Diagnostico

4DIAGNÓSTICO

Síntesis preparada por L. E. Septimio Pérez Escalante para ITESCAM.

Fuente.- Diagnóstico en: La Consultoría de Empresas. Guía para la Profesión. Limusa Noriega Editores. Tercera Edición

Introducción

Es la segunda fase del proceso de consultoría y constituye la primera fase operativa.Su objetivo es examinar el problema que afronta y los objetivos que trata de alcanzar el cliente, poniendo al descubierto los factores y las fuerzas que ocasionan el problema e influyen en el.

Una meta igualmente importante es el examinar las relaciones entre el problema y los objetivos alcanzados por la organización cliente y averiguar su capacidad potencial para efectuar los cambios y resover los problemas con eficacia.

Marco Conceptual.

El diagnostico debe partir de un marco conceptual claro, éste marco se compone de un conjunto de problemas de diversa índole y complejidad sean técnicos y humanos, patentes y ocultos, sustanciales y triviales, reales y potenciales, se encuentra enmarcado por las críticas y opiniones respecto a lo que es y se debe hacer con el problema principal. Es probable que el consultor tome la dirección equivocada al dejarse influir por opiniones al pasar por alto hechos esenciales e ignorar algunas dimensiones importantes de un problema complejo o de nuevas oportunidades interesantes por lo cual deberá mantener la objetividad y realizar sus inferencias a partir de datos concretos y no suposiciones.

El diagnóstico de un problema no incluye la puesta en práctica de soluciones, lo cual se realizará en la siguiente fase, el resultado de esta fase será un conocimiento preciso del problema, sus causas y los elementos involucrados en el mismo. Con éste análisis se pudiera concluir que el problema no tiene solución o que el objetivo buscado no se puede alcanzar y el problema no justifica el esfuerzo, en éste caso debería acudirse a un replanteamiento de objetivos del cometido.

El plan de trabajo inicial y confirmado por el contrato de consultoría tendrá que ser revisado, en particular cuando ha pasado mucho tiempo desde la realización del diagnóstico preliminar. Esta revisión podrá confirmar o no las propuestas iniciales y se tendrá la oportunidad de incluir nuevas propuestas de parte del cliente. Por esto siempre es útil revisar y replantear el problema, el o los objetivos de la consultoría y eventualmente, el calendario de trabajo, antes de iniciar el diagnóstico.

Objetivos y problemas del diagnóstico.

La determinación de los objetivos del trabajo para resolver un problema, garantiza que los esfuerzos se concentrarán en los sectores donde pueden tener un mayor impacto. En lugar de iniciar el diagnóstico con la pregunta ¿Qué falla aquí? ¿Qué sucede? El consultor deberá preguntar ¿Qué tratamos de lograr? ¿Qué objetivos se persiguen con las soluciones? Éste enfoque evitará:

• El impulso de iniciar la reunión de datos y analizar la situación.

• Esforzarse por lograr una solución para un problema erróneo o aceptarla (avanzar en la dirección equivocada).

Debe establecerse el conjunto de objetivos que alcanzará el proyecto con la finalidad de entender la amplia variedad de motivaciones y de posibles resultados en la aplicación de los cambios a la situación prevaleciente. El problema se enfocará desde el punto de vista correcto cuando la definición de los objetivos sea amplia e incluya objetivos de largo, medio y corto alcance. Una vez hecho esto, se definirá el objetivo prioritario que deberá satisfacer la totalidad o la mayoría de los criterios examinados y elegidos por el consultor y el cliente.

Existe un problema si hay una diferencia entre dos situaciones, una real y una deseada y además eso le preocupa a alguien y desea cambiarla. Esta diferencia enmarca el problema que el consultor debería atender. Por consiguiente, para establecer esta diferencia o discrepancia compararemos dos situaciones.

El problema del cliente se identificará mediante las cinco dimensiones principales o características siguientes:

• Sustancia o identidad. Se ha de describir la sustancia o identidad del problema (bajo rendimiento; escasez de personal competente; carencia de ideas sobre cómo invertir el capital ocioso; deseo de mejorar los servicios posventa). Ha de determinarse qué base de comparación se utiliza y cómo se justifica. ¿Por qué decimos que el rendimiento es bajo? ¿Bajo, en comparación con qué nivel? Es preciso describir asimismo los diversos síntomas del problema.

• Ubicación, física y en la organización. ¿En qué dependencia (divisiones, departamentos, filiales) de la organización y en qué unidades físicas (plantas, edificios, almacenes, oficinas) se ha observado el problema?

• Tenencia del problema. ¿Qué personas (directores o gerentes, especialistas del personal, trabajadores) se ven afectadas por la existencia del problema y tienen un interés primordial en resolverlo? ¿Quiénes podrían crear dificultades?

• Magnitud absoluta y relativa. ¿Qué importancia tiene el problema en términos absolutos (por ejemplo, magnitud de la pérdida en tiempo de tra¬bajo o dinero, volumen de la capacidad de producción insuficientemente utilizada, posibles ganancias futuras)? ¿Qué importancia tiene en términos relativos (por ejemplo, en comparación con otros problemas o con el volumen total de negocios)?

• Perspectiva cronológica. ¿Desde cuando existe el problema? ¿Se ha observado una o mas veces? ¿Se presenta de manera periódica?

Además el diagnóstico tendrá por finalidad establecer:

• Las causas del problema. El objetivo es entender la dificultad, no señalar a uno o más culpables. Se debe empezar por adquirir algún conocimiento preliminar Esto ayudará a establecer hipótesis sobre las causas posibles. Se debe aplicar un método científico riguroso. La dificultad para hallar datos en apoyo de una hipótesis no significa que se la deba abandonar. Con el tiempo, el consultor debe poder determinar la causa o las causas reales entre los numerosos factores relacionados de alguna forma con el problema. Existirán algunas dificultades para identificar el problema, influenciadas por:

- Confusión de los síntomas con los problemas

- Ideas preconcebidas acerca de las causas de los problemas.

- Examen de los problemas desde un punto de vista técnico exclusivamente.

- Ignorancia de cómo se percibe el problema en diversas partes de la organización.

- Diagnóstico no acabado del problema.

• Otras relaciones importantes. Cualquier problema empresarial o gerencial está interrelacionado con otros problemas y existen otras relaciones, además de las que se pueden determinar entre un problema y su causa o causas.

• Las posibilidades del cliente para resolver el problema. Cualquier problema empresarial o gerencial está interrelacionado con otros problemas y existen otras relaciones, además de las que se pueden determinar entre un problema y su causa o causas.

• Las orientaciones posibles de la acción futura. Es necesario investigar y poner al descubierto esas relaciones y problemas potenciales.

• La capacidad potencial del cliente para resolver el problema. Es preciso saber si el cliente posee los recursos materiales y financieros y los conocimientos técnicos necesarios para solucionar el problema, de lo contrario, la consultoría tendrá que ocuparse de desarrollar este potencial y de prestar ayuda al cliente en la forma necesaria. El marco temporal es importante. Se ha de prestar considerable atención a las actitudes del cliente ante un problema dado. ¿Cómo perciben los empleados o funcionarios el problema?

• Direcciones posibles de las acciones futuras. El objetivo del diagnóstico es preparar la acción. A lo largo de la investigación, se reunirán, registrarán y analizarán datos e ideas sobre cómo se podría resolver el problema y de qué manera esto podría contribuir a alcanzar los objetivos del cliente y a mejorar su empresa, con el mismo cuidado y determinación que los datos sobre la índole y las causas del problema. Así se establecerá un vínculo con la fase siguiente de planificación de la acción. Las medidas propuestas deben surgir lógicamente del diagnóstico.

Definición de los hechos necesarios.

Los hechos son los materiales de construcción de cualquier trabajo de consultoría. Los consultores necesitan disponer de un considerable número de hechos para tener una visión clara de la situación, llegar a una definición precisa del problema y ajustar sus propuestas a la realidad.

Las categorías de hechos reunidos deoenderán de la esfera en que se lleva a cabo el cometidoy de la definición del problema y de los objetivos de la consultoría. Los hechos deben permitir el examen de los procesos, las relaciones, las causas y las influencias mutuas, con particular atención a las oportunidades insuficientemente aprovechadas y las posibles mejoras.

La recopilación de datos debe partir de un plan que identifique con precisión que datos son los que se requieren, también es necesario definir el grado de detalle de los datos que nos permita tener una comprensión clara del problema pero tomando en cuenta que unmayor grado de detalle, exigirá un mayor tiempo de recopilación. Otros factores son el periodo y los aspectos que abarcarán los datos considerando los pocos elementos vitales que representen el grueso de la actividad en el periodo actual y que probablemente sean vitales en el futuro y para motivos estadísticos se procurará tomar muestras representativas.

Finalmente los datos deben organizarse y tabularse considerando el uso final que se les dará. Algunas agrupaciones pueden

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