Artículo tomado de Harvard Business Review Ingeniería de innovaciones inversas

Artículo tomado de Harvard Business Review

Ingeniería de innovaciones inversas

Por Amos Winter y Vijay Govindarajan

DE LA EDICIÓN DE JULIO A AGOSTO DE 2015

Lenta pero constantemente, se está dando cuenta a las multinacionales occidentales que puede ser una buena idea diseñar productos y servicios en las economías en desarrollo y, después de agregar algunos ajustes globales, exportarlos a los países desarrollados. Este proceso, llamado "innovación inversa" porque es lo opuesto al enfoque tradicional de crear productos para economías avanzadas primero, permite a las compañías disfrutar lo mejor de ambos mundos. Fue descrito por primera vez hace seis años en un artículo de HBR escrito por uno de los autores de este artículo, Vijay Govindarajan. (Ver "Cómo GE se está interrumpiendo a sí mismo", octubre de 2009.)

Pero a pesar de la lógica inexorable de la innovación inversa, solo unas pocas multinacionales, especialmente Coca-Cola, GE, Harmon, Microsoft, Nestlé, PepsiCo, Procter & Gamble, Renault y Levi Strauss, han logrado crear productos en mercados emergentes y venderlos. en todo el mundo. Incluso a los gigantes emergentes, como Jain Irrigation, Mahindra & Mahindra y el Grupo Tata, les ha resultado difícil crear ofertas que tengan éxito en ambos tipos de mercados.

Durante tres años hemos estado estudiando este desafío, analizando más de 35 proyectos de innovación inversa iniciados por multinacionales. Nuestra investigación sugiere que el problema surge de la incapacidad de comprender los contextos económicos, sociales y técnicos únicos de los mercados emergentes. En la mayoría de las empresas occidentales, los desarrolladores de productos, que pasan toda su vida creando ofertas para personas similares a ellos, carecen de una comprensión visceral de los consumidores de los mercados emergentes, cuyos hábitos de gasto, uso de tecnologías y percepciones de estatus son muy diferentes. Los ejecutivos tienen problemas para descubrir cómo superar las limitaciones de los mercados emergentes, o aprovechar las libertades que ofrecen. Incapaces de encontrar el camino a seguir, tienden a caer en una o más trampas mentales que les impiden desarrollar con éxito innovaciones inversas.

Nuestro estudio también muestra que los ejecutivos pueden evitar estas trampas al adherirse a ciertos principios de diseño, que en conjunto proporcionan una hoja de ruta para la innovación inversa. Los destilamos en parte de nuestro trabajo con multinacionales y en parte de las experiencias de primera mano de un equipo de ingenieros del MIT dirigido por el otro autor de este artículo, Amos Winter. Su equipo pasó seis años diseñando una silla de ruedas todo terreno para personas en países en desarrollo, que ahora se fabrica en India. Llamada Leverageged Freedom Chair (LFC), es un 80% más rápida y un 40% más eficiente de propulsar que una silla de ruedas convencional, y se vende por aproximadamente $ 250, a la par con otras sillas de ruedas del mundo en desarrollo. Las tecnologías que generan su alto rendimiento y bajo costo se han incorporado en una versión occidental, la silla GRIT Freedom, que fue modificada con comentarios de los consumidores y se vende en los Estados Unidos por $ 3,295, menos de la mitad del precio de los productos de la competencia.

Como mostraremos en las páginas siguientes, el proceso de innovación inversa tiene éxito cuando la ingeniería se cruza creativamente con la estrategia. Las empresas pueden capturar oportunidades comerciales solo cuando diseñan productos o servicios apropiados y entienden el caso comercial para ellos. Es por eso que se necesitaron dos académicos, uno que enseñaba ingeniería mecánica y la otra estrategia, para elaborar los principios que deben guiar la creación de innovaciones inversas.

Cinco trampas y cómo evitarlas

Para cada producto, las compañías multinacionales suelen producir tres variaciones: una oferta de primera línea, que proporciona el mejor rendimiento a un precio superior; una versión "mejor", que ofrece el 80% de ese rendimiento al 80% del precio; y una variante "buena", que proporciona el 70% y cuesta el 70%. Para irrumpir en los mercados emergentes, donde los consumidores tienen expectativas muy altas pero bolsillos mucho más pequeños, las multinacionales generalmente siguen una filosofía de diseño que minimiza los riesgos iniciales: valoran el producto "bueno" y lo reducen a uno "justo". que ofrece el 50% del rendimiento al 50% del precio.

Esto rara vez funciona. En los países en desarrollo, no solo los productos “justos” (o “lo suficientemente buenos”) resultan demasiado caros para la clase media, sino que los consumidores de lujo, que pueden pagarlos, preferirán las versiones de primera línea. Mientras tanto, debido a las economías de escala y la globalización de las cadenas de suministro, las compañías locales ahora están lanzando productos de alto valor, a precios relativamente baratos, más rápido de lo que solían hacerlo. En consecuencia, la mayoría de las multinacionales capturan solo pequeñas astillas del mercado local.

Para ganarse a los consumidores en los países en desarrollo, los productos y servicios de las multinacionales deben igualar o superar el rendimiento de los existentes, pero a un costo menor. En otras palabras, deben proporcionar el 100% del rendimiento al 10% del precio, como dicen los desarrolladores de productos con ironía. Solo a través de la creación de tales productos y tecnologías disruptivas, las empresas pueden superar a sus rivales locales y reducirlas en el precio. Pero las trampas que mencionamos anteriormente evitan que las compañías enfrenten este desafío. Para escapar de esas trampas, deben seguir cinco principios de diseño.

Trampa 1: Intentar hacer coincidir segmentos de mercado con productos existentes.

Las ofertas y procesos actuales arrojan una larga sombra cuando las multinacionales comienzan a crear productos para los países en desarrollo. Al principio parece ser más rápido, más barato y menos riesgoso adaptar un producto existente que desarrollar uno desde cero. La idea de que los productos probados con el tiempo, con modificaciones, no atraerán a los clientes de bajos ingresos es difícil de digerir. Los diseñadores luchan por alejarse de las tecnologías existentes.

El fabricante de tractores estadounidense John Deere, un experimentado jugador mundial, se encontró con este problema en India. Inicialmente, Deere vendió tractores que había modificado cuidadosamente para los mercados emergentes. Pero sus tractores pequeños tenían un radio de giro amplio, porque habían sido diseñados para las grandes granjas de Estados Unidos. Las explotaciones indias son muy pequeñas y cercanas entre sí, por lo que los agricultores prefieren tractores que pueden hacer giros estrechos. Solo después de que John Deere diseñara un tractor ab initio para el mercado local, tuvo éxito en la India.

Principio de diseño 1: Definir el problema independientemente de las soluciones.

Desechar soluciones preconcebidas antes de establecer problemas para ayudar a su empresa a evitar la primera trampa y detectar oportunidades fuera de su cartera de productos existente. Considere el problema de regar las granjas en los mercados emergentes. Los agricultores abogarán por la expansión de la red eléctrica para que puedan usar la electricidad para hacer funcionar las bombas de agua y regar los campos. Sin embargo, los agricultores necesitan agua, no electricidad, y el requisito real es llevar agua a los cultivos, no energía para las bombas. Si aíslan el problema, los ingenieros pueden encontrar que la creación de estanques cerca de los campos o el uso de bombas con energía solar es más rentable y ambientalmente apropiado que expandir la red eléctrica.

Al definir los problemas, los ejecutivos deben mantener sus ojos y oídos abiertos a comportamientos que puedan indicar necesidades que los clientes no han articulado. En 2002, investigadores de la Organización de Telecomunicaciones de la Commonwealth informaron que en África oriental, las personas transferían tiempo aire a familiares y amigos en las aldeas, que luego lo usaban o lo revendían. Al hacerlo, los trabajadores de las ciudades podían llevar dinero a la gente de su país de origen sin hacer viajes largos e inseguros con grandes cantidades de efectivo. Indicaba una demanda latente de servicios de envío de dinero. Así nació M-Pesa, el exitoso servicio móvil de transferencia de dinero.

Es bueno estudiar el mercado global en profundidad antes de comenzar el proceso de diseño. Por ejemplo, cuando el equipo del MIT analizó el mercado de sillas de ruedas, se enteró de que de los 40 millones de personas con discapacidad que no tenían sillas de ruedas, el 70% vivía en áreas rurales donde las carreteras en mal estado y los caminos embarrados eran a menudo los únicos vínculos con la educación, el empleo. , mercados y la comunidad. Las condiciones ambientales eran duras; Como resultado, las sillas de ruedas tradicionales se descompusieron rápidamente y fueron difíciles de reparar. Debido a su pobreza, la mayoría de las personas obtuvieron sillas de ruedas gratis o a precios subsidiados de ONG, organizaciones religiosas o agencias gubernamentales. Esos proveedores estaban dispuestos a pagar de $ 250 a $ 350 por una silla de ruedas, una importante restricción de precio.

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Ningún usuario de silla de ruedas especificó la solución de movilidad que deseaba; El equipo tuvo que descubrir las necesidades del mercado observando y escuchando. Para inspirarse, recurrió a las numerosas quejas que escuchó: las sillas de ruedas eran difíciles de empujar en las carreteras de la aldea; los triciclos accionados manualmente eran demasiado grandes para usar en interiores; las sillas de ruedas importadas no podían repararse en las aldeas; el viaje a una oficina a menudo era más de una milla, por lo que era agotador. Y así.

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