Fase Inicial

Fecha: Del 02 al 15 de Febrero Momento de evaluación: Inicial

Temáticas a desarrollar: Contextualización de la Gestión del Talento Humano, el modelo de competencias y el clima organizacional.

Actividad individual

Cada estudiante debe leer la bibliografía suministrada en el entorno de conocimiento para este momento; de tal manera que tenga la fundamentación teórica para hacer un escrito individual donde con sus propias palabras explique la importancia y la utilidad del clima organizacional, de la gestión estratégica del talento humano y del modelo de competencias para el almacén presentado en el escenario propuesto.

Escrito individual de dos páginas a espacio doble, entregado a través del entorno de evaluación y seguimiento.

Puntaje: 15 puntos

2. Clima organizacional

IBLIOGRAPHY \l 9226 Colsubsidio. (s.f.). Clima y cultura de la organización.Recuperado el 13 de Diciembre de 2013, de http://colsubsidio.gestionhumana.com/BancoConocimiento/C/clima_y_cultura_de_la_organizacion

¿Cómo gestionar clima y cultura organizacionales?

Hablar de clima organizacional es hacer referencia a las condiciones físicas y mentales que influyen en la forma en que la gente se siente en su trabajo y por tanto determina el grado de satisfacción que una persona puede experimentar en dicho ambiente.

Generalmente, cuando se estudia el clima de una organización se analizan variables tales como las relaciones interpersonales, el apoyo existente entre los miembros de un equipo, un área, un departamento, el liderazgo, la relación entre las áreas y equipos de trabajo, el ambiente físico, la compensación y beneficios, los sistemas de comunicación, la influencia del apoyo de los líderes, y la comprensión de la estrategia, entre otros.

Algunas empresas deciden hacer esta exploración a través de instrumentos prediseñados que se aplican sin distingo alguno a cualquier compañía.

Otras por su parte, diseñan instrumentos a su medida a partir de un análisis detallado de su realidad y consideran variables específicas que tienen una mayor importancia para esa compañía en particular. De otro lado, es común encontrar diversidad metodológica: estudios completamente cuantitativos, estudios cualitativos y estudios mixtos.

En estos últimos, se hace una fusión de los mejor de las dos metodologías: utilizan el análisis estadístico para entender los resultados y aseguran su comprensión a fondo con la utilización de grupos focales, para hacer registro de viva voz de la gente y comprender de primera mano su vivencia.

Por lo general estos grupos focales se diseñan para sacar aún más provecho a la información cuantitativa derivada de los instrumentos.

Es importante resaltar que el estudio del clima en las empresas comenzó a ser muy importante hace ya varias décadas desde el momento en que se vio la relación entre la vivencia de las personas en su trabajo y el nivel de productividad.

En realidad cada vez es más clara la conexión entre la forma en que una persona se conecta con su trabajo y el logro de sus objetivos y la productividad. Hoy en día un alto porcentaje de empresas otorgan tal importancia al clima que su gestión está asociada a la gestión que de los indicadores de clima hacen sus líderes, de tal suerte que incluso su compensación está asociada a la gestión que hacen de estos indicadores.

En este sentido, la comprensión cada vez más afinada de lo que sucede en los diversos ambientes de trabajo se ha convertido en un análisis muy importante. Por esta razón el estudio del clima en las organizaciones ha tomado una dirección más especializada, y se ha enfocado en variables más específicas, que inciden en la forma en que los diversos grupos experimentan el clima.

De ahí la tendencia a diseñar estudios que den cuenta de los microclimas para tener información específica que facilite la toma de decisiones sobre la forma en que se requiere diseñar contexto de trabajo que nutran y generen el balance entre el bienestar y la productividad.

La razón parece obvia, pero hace unos años esto era impensable: en una misma empresa pueden existir vivencias en el trabajo radicalmente diferentes de una a otra área, departamento o equipo.

Un caso típico de este aspecto es lo que sucede con la influencia de un líder sobre su grupo de trabajo en una compañía que no exista identidad en el modelo de dirección o en la concepción de liderazgo, puede encontrarse con facilidad que un equipo reporta alta satisfacción en un ambiente muy similar, mientras que otro puede reportar graves problemas e insatisfacciones a pesar de que para todos se han dispuesto las mismas condiciones.

En estudios de esta naturaleza como en los de cargas de trabajo diseñados por Consultoría Humana hemos podido encontrar que el peso del liderazgo, por ejemplo, puede llegar a un 25%.

¿Cómo gestionar el clima de modo que en realidad aporte al logro de los objetivos de la Empresa?

En primer lugar, vale la pena aclarar que las inquietudes por evaluar y mejorar el clima como un factor determinante del éxito de la Empresa es más bien una concepción derivada del grado de estructuración y formalización de la Empresa.

Las empresas con un mayor grado de formalización tienden a preocuparse por gestionar su clima laboral. Algunas poco formalizadas ven la importancia cuando aparece algún problema que tiende a generar un grado de desestabilización mayor al de su capacidad de maniobra para solventar problemas con su dinámica tradicional.

Ahora bien dentro de las que gestionan el clima, aún podemos encontrar dos tendencias: una que comprende que la gestión del clima es una responsabilidad centrada en los equipos de Gestión Humana, y otra que parte de la idea de que, si bien es Gestión Humana la dueña del tema del mejoramiento del clima, en realidad el clima es responsabilidad de cada una de las áreas con el apoyo y la orientación de Gestión Humana.

Unas palabras más sobre estas empresas: parten de la premisa que afirma que cuando existen condiciones generales de compañía que propenden por la seguridad, comodidad y desarrollo de las personas, el clima de trabajo está altamente regulado por la gestión del líder sobre los diferentes sistema de inter-acción de su equipo y sobre la forma en que este líder genera mecanismos para que sean las personas las

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