi, con la colaboración de Genaro Matute Mejía y Antonio Sangio. Cambios realizados para el curso de Gestión aplicada por G BAstarrachea.

Para el señor Antenor Jiménez, Gerente de Ventas de J. Ortiz S.A, el pronóstico era una herramienta muy importante que le ayudaba no sólo para desarrollar sus actividades de ventas, sino también para establecer sus programas de producción e inventarios. Sin embargo, lo sucedido en su presupuesto para el año 2011 lo tenía confuso y preocupado, puesto que traía por los suelos todo lo proyectado.

Antecedentes de la Empresa

En febrero de 1987, el señor José Ortiz y su hijo José Ortiz Jr. fundaron la Compañía J. Ortiz S.A. en Lima (Perú), dedicada a la producción y venta de artículos de perfumería (jabones, colonias, perfumes, crema de afeitar, champú, etc.) con la marca "Jade". Esta línea de productos al no tener mayor competencia en el mercado logró convertirse, en el corto plazo, en la de mayor venta en el país, manteniendo esta posición hasta el año 2005. A partir de ese año comenzaron a declinar las ventas de la línea "Jade" debido al ingreso al mercado de otros productos de perfumería extranjera y con mayor premoción publicitaria.

En 2008 el hijo del señor José Ortiz Jr., Abel Ortiz, se hizo cargo de la empresa, contratando como Gerente de Ventas de la misma al señor Antenor Jiménez, un joven ejecutivo de ventas y con experiencia en este tipo de productos. En 2010 la Empresa había recuperado prestigio en el  mercado a base de su champú marca "Único", cuya presentación era exclusivamente en frascos de polietileno y en dos tamaños de 500 cc. y 250 cc. Su organización era como se muestra en el Anexo 1.

El Producto

El champú es un producto de higiene personal que se emplea para el lavado del cabello. Está compuesto básicamente por detergente inocuo, al que se le añade además colorantes y otras sustancias que le dan una textura particular y características especiales, que brindan a quien lo usa sedosidad y brillo en el cabello. Algunos fabricantes de champú añaden además ciertas sustancias especiales, con las que se pretende lograr efectos adicionales al lavado, como son la acción anticaspa, vitaminización y otros. La presentación más generalizada de este producto es en cojines para uso individual y en frascos de mayor contenido.

Características Generales del Mercado de Champú en el Perú

Describiendo el mercado, el señor Anterior Jiménez decía que en el país el champú en general era un producto de consumo masivo que no presenta estratificación en su consumo y, dado que los niveles de precio y las variedades de éste son similares a todas las marcas, es un producto altamente competitivo en el mercado, por lo que para la motivación de ventas se busca una orientación del consumidor a través de la publicidad y formas de presentación del producto. Esto no quiere decir que en el mercado no existan productos de alto precio y de características especiales, cuyo segmento de mercado es muy reducido y no competitivo con el champú Único.

En lo que respecta al mercado total nacional, en función del volumen se estima que en el 2010 hubo un consumo total en hogares de 2´000,000 (dos millones) de litros, de los cuales Lima absorbió el 55% o sea 1'100,000 (un millón cien mil) litros.

Sistema de Distribución

La empresa vendía sus productos en toda la república, siendo su mejor mercado la zona norte del país. Carecían de distribución propia y todas sus ventas se llevaban a cabo a través de agentes distribuidores, con sistemas establecidos y que además de los productos de J. Ortiz SA. distribuían una gran cantidad de líneas de consumo masivo.

En la zona norte la distribución exclusiva estaba en manos de Distribuidores Unidos, una gran empresa comercializadora con oficinas en las principales ciudades del norte y una experimentada fuerza de ventas. Esta empresa distribuía productos farmacéuticos de tipo ético, perfumería y de ferretería. Distribuidores Unidos ofrecía a los minoristas de la zona una cuota de crédito que éstos podían cubrir adquiriendo productos de todas las líneas que distribuían. Este sistema convenía a los minoristas pues contaban con un proveedor de muchas líneas que los mantenía surtidos. Los representantes de Distribuidores Unidos visitaban a los minoristas para preparar sus pedidos y los surtían desde sus almacenes localizados en las capitales de departamentos o ciudades importantes. En caso de no existir almacenes locales los productos eran embalados y enviados desde el almacén más cercano al minorista, quien pagaba los costos de flete y embalaje. Distribuidores Unidos recibía de J. Ortiz S.A. una comisión del 20% por la distribución de sus productos, además de un crédito de 90 días.

Una situación problemática

El 2 de mayo del 2011 Abel Ortiz y Antenor Jiménez estaban analizando los pronósticos anuales de ventas del champú "Único". Los objetivos de ventas no se estaban cumpliendo y la baja de ventas más considerable se estaba produciendo en la zona norte del país (Chimbote hasta Tumbes) en la cual se vendían el  50% del total de la venta del champú Único en el país. Estos pronósticos se habían elaborado en noviembre de 2010 a base del comportamiento histórico de las ventas y de acuerdo con las campañas publicitarias planeadas para el año 2011 (ver anexo 3).

El problema había sido causado por Distribuidores Unidos, quien a comienzos del 2011 adquirió uno de los laboratorios de perfumería más prestigioso del país, haciendo que la Gerencia de Distribuidores Unidos se viera obligada a liquidar al costo los stocks de todos los productos "Jade" ya que estos eran competencia directa de la línea de productos que había comprado. Sin embargo, el champú "Único" no era competencia directa, puesto que la línea adquirida era de alta calidad y precio, y estaba dirigida a un segmento de mercado más elevado. Las existencias acumuladas del champú "Único" en los almacenes del distribuidor eran demasiado altas debido a que existía el compromiso de adquirir una cuota determinada cada mes. Esto permitió que la campaña de ventas realizada por Distribuidores Unidos, que redujo el precio al costo y más aún por el creciente aumento del precio del champú, saturara los almacenes de las detallistas, calculándose que habían cubierto sus necesidades de seis meses.

El señor Ortiz comunicó a Jiménez que esta situación era peligrosa, ya que la compañía requería de las ventas de esa zona, puesto que representaban un volumen considerable y por la difícil situación económica por la que pasaba el país y los problemas de liquidez de la empresa, se debía buscar una solución de corto plazo^[1]. El señor Antenor Jiménez también mostró su preocupación, informándole que solamente le restaban 250,000 soles del presupuesto de publicidad para invertirlo en esta zona, y que pensaba hacerlo con el objeto de acelerar la venta del champú “Único” realizando simultáneamente una campaña de información a nivel del minorista para que nivele sus precios de venta a los actuales, que habían sufrido un incremento del 30%.

El señor Jiménez pensaba que con una campana publicitaria de saturación se lograría que los minoristas redujeran sus inventarios en un mes. Paralelamente se podría tratar de conseguir un nuevo agente distribuidor, quien debería estar en condiciones de iniciar sus operaciones en breve, después del período necesario para cumplir con las negociaciones, la preparación de la fuerza de ventas y con los envíos de productos. Después de este período y a partir de julio se podrían recuperar las ventas cubriendo un 50% de lo presupuestado.

Con incrementos mensuales iguales a partir de julio, se podría llegar a diciembre con una recuperación del 100% de lo presupuestado. Las condiciones de venta para el nuevo agente distribuidor serían las mismas que se habían estado otorgando a Distribuidores Unidos. El señor Jiménez expresó también que una distribución propia hubiera sido muy problemática, pues no se tenían registros de clientes minoristas de la zona norte y se debía implementar un sistema de créditos y cobranzas, adecuar el sistema de despacho a los pedidos nuevos y contratar y preparar una fuerza de ventas para la zona. Una eficiente distribución propia no hubiera podido iniciar operaciones hasta noviembre de ese año.

Otra alternativa que el señor Jiménez creía posible era la de invertir el dinero en comprar una camioneta pick-up, cuyo costo aproximado es de S/.100,000 y con ella realizar un plan "hormiga”^[2], vendiendo inicialmente a aquellos clientes que por ser pequeños no habían podido ser atendidos por Distribuidores Unidos. Con este sistema se podría aprovechar de surtir a los minoristas que iban a iniciar la campaña del “Día de la Madre” (segundo domingo de mayo) y establecer contacto con aquellos minoristas con inventarios saturados de tal forma de de preparar el camino para una futura distribución propia basada en este sistema. Esta modalidad permitiría recuperar hasta en un 50% las ventas presupuestadas para mayo y llegar a diciembre con un 100% de los presupuestado. Los gastos de mantenimiento de la camioneta serían cubiertos completamente por el porcentaje de descuento que se le había estado dando a Distribuidores Unidos.

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