Las innovaciones de ingeniería inversa

Artículo Tomado de Harvard Business Review

Las innovaciones de ingeniería inversa

Por Amos Winter y Vijay Govindarajan

DE LA JULIO-AGOSTO 2,015 mil EDICIÓN

Lenta pero constantemente, está amaneciendo sobre las multinacionales occidentales de que puede ser una buena idea para diseñar productos y servicios en las economías en desarrollo y, después de añadir algunos ajustes globales, exportarlos a los países desarrollados. Este proceso, llamado “innovación inversa” porque es lo contrario del enfoque tradicional de la creación de productos para las economías avanzadas en primer lugar, permite a las empresas disfrutar de lo mejor de ambos mundos. Fue descrita por primera vez hace seis años en un artículo de HBR coescrito por uno de los autores de este artículo, Vijay Govindarajan. (Ver“¿Cómo GE sí es interrumpir” Octubre de 2009.)

Pero a pesar de la lógica inexorable de la innovación inversa, sólo unas pocas multinacionales -principalmente Coca-Cola, GE, Harmon, Microsoft, Nestlé, PepsiCo, Procter & Gamble, Renault, y Levi Strauss-han tenido éxito en la elaboración de productos en los mercados emergentes y venderlos en todo el mundo. Incluso los gigantes emergentes como tales-Jain Irrigation, Mahindra & Mahindra, y el Grupo Tata-han encontrado que es difícil de crear ofertas que la captura en en ambos tipos de mercados.

Desde hace tres años hemos estado estudiando este desafío, el análisis de más de 35 proyectos de innovación inversa iniciadas por las multinacionales. Nuestra investigación sugiere que el problema se debe a una falta de comprensión de los contextos económicos, sociales y técnicas únicas de los mercados emergentes. En la mayoría de las empresas occidentales, desarrolladores de productos, que pasan toda la vida la creación de ofertas para las personas similares a ellos, carecen de una comprensión profunda de los consumidores de los mercados emergentes, cuyos hábitos de consumo, el uso de las tecnologías, y la percepción de la situación son muy diferentes. Los ejecutivos tienen problemas para encontrar la manera de superar las limitaciones de los mercados-o aprovechar las libertades que ofrecen emergente. No se pudo encontrar el camino a seguir, tienden a caer en una o más trampas mentales que les impiden el desarrollo exitoso de innovación inversa.

Nuestro estudio también muestra que los ejecutivos pueden evitar estas trampas mediante la adhesión a ciertos principios de diseño, que en conjunto proporcionan una hoja de ruta para la innovación inversa. Nos hacerlos destilar en parte de nuestro trabajo con las multinacionales y en parte de las experiencias de primera mano de un equipo de ingenieros del MIT dirigidos por otro autor de este artículo, Amos invierno. Su equipo pasó seis años diseñando una silla de ruedas todo terreno para las personas en los países en desarrollo, que ahora se fabrican en la India. Llamado el Presidente Libertad apalancado (LFC), es 80% más rápido y un 40% más eficiente para propulsar a una silla de ruedas convencional, y se vende por aproximadamente $ 250 a la par con otros países en desarrollo sillas de ruedas. Las tecnologías que generan su alto rendimiento y bajo costo han sido incorporados en una versión occidental, el Presidente GRIT Libertad,

Como se verá en las siguientes páginas, el proceso de innovación inversa tiene éxito cuando se cruza la ingeniería creativa con la estrategia. Las empresas pueden aprovechar las oportunidades de negocio solamente cuando diseñan productos o servicios apropiados y entender el modelo de negocio para ellos. Es por eso que tomó dos académicos de una enseñanza de ingeniería mecánica, y la otra estrategia para llegar a los principios que deben guiar la creación de innovación inversa.

Cinco trampas y cómo evitarlos

Para cada producto, las compañías multinacionales se caracterizan por producir tres variaciones: una oferta top-of-the-line, que ofrece el mejor rendimiento a un precio superior; un “mejor” versión, que proporciona 80% de que el rendimiento en 80% del precio; y un “buen” variante, que proporciona 70% y cuesta 70% como mucho. Para entrar en los mercados emergentes, donde los consumidores tienen expectativas muy altas, pero los bolsillos mucho más pequeñas, multinacionales suelen seguir una filosofía de diseño que minimiza los riesgos por adelantado: Se valor diseñar el producto “bueno”, el riego se reduce a una “justa” que ofrece un 50% de la actuación en el 50% del precio.

Esto rara vez funciona. En los países en desarrollo, no sólo “justo” (o “suficientemente bueno”) prueban productos demasiado caros para la clase media, pero los consumidores -que lujo pueden pagarlos-preferirán las versiones top-of-the-line. Mientras tanto, debido a las economías de escala y la globalización de las cadenas de suministro, las empresas locales están llevando a cabo productos de alto valor, a precios relativamente baratos, más rápidamente de lo que solían. En consecuencia, la mayoría de las multinacionales capturar sólo pequeñas astillas del mercado local.

Para ganarse a los consumidores en los países en desarrollo, los productos y servicios de las multinacionales deben igualar o mejorar el rendimiento de los ya existentes, pero a un costo más bajo. En otras palabras, deben proporcionar el 100% del rendimiento en un 10% del precio, ya que los desarrolladores de productos irónicamente la pusieron. Sólo a través de la creación de este tipo de productos y tecnologías de punta pueden superar a rivales empresas tanto locales y les socavar el precio. Pero las trampas que hemos mencionado anteriormente impiden a las empresas frente a este desafío. Para escapar de esas trampas, deben seguir cinco principios de diseño.

Trampa 1: Tratar de igualar los segmentos de mercado a los productos existentes.

ofertas y procesos actuales proyectan una larga sombra cuando las multinacionales comienzan la creación de productos para los países en desarrollo. Al principio parece ser más rápido, más barato y menos riesgoso para adaptar un producto existente que desarrollar uno desde cero. La idea de que los productos probados por el tiempo, con modificaciones, serán no resulte atractivo para los clientes de ingresos bajos es difícil de digerir. Los diseñadores se esfuerzan por escapar de las tecnologías existentes.

El tractor-fabricante estadounidense John Deere, un actor global sazonado, se encontró con este problema en la India. Hay Deere tractores vendidos inicialmente se había modificado con cuidado para los mercados emergentes. Pero sus pequeños tractores tenían un amplio radio girando, porque habían sido diseñadas para grandes granjas de Estados Unidos. participaciones de la India son muy pequeñas y cerca uno del otro, por lo que los agricultores no prefieren los tractores que pueden hacer giros estrechos. Sólo después de que John Deere diseñado ab initio un tractor para el mercado local hizo que el sabor del éxito en la India.

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