Costeo Abc

1. MARCO TEÓRICO

1.1. ANTECEDENTES DEL ABM

La gestión basada en actividades, Activity Based Management (ABM), constituye el desarrollo lógico de los modelos de gestión basados en las ideas generadas en el Activity Based Costing (ABC). El antecedente de este nuevo enfoque lo constituyen, claramente, los cambios producidos en el entorno competitivo mundial.

Los cambios drásticos en el entorno económico han hecho modificar la información necesaria para la dirección de la empresa, una dirección que cada vez está más orientada hacia la estrategia y menos hacia una gestión operativa. La mayor competitividad en los mercados, los ciclos de vida de los productos cada vez más cortos, los continuos avances tecnológicos, la creciente complejidad de las diferentes funciones de la empresa, y sobre todo los clientes más exigentes, han puesto de manifiesto las carencias de la contabilidad de gestión tradicional, que no puede suministrar la información necesaria para asegurar un mantenimiento exitoso de la empresa en el mercado.

El ABC y el ABM, han introducido en la Contabilidad de Gestión, el pensamiento estratégico de la empresa incluyendo en el sistema de costes todas las actividades, desde la investigación y el desarrollo de servicios prestados hasta el servicio postventa, e integrando en el sistema de información empresarial las nuevas herramientas de gestión como el justo a tiempo (JIT), la calidad total, el objetivo de costes, el aprendizaje organizativo, la construcción de equipos, la reingeniería y mejora operativa continua, el benchmarking, (MALLO RODRÍGUEZ, C. 1995; pág. 12).

A. FUNDAMENTACIÓN DEL ABM.

Aunque los modelos ABC y ABM son similares en su concepción inicial y en sus objetivos, el ABM tiene una dimensión más genérica que el ABC, pues el ABM se orienta a la gestión de la empresa en general, con el objetivo de conseguir la excelencia empresarial El sistema de costes basado en las actividades constituye sustancialmente una filosofía de gestión El ABM es un instrumento de mejora de las actuaciones, una herramienta de gestión y una base que posibilita el logro de la excelencia empresarial.

Una gestión eficiente de los procesos exige que se centre la atención y los esfuerzos en las actividades que engloban los procesos, lo cual supone referenciar con estas actividades tanto los costes que se derivan de su acometimiento, como los sistemas de medición que permiten medir y analizar su ejecución.

El ABM se articula, tanto en función del sistema ABC, como de las decisiones técnicas dirigidas a conseguir la calidad total y a rentabilizar el ciclo de vida de los productos. Por ello, el ABM se desarrolla y consigue sus objetivos a través de esos tres pilares, tendiendo a incrementar la competitividad de las empresas, y persiguiendo consecuentemente, el logro de tres objetivos claros:

1. La reducción de costes,

2. El incremento de la calidad

3. La organización de los tiempos en la empresa

B. ADMINISTRACIÓN BASADA EN ACTIVIDADES (ABM)

• Puede ser definido como la planeación y control de un organización a través de sus actividades

• Es una herramienta usada para eliminar desperdicios e incrementar el control sobre las operaciones, proporcionando información útil a la administración

C. CLASIFICACION DE ACTIVIDADES

• Las que agregan valor. Contribuyen a la consecución de los objetivos, y/o requerimientos estratégicos. Son aquellas que producen beneficios mientras consumen recursos.

• Las que no agregan valor. Consumen recursos sin producir beneficios. No son absolutamente esenciales

D. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES

• No deben gestionarse recursos, sino actividades. Dicho de otra forma: “se debe gestionar lo que se hace y no lo que se gasta”.

• Disponer de una base de datos para el análisis estadístico, seguimiento de la evolución y control de los resultados.

• Implementar los sistemas de contabilidad horizontal, costeo basado en actividades y presupuestos ABC.

• Hacer uso de la Administración Basada en Objetivos, complementándola con la utilización del Cuadro de Mando Integral.

• Las actividades a realizar están en función a las necesidades, requerimientos y expectativas de los clientes, y no de los objetivos fijados internamente. Es ésta una forma de pensar de “a fuera hacia dentro”. El personal está para satisfacer los requerimientos de los consumidores y no para satisfacer el requerimiento de sus jefes.

• Concentrar los recursos y capacidades en las actividades y procesos fundamentales y estratégicos para la marcha de la organización. Derivar en terceros aquellas actividades que permitan generar un mayor valor agregado final para los clientes y consumidores.

• El gestionar actividades y no funciones, tiende a la eliminación de las “barreras” que impiden y limitan la generación de valor.

Las actividades no generadoras de valor deben ser eliminadas sistemáticamente. Pero aún más importante que eliminarlas es evitar su aparición mediante la prevención y /o detección temprana.

• Establecer un sistema que asegure la generación de productos y servicios de acuerdo a las especificaciones “a la primera”.

• Generar la participación, y de tal forma el compromiso, de todos los integrantes de la organización.

• Promover la ética y disciplina de trabajo conducentes a una mejora continua en los procesos, actividades, productos y servicios de la empresa.

Hacer el uso más productivo de cada recurso

Los recursos se destinan o son consumidos por actividades, por lo tanto resulta crítico que tales actividades hagan un uso provechoso de los mismos. Ello implica en primer lugar determinar que actividades son necesarias para desarrollar los procesos organizacionales, y en función de ello hacer más eficientes y efectivas tales actividades, haciendo uso de los recursos necesarios y más acordes. Debe evitarse una sub o sobre utilización de ecursos, como así también evitar incurrir en el uso de recursos en precios, calidades y cantidades superiores a

...