Concepto de Gerente en forma de T

 Concepto de Gerente en forma de T en la organización

Este concepto se da, basado en una investigación de Morten T. Hansen y Bolko Von Oetinger, donde se habla de un gerente en forma de T a un ejecutivo de nueva generación que comparte información horizontalmente a través de la organización, así como verticalmente entre las unidades de negocios individuales.

A pesar de sus mejores esfuerzos, la mayoría de las empresas siguen dilapidando lo que podría ser su mayor activo en la economía del conocimiento hoy en día: la riqueza de la experiencia, las ideas, y las ideas latentes que yacen dispersas a través o profundamente incrustadas en sus organizaciones. Y eso es una pena, porque la capitalización de esos intelectuales y de los recursos que utilizan de los conocimientos existentes para mejorar el rendimiento o la combinación de experiencias y  de conocimiento para crear algo completamente nuevo;  puede ayudar a las empresas a responder a una sorprendente variedad de desafíos.

Muchas empresas han intentado, con éxito desigual, aprovechar este recurso sub utilizado al centralizar las funciones de gestión del conocimiento o invirtiendo fuertemente en tecnología de gestión del conocimiento. En este sentido el concepto de gerente forma de T en la organización tiene un enfoque distinto, que requiere que los gerentes cambien su comportamiento y la forma en que gastan su tiempo. El enfoque es novedoso, pero, cuando se implementa correctamente es bastante potente.

Toda la historia del  gerente en forma de T en una organización, es uno de continuo perfeccionamiento de la tensión entre las funciones horizontales y verticales del gerente, una evolución que continúa hasta nuestros días.

Se le llama enfoque a la gestión en forma de T al enfoque que se basa en un nuevo tipo de ejecutivo, quien escapa de la jerarquía corporativa tradicional de compartir conocimiento libremente a través de la organización (la parte horizontal de la "T") sin dejar de ser ferozmente comprometido con el rendimiento de la unidad de negocios individuales (la parte vertical). El gerente en forma de T exitoso debe aprender a vivir y en última instancia prosperar dentro de la tensión creada por esta doble responsabilidad. Aunque esta tensión es más aguda para los jefes de las unidades de negocio, cualquier administrador en forma de T con las obligaciones de la unidad de operación debe luchar con esta tensión.

Gerentes en forma de T eficaces beneficiarán a las empresas de casi cualquier tamaño, pero son particularmente importantes en las grandes corporaciones, donde han sido otorgadas las unidades operativas de una autonomía considerable.

La investigación de Morten T. Hansen y Bolko Von Oetinger,  sugiere que pocas empresas han reconocido la gestión en forma de T como una clave para el éxito y menos aún han disfrutado de sus beneficios. Entonces, ¿cómo cultivar con éxito los gerentes en forma de T y capitalizar el valor que estos pueden crear?

La experiencia sugiere realizar acciones para la creación de un ambiente en el cual los gerentes en forma de T florezcan.

Una idea clave: los altos ejecutivos deben poner en marcha mecanismos que a la vez promuevan actividades de intercambio de conocimientos con gerentes de distintas disciplinas

Creación de Valor Horizontal

¿Cómo hacer que los gerentes en forma de T creen valor horizontal?

Morten T. Hansen y Bolko Von Oetinger esbozan estos cinco pasos, que progresan en la escala de valor añadido de la explotación de los recursos existentes y el conocimiento a la exploración de nuevas oportunidades.

• Aumentar la eficiencia a través de la transferencia de las mejores prácticas.
• Mejorar la calidad de las decisiones a través del asesoramiento de pares.
• Aumentar los ingresos a través de la experiencia compartida.
• Desarrollar nuevas oportunidades de negocio a través de la polinización cruzada de ideas.
• Hacer movimientos estratégicos audaces a través de la promesa de la aplicación bien coordinada. 

Extraído de Presentación de Gerentes en forma de T: de Gestión del Conocimiento de nueva generación", Harvard Business Review, marzo de 2001, Vol 79 N ° 4.

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