CONTROL DE LECTURA IV PRESUPUESTO

CONTROL DE LECTURA IV  

PRESUPUESTO

A un cuando todas las gerencias planifican, existen considerables diferencias en cuanto a la forma en que lo hacen.  Hay personas que hacen una planificación mentalmente, otras expresan sus planes en términos cuantitativos y los vierten  al papel en forma ordenada y sistemática.  El proceso que encara este último grupo se denomina “presupuestación”, puesto que un presupuesto es, simplemente, un plan expresado en términos cuantitativos.

        Clases de presupuestos.  Existe una diversidad mucho mayor en cuanto a la práctica de presupuestación, que en cuanto a la práctica contable.  La mayoría de las empresas, excepto las más pequeñas, preparan alguna clase de presupuesto, pero la mayoría no posee en esta materia un sistema claro.  Tal sistema consiste en tres tipos de presupuesto:

1. Operativo, que muestra las operaciones que se planea realizar durante el próximo periodo.
2. De caja, que muestra las fuentes y la utilización probable de efectivo.
3. De inversiones, que muestra los cambios planificados en el activo fijo.

Estos tipos de presupuestos, las relaciones existentes entre ellos y las principales partes que los integran, se muestran en el ejemplo 7-1.

El presupuesto operativo

        Un presupuesto operativo consiste, generalmente, en dos partes, un presupuesto “de programa” y un presupuesto “de responsabilidad”.  Estos representan dos formas de ilustrar el plan general de operaciones de la empresa, dos métodos diferentes de mostrar su desenvolvimiento.  Por lo tanto, ambos llegan al mismo resultado en punto a la utilidad neta y la rentabilidad de la inversión.

        El presupuesto “de programa” describe los principales programas que la compañía planea desarrollar.  Un presupuesto de esta clase podría ser preparado, por ejemplo,  mostraría la utilidad y los costos que se  estiman para cada producto.  Este tipo de presupuesto es útil para el ejecutivo.  Este tipo de presupuesto es útil para el ejecutivo que está examinando el saldo total de los distintos programas de la empresa.

        El presupuesto “de responsabilidad” expone los planes en función de las personas responsables de llevarlos a cabo.  Por lo tanto, es un primer lugar  una herramienta de control, dado que incluye el estado de desempeño esperado o estándar, que podría ser comparado con el real.  En la fábrica, por ejemplo, puede existir por cada departamento, un presupuesto de responsabilidad que muestre los costos controlables por los capataces.  Puede existir también un presupuesto de programa que muestre los costos de cada producto, incluyendo tanto costos directos como asignados.  Las cifras de ambos juegos de presupuestos sumadas equivalen al total de gastos de la fábrica, pero el presupuesto costo – producto puede ser inútil para los fines de control, ya que los costos, que incluye no podrían, ordinariamente, ser relacionados con la responsabilidad de determinadas personas.

        Si se espera que los costos en un centro de responsabilidad varíen con el volumen, como en la mayoría de los departamentos productivos, el presupuesto de responsabilidad puede tomar la forma de presupuesto variable o flexible.  Un presupuesto de este tipo muestra el comportamiento esperado de los costos en distintos niveles de volúmenes.

        Además de los presupuesto de responsabilidad para los costos, pueden existir también presupuestos que muestren los niveles de inventario que se piensa mantener de productos terminados y materias  primas.  También puede haber  un presupuesto de compras planeadas de materiales, presupuestos de personas que muestre los niveles planificados para la mano de obra, planes para promociones, participación en programas de capacitación y retiros, así como presupuestos para una variedad de propósitos especiales.

        Relaciones entre los presupuestos.  El presupuesto debe constituir un todo coherente y, por lo tanto, las partes deben concordar entre sí.  Los costos en los centros de producción individuales dentro del presupuesto de responsabilidad deben, una vez sumados, coincidir con los costos totales de producción, que se encuentran en el presupuesto de programa, por ejemplo.  Si se utilizan presupuestos flexibles, debe seleccionarse un punto en la recta costo – volumen, que será el volumen para el cual se calcularán los costos de los productos.  Este punto es el volumen esperado para el año y los costos para ese volumen se emplean para preparar el cuadro de resultados estimativo.

        El presupuesto de programa no puede ser empleado, por lo general, para fines de control, dado que los costos que muestra no pueden ser relacionados con la responsabilidad de determinadas personas.  Sin embargo, en algunas situaciones se puede relacionar la responsabilidad individual con programas específicos y en estos casos el presupuesto de programa sirve como herramienta de control.  En un programa de este tipo puede subdividirse el presupuesto de acuerdo con las unidades de la organización, que son las responsables de sus distintos aspectos, por lo cual estas unidades son centros de responsabilidad.

        Preparación del presupuesto.  La preparación del presupuesto puede ser estudiada como proceso contable o bien como proceso gerencial.  Desde el punto de vista contable, los procedimientos son, esencialmente, iguales a los que se describen en los textos de contabilidad financiera.  El resultado final es un juego de estados financieros – balance general  y cuadro de resultados – cuyo formato es idéntico al de los estados  que resultan del proceso de registro de sucesos históricos.  La única diferencia es que las cifras del presupuesto son estimaciones de lo que ha de ocurrir en el futuro, y no cifras históricas de lo que ha sucedido en el pasado.

        Elección de los períodos.  La mayoría de las empresas preparan presupuestos anuales.  Los totales anuales se pueden dividir en 12, obteniéndose así presupuestos mensuales para los propósitos de control.  No obstante, si las influencias estacionales son de importancia, se hacen estimaciones separadas para cada mes o trimestre.

        Algunas empresas siguen la práctica de preparar un nuevo presupuesto cada trimestre, pero con vigencia para el próximo ejercicio.  Cada tres meses se descartan las estimaciones para el trimestre vencido, se revisan en caso necesario las cifras de los tres trimestres restantes y se agregan las estimaciones correspondientes al cuarto trimestre.  A este procedimiento se lo denomina presupuesto móvil.

        Organización para la preparación de presupuestos.  La supervisión del trabajo de preparación del presupuesto puede delegarse en una comisión de presupuestos.  La supervisión del trabajo de preparación del presupuesto se puede delegar en una comisión de presupuestos.  Esta comisión está formada generalmente, por varios miembros de la gerencia y procede de la siguiente manera:

1. Indica los lineamientos generales que la organización debe seguir.
2. Coordina los distintos presupuestos preparados por las diferentes unidades de la organización.
3. Resuelve las diferencias que se producen entre ellas.
4. Somete el presupuesto final al presidente y al directorio para su aprobación.

En una empresa pequeña, este trabajo lo hace directamente el presidente o su subordinado inmediato en línea.  Las instrucciones pasan mediante la sucesión antemencionada a través de jerarquías menores, y el presupuesto vuelve a fin de que se le hagan revisiones sucesivas y se lo apruebe.  El punto culminante es que las decisiones acerca del presupuesto se toman en la organización de línea y que la aprobación final de la cabeza de la organización, o sea, el presidente o el directorio.

        La secuencia de los presupuestos.  El presupuesto de una empresa típica tiene distintas partes: los presupuestos de ventas, de gastos ventas, de inventarios y compras, de producción, de administración, de investigación y desarrollo y el presupuesto de caja, entre otros.  A estas partes se  deben agregar el balance y el estado de resultados proyectados.  Algunas se ven afectadas por las decisiones o estimaciones que se han realizado para elaborar las demás.  La mayoría de ellas se ven afectadas por la estimación del volumen de ventas realizado.  Por  lo tanto, debe existir una cuidadosa secuencia para determinar el orden en el cual deben ser preparados los distintos presupuestos y el momento específico.  En general, los pasos que cubre esta secuencia son los siguientes:

1. Exposición de lineamientos generales.
2. Preparación de las estimaciones de ventas.
3. Preparación inicial de las otras partes del presupuesto general.
4. Negociación de estimaciones.
5. Coordinación y revisión.
6. Aprobación final.

Determinación de lineamientos generales.  Idealmente, el proceso de presupuestación no es el mecanismo por el cual se toman las decisiones principales en materia de política empresaria, sino un medio de llevarlas a cabo.  Estas decisiones, de suma importancia, se toman cuando la necesidad así lo requiere o cuando surge la oportunidad.

        Cuando comienza la preparación del presupuesto, ya se han tomado buena parte de las decisiones que afectan al año a presupuestar; algunas son irrevocables, y otras pueden estar sujetas a modificaciones. Por  ejemplo, si se han de elaborar volúmenes de importancia de un determinado producto, ya se ha utilizado mucho tiempo en su desarrollo, en su diseño, investigación y trabajo inicial de promoción.  De este modo, el presupuesto se hace dentro de contexto de una empresa en marcha.

...