Metodologia

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo de investigación es una recopilación de información acerca de cómo la compañía Zara ha utilizado las Tecnologías de Información para mejorar su proceso de manufactura, producción, distribución y ventas, alcanzando con ello un crecimiento bastante acelerado en la industria de la ropa de moda, eclipsando a sus competidores mediante un concepto bastante innovador en el que la tecnología y la descentralización de autoridad juegan un papel imprescindible y llegan a hacer de esta compañía un modelo de negocio único en su género.

Asimismo se podrá observar que esta investigación contiene información acerca de la compañía objeto de estudio, su origen, sus principales acontecimientos, sus políticas de publicidad y mercadotecnia, así como procedimientos que van desde su proceso de manufacturación hasta las técnicas empleadas por la misma en la apertura de nuevos puntos de venta.

De la misma forma en la parte final del presente trabajo se detalla como la compañía Zara decidió emplear las tecnologías de información para mejorar sus procesos de manufactura, distribución y ventas y como en la actualidad dicha decisión ha repercutido de manera directa en el crecimiento que esta empresa ha experimentado de manera más que favorable.

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN 1

ANÁLISIS DE LA COMPAÑÍA ZARA 3

1.1 El Modelo de Negocio 3

1.2 Velocidad y Toma de Decisiones 3

1.3 Mercadotecnia, Comercialización y Publicidad 5

1.4 Finanzas y Crecimiento 6

1.5 Operaciones 7

1.5.1 La Orden 7

1.5.2 Suministro de pedidos 8

1.5.3 Diseño y Manufactura 10

TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN 11

2.1 Enfoques y Organización 11

2.2 La Coruña 12

2.3 Fábricas 13

2.4 Centros de Distribución (CD) 13

2.5 Tiendas 14

CONCLUSIONES 16

RECOMENDACIONES 17

BIBLIOGRAFÍA 18

ANÁLISIS DE LA COMPAÑÍA ZARA

1.1 El Modelo de Negocio

La cadena de tiendas Zara fue fundada por Amancio Ortega, quien en el 2003 era todavía su mayor accionista y el hombre más rico de España. Ortega había empezado en 1963 instalando fábricas de ropa. Con el tiempo, se dio cuenta que la distribución al menudeo y la manufactura, necesitaban tener un vínculo más estrecho dentro de la industria de la moda, donde la demanda del consumidor era claramente difícil de pronosticar. Así que él integró este concepto y abrió la primera de las tiendas Zara en La Coruña en 1975.

Diez años después, hacia 1985, ocurrieron 2 importantes eventos. Al principio, Inditex (Industria de Diseño Textil), se formó como una compañía con participación accionaria en Zara, otras cadenas de distribución y una red de proveedores privados. En segundo lugar, José María Castellano Ríos se unió a esta compañía. Castellano había trabajado como directivo de TI y compartía con Ortega la idea de que las computadoras eran realmente importantes para establecer el tipo de negocio que ellos querían construir. Castellano se convirtió en el Presidente y Director General (CEO) de Inditex en 1997.

1.2 Velocidad y Toma de Decisiones

Además de compartir una afinidad por las cuestiones de tecnología de la información, Ortega y Castellano compartían dos ideas básicas acerca de la compañía. En primer lugar, Zara necesitaba ser capaz de responder rápidamente a la cambiante demanda de los consumidores meta, quienes eran individuos urbanos jóvenes y muy conscientes de la moda. Sus gustos por la ropa cambiaban rápidamente, eran muy difíciles de predecir, y también eran muy poco influenciables. Otras compañías en el negocio de la moda, habían mostrado que las campañas de mercadotecnia y publicidad podían ser muy efectivas para convencer al consumidor de comprar sus productos. Por otro lado, la historia también había demostrado, sin embargo, que las “chicas a la moda” eran muy

comunes aun con una campaña de publicidad extensiva y que los nuevos estilos podían aparecer de repente (basados, por ejemplo, en lo que una estrella de rock hubiese usado durante un programa de espectáculos de entrega de premios), aumentar en popularidad y luego caer en una rápida desaparición. Zara quería tener la posibilidad de producir y brindar estos estilos a sus clientes, mientras éstos se consideraban todavía “calientes”, más que recurrir a la capacidad de persuasión de la mercadotecnia para empujar su ropa tal y como se venía haciendo desde tiempo atrás.

En segundo lugar Ortega, Castellano, y otros altos directivos, querían aprovechar la inteligencia y confiar en el juicio de los empleados a todo lo ancho de la compañía, en lugar de apoyarse únicamente en un pequeño grupo de altos ejecutivos con poder de decisión. Los gerentes de tienda en Zara, por ejemplo, recibían mayor responsabilidad que sus contrapartes en otras cadenas de ropa similares. Además de tener trato con los clientes, con los empleados, con contratistas y hasta con los arrendadores de sus locales, los gerentes de tienda de Zara decidían qué prendas deberían ponerse en oferta en sus tiendas. Hacían pedidos de los productos que pensaban que se vendían mejor, más que simplemente aceptar y exhibir lo que la gente del corporativo decidía enviarles.

De manera similar, un grupo de gente en La Coruña llamados “los comerciales”, tenía una gran capacidad para decidir qué prendas serían diseñadas y producidas. En un claro contraste con otras tiendas, las colecciones de Zara no se conceptualizaban y se diseñaban por un equipo pequeño de élite. En lugar de eso, las colecciones se creaban, luego se extendían y luego se modificaban por equipos de comerciales, cada uno dedicado a una sección de la tienda (caballeros, damas o niños), y dentro de esas categorías estaban asignadas a una colección en específico (por ejemplo, “básico” y “deportivo” son colecciones dentro de la categoría de damas). Los equipos frecuentemente consistían en dos diseñadores y dos gerentes de producto, quienes compraban el material, hacían los pedidos a las fábricas, y determinaban los precios.

Otro grupo de comerciales, llamados gerentes de producto de tienda, se mantenía muy cerca de los equipos de productos y servían como la principal conexión entre La Coruña y las tiendas Zara alrededor del mundo. Viajaban mucho, observando lo que los residentes de distintos países usaban, y hablando continuamente con los gerentes de tienda para determinar qué tipo de prendas se estaban vendiendo. Aún más importante, era el hecho de que trataban de ver qué clase de ropa se vendería bien si Zara la fabricaba. Los gerentes de producto de tienda, comunicaban lo que habían observado y escuchado a los equipos de diseño, auxiliándoles así para que pudieran mantenerse a la delantera en las tendencias cambiantes y en la demanda del consumidor. Los gerentes de producto en tienda podían iniciar las transferencias de tienda a tienda cuando veían que las prendas comenzaban a venderse lentamente en un área, mientras que todavía eran populares en otra.

Otros empleados dentro de la función comercial, también disfrutaban de una gran autonomía. Éstos tenían la capacidad de decidir, por ejemplo, qué prendas podría ordenar cada tienda. Cuando el total de pedidos de tienda excedía la disponibilidad de un cierto artículo en un período dado, los comerciales decidían qué tiendas obtendrían esos artículos y cuáles no. Generalmente, los ejecutivos de alto nivel de Zara no revisaban las decisiones de los comerciales, porque estaban convencidos de que esa revisión comprometería tanto la velocidad de la compañía como el énfasis que buscaba tener en descentralizar el proceso de toma de decisión.

1.3 Mercadotecnia, Comercialización y Publicidad

A diferencia de sus principales competidores, los cuales eran otras compañías de distribución multinacional, tales como H&M, Gap, y Benetton, Zara virtualmente no tenía ningún tipo de publicidad. La compañía ponía algunos anuncios solamente para promover las dos ventas especiales que tenía al año y para anunciar la apertura de una nueva tienda. Como resultado de esto, los gastos de mercadotecnia de Zara promediaban solamente un 0,3% de su ingreso, en lugar del 3% al 4% que representa la cifra típica de la competencia.

A pesar de que Zara gastaba muy poco en anuncios, gastaba bastante en sus tiendas. Éstas siempre se encontraban localizadas en los principales distritos comerciales de una ciudad y frecuentemente en la calle más conocida. Así como los gerentes de tienda de Zara tenían mucha libertad para decidir qué tipo de prendas ofrecer, éstos no tenían ningún poder de decisión en cuanto al diseño y a la imagen de sus tiendas. La distribución de la tienda se cambiaba cada 4 ó 5 años, mientras que el diseño interior, los aparadores y los exhibidores de ventas se cambiaban con mucha más frecuencia. En La Coruña hay una tienda piloto de 1.500 metros cuadrados, en donde se diseñan y se prueban todos los planes de distribución de las nuevas tiendas antes de establecerlos alrededor del mundo. Luego de un rediseño, un equipo de La Coruña viaja a cada tienda Zara para establecer la nueva configuración.

Las tiendas en lo individual, tampoco tenían la libertad de establecer los precios de las prendas; éstos quedaban determinados por los gerentes de producto. Los precios se establecen para el mercado español, están denominados en euros y quedan anotados en una etiqueta fijada a la prenda en La Coruña.

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