INGENIERIA INDUSTRIAL

Administración de Personal

La calidad de la vida laboral de una organización es el entorno, el ambiente, el aire que se respira en una organización. Hay empresas que tienen un "buen ambiente" y otras que lo tienen "malo". Por desgracia son demasiados los empleados y los profesionales de los recursos humanos que toman el ambiente de una empresa con la misma pasividad y resignación con que aceptan que caiga la lluvia o que haga frío en le invierno. En realidad son muchas las medidas que pueden tomarse para mejorar la vida laboral.

Los esfuerzos para mejorar la calidad de la vida laboral constituyen labores sistemáticas que realizan las organizaciones con el objeto de proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar sus puestos y sus contribuciones a la empresa en un ambiente de mejor confianza y respeto. Con excesiva frecuencia los dirigentes de una empresa se empeñan en obtener la colaboración pasiva y repetitiva de varias personas pero poco se preocupan por conocer las ideas que esas personas pueden aportar.

Como en el pasado las ideas de esas personas no solían tomarse en cuenta, el personal sentía poca responsabilidad por el éxito o fracaso que obtuviera el gerente con sus decisiones unilaterales. En casos extremos se llega incluso a situaciones de antagonismo, en la que equivocadamente se rechaza la cooperación y se trata de sustituir con reglas formales. En organizaciones de este tipo hay muy pocos casos de trabajo en equipo. Esos contados casos casi nunca incluyen a empleados de niveles diferentes.

Aún el mundo no se repuesto de la sorpresa que significo el ingreso y el predominio de una nación sin tradición industrial, desprovisto de recursos y carente de materias primas. Pese algunos reveses temporales en su economía, la avasalladora marcha de Japón ha causado profunda impresión en todos los campos. Prácticamente no hay área de la actividad industrial moderna en la que no destaque el imperio del Sol Naciente. Como en cualquier otro país existen hondas diferencias entre una y otra organización, salvo en un aspecto: el interés casi obsesivo que los dirigentes japoneses conceden a la calidad del entorno laboral.

Otras naciones, antaño a la cabeza del avance industrial, debieron enfrentar el desafío japonés en áreas casi inimaginables antes de la Segunda Guerra Mundial. Los competidores se vieron obligados a concluir que la competencia no se libra sólo en el nivel de las máquinas, la materia prima y los recursos técnicos, sino de manera primordial en el ámbito humano, que es, en esencia el más importante. Más y más organizaciones están poniendo en práctica programas de mejoramientos de la vida laboral como forma de elevar su productividad mediante niveles más altos de motivación y satisfacción de los empleados, menor tensión y menor resistencia al cambio. Un programa de mejoramiento de la calidad del entorno laboral puede producir también muchos beneficios relacionados con el desarrollo de la organización.

El entorno laboral para el departamento de Recursos Humanos

La participación del departamento de personal en el mejoramiento de la calidad del entorno laboral varía mucho de una organización a otra. En la mayoría de los casos (incluso en las compañías muy grandes) la cúpula directiva está compuesta por números reducidos de personas, lo que hace necesario confiar en los servicios del departamento de personal en cuanto se refiere a al capacitación, retroalimentación de las encuestas sobre actitudes y varios puntos más. En muchas compañías la responsabilidad de mejorar el entorno laboral corresponde al departamento de personal.

-Apoyo de la gerencia: Es probable que la función más delicada y de mayor importancia del departamento de personal en el campo de la creación y fomento de un adecuado clima laboral, sea obtener el apoyo de los gerentes clave. El apoyo de los directivos -en especial de los que integran la cúpula del mando- es un prerrequisito prácticamente imprescindible para los programas que se proponen mejorar el entorno laboral.

Muchos directivos pueden tender a considerar que "están demasiado ocupados" o que el fomento de un adecuado clima en la organización en una tarea hasta cierto punto sin importancia. La realidad es profundamente diferente; en una organización en la que existe un compromiso claro, un aire de lealtad y un sentimiento de coherencia, los resultados son de todos los casos muy superiores que los que se obtienen en una organización dividida o con mínimo sentimiento de identificación con la organización.

-Motivación individual y satisfacción en el trabajo: Cuando existe un apoyo total en los niveles gerenciales y en especial de los que están en la cúpula directiva, los departamentos de personal de orientación activa buscan maneras de demostrar el éxito de programas parciales de mejoramiento del entrono laboral. Cuando es posible comprobar que se obtuvo tanto un mejor nivel de satisfacción del personal como ciertos logros financieros el departamento de personal tiene a su disposición argumentos de poderosa efectividad para convencer a los directivos que todavía abrigan dudas.

Este capitulo proporciona una perspectiva general de los conceptos que los programas de mejoramiento del entorno laboral contiene y analiza la forma en que la participación de los empleados en la toma de decisiones mejora tanto el clima de una compañía como su productividad. A continuación se presentan algunos enfoques de los programas destinados a mejorar estos aspectos, para concluir con una presentación de los obstáculos que tal vez surgirán en estos programas.

-Mejoramiento de la calidad de la vida laboral mediante la participación del empleado: La manera en que el personal juzga su propia actividad en la organización determina la calidad del entorno laboral. Aunque los seres humanos procuran objetivos variantes cuando deciden prestar sus servicios a una organización, las investigaciones sobre el particular realizadas durante las dos últimas décadas revelan dos importantes aspectos.

En primer lugar, para lograr una mejoraría a largo plazo en la productividad es indispensable mejorar la calidad del entorno laboral. La administración autocrática puede conducir a mejores niveles de productividad a corto plazo, incluso si lo hace a costa de las condiciones generales de trabajo. Sin embargo, a largo plazo los dirigentes autocráticos no pueden mantener progresos significativos en los niveles de productividad porque el deterioro en el entorno laboral lleva al personal a perder entusiasmo por su trabajo. Esa pérdida de entusiasmo se refleja no sólo en mayores niveles de ausentismo y tasa de rotación, sino también en la lentitud, el desgano y la indiferencia que caracterizan a las instituciones esclerosadas. El personal se retira psicológicamente de sus labores; predomina la actitud de cumplir nada más con el mínimo requerido.

La segunda conclusión a que llegaron las investigaciones recientes es que la mayor parte de las personas considera que disfruta de un entorno laboral de alto nivel cuando contribuye al éxito de la compañía en alguna forma significativa. El mero hecho de cumplir con su trabajo a menudo es insuficiente, si la labor que lleva a cabo la persona no le permite influir en las decisiones que la afectan.

Con base en estos hallazgos, tanto los dirigentes de la compañía como los profesionales de la administración de los recursos humanos se unen en la necesidad de crear en su organización un clima en el que se trate a las personas como verdaderos expertos responsables en sus puestos.

Ocurre un notable fenómeno psicológico cuando se confía una tarea determinada a un ser humano: los individuos mezquinos y apocados suelen generar una respuesta similar en quienes los rodean. Los individuos grandes, generosos, con metas elevadas, por lo general llevan a su altura a las personas que tienen bajo su liderazgo.

El departamento de recursos humanos ejerce efectos tanto directos como indirectos en los niveles de motivación y satisfacción del empleado. Como ilustra la figura 1 el departamento establece contacto directo con los empleados y los supervisores mediante la orientación, la capacitación, el desarrollo, la planeación de la carrera profesional y la asesoría que brinda. Al mismo tiempo estas actividades pueden ayudar a que el supervisor obtenga mayor éxito en la tarea de motivar a su personal.

Cuando los dirigentes de una organización descubren que sus integrantes desean contribuir al éxito común y se empeñan en buscar y utilizar métodos que permitan esa contribución, lo más probable es que obtengan mejores decisiones, más alta productividad y la calidad muy superior del entorno laboral. Un punto de interés fundamental es determinar si la satisfacción laboral conduce a mejor desempeño o si por el contrario el mejor desempeño es lo que conduce a mejor a mejores niveles de satisfacción. La razón que dificulta determinar cual de estos dos factores se originan primero radica en que la relación entre el desempeño y la satisfacción es de naturaleza circular. La posibilidad de elevar el nivel de satisfacción depende de que las compensaciones y los estímulos se ajusten a las expectativas, como muestra en la parte inferior de la misma figura. Si un desempeño mejor conduce a compensación y estímulos más altos más altos y si en la opinión de los empleados la compensación y los estímulos son justos y racionales, el nivel de satisfacción subirá. Por otra parte, una política inadecuada de estímulos puede conducir a insatisfacción. En cualquier de los dos casos la satisfacción se convierte en retroalimentación que afecta la imagen propia y la motivación de continuar

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