MARKETING AGEVI
Enviado por Cristian Joel Martínez Agama • 2 de Abril de 2018 • Apuntes • 1.461 Palabras (6 Páginas) • 121 Visitas
Resuelva las siguientes preguntas a lo largo de su informe.
¿Cómo evalúas el desempeño de AGEVI en el mercado?
Lo evaluaría como un desempeño moderado debido a que del total de 6 canales que tiene actualmente el sector solo tenemos 3 canales y tenemos un market share en seguros generales de 9.75% y en seguros de vida de 7.27%, asimismo, un punto crítico es que no estamos dentro del top ten de principales compañías del sector en facturación lo que implica que somos un competidor menor.
Sobre el margen operativo es en seguros generales de 0.10% y 1.31% para seguros de Vida con tendencia a ser un beneficio negativo si es que queremos llegar a la meta del 10% sobre el seguro de vida.
En referencia a la propuesta de valor resaltamos lo siguiente:
Marca: no estamos dentro del Top Ten en facturación lo que genera un impacto menor frente a los competidores.
Diseño: el mercado es muy commoditizado lo que genera que siga la tendencia por guerra de precios. Por consiguiente no estamos diseñando bien nuestro producto ni estamos haciendo bien las cosas con el canal de agentes afectos.
Qp: No describe el caso que los clientes recomienden nuestros seguros lo que refleja que no hay una experiencia de compra en la asesoría hacia nuestros clientes. Por lo tanto diferenciación baja.
Qs: Estamos batallando por dar un servicio de atención al cliente a través de nuevos corredores y de los inspectores que hacen necesario una asesoría oportuna e integral al cliente.
En las prestaciones del servicio solo otorgamos 3 servicios y un canal propio vs el sector que está compuesto por 6 canales siendo el predominante Banco / caja.
$: El precio deberá ser medio – ya que los demás competidores al ser top ten tendrán como modelo de negocio un volumen alto de operaciones lo que permite a ellos sensibilizar sus precios.
Tiempo: No se describe en el caso como se aplica de manera correcta la póliza y si genera problemas para el cliente entender las clausulas, describe como principal apoyo a los inspectores que realizan un trabajo más reactivo que proactivo.
Por lo tanto, nuestra propuesta de valor será la siguiente:
[pic 1][pic 2][pic 3][pic 4][pic 5][pic 6][pic 7]
Si sacamos una conclusión la propuesta de valor de AGEVI es deficiente.
No ha sabido aprovechar bien su marca ni su canal de agentes afectos producto de ello son que preferían más cantidad que calidad.
Asimismo, representa en el sector el agente afecto un 39% sobre el mercado total de seguros de Vida, nada despreciable ese canal.
Con respecto a su nuevo canal propio de vendedores resaltamos lo positivo: incremento de la calidad de la atención al estar mejor preparados producto de la capacitación de 20 días, permite asimismo dirigirlos hacia los objetivos de manera más flexible.
Finalmente, el desempeño no ha sido favorable debido a que el sector es altamente competitivo y las tendencias en seguro de Vida están canalizándose a través de Bancos y cajas.
Por lo expuesto es claro que la comunicación de la central del grupo europeo es sumamente urgente e importante por lo que debemos darle rápida solución y un plan de acción coherente para resolver esta tendencia.
Evaluando numéricamente a nuestros 3 canales veo gran preocupación por la tenencia de la cartera de negocios ya que si no contamos con un canal propio a largo plazo será nuestra principal debilidad y riesgo al estar atados de la mano de los agentes.
Lo positivo es que el producto más rentable son los seguros de vida con un 1.31% sobre ingresos vs 0.10% sobre ingresos de seguros generales.
No veo claro porque pagar comisiones al director de sucursal por primas pendientes de cobro por agentes ya que no hay forma de presionarlos ya que no están en planilla. Estamos pagando plata que no estamos seguros que retornara.
Pagar comisiones por reducir seguros para automóviles como indicador sabiendo que representa un 39% de los ingresos del sector (mayor).
El producto que era más rentable desde el punto de vista de las comisiones es el de seguro de automóvil solo otorgando un 12% vs el seguro de vida que generaban buenos ingresos pero elevadas comisiones.
Mucha carga fija de director de sucursal e inspectores siendo un 75% y 60% respectivamente lo que diluye la utilidad operativa del negocio.
Elevadas comisiones a Bróker siendo en máximo 25% en seguros generales en los 3 primeros años vs un 26% en seguros de vida.
Los gastos operativos del negocio son elevados en gastos generales que en seguros de vida.
¿Qué hacer respecto al nuevo canal de venta directa?
Recomiendo, seguir insistiendo ya que tenemos resultados iniciales tentativos medianamente favorables ya que los costos se acercaban al sistema clásico, se tendría fuerza de ventas que en 3 años podría generar un retorno favorable, Punto que considero relevante es que escaseaban en las empresas vendedores propios lo que implica que sería una diferenciación clara y potente que utilizando eficientemente y no gastar más de lo invertido y recuperarlo a corto plazo permitirá cubrir el 10% como objetivo establecido por la matriz.
Sugiero la siguiente proyección:
año pasado | % | Beneficios | % | Total mercado | % market share | gastos operativos | |
Seguros Generales | 3,120.00 | 66% | 3.00 | 0.10% | 32,000.00 | 9.75% | 3,117.00 |
Seguros de vida | 1,600.00 | 34% | 21.00 | 1.31% | 22,000.00 | 7.27% | 1,579.00 |
TOTAL | 4,720.00 | 100% | 24.00 | 0.51% |
Crecimiento | 10% | |
Seguros Generales | 312.00 | |
Seguros de vida | 160.00 | Objetivo con mayor énfasis |
Objetivo | 472.00 | MM |
| Composición | Vida | 160.00 | No Vida | 312.00 | Total | 472.00 |
1 | Agentes afectos - incremente presionando a sucursal | 56% | 89.6 | 56% | 173.83 | 263.43 | 55.8% |
2 | Corredores - incremente presionando | 32% | 51.2 | 41% | 129.26 | 180.46 | 38.2% |
3 | Otros canales - incrementar los canales | 2% | 3.2 | 3% | 8.91 | 12.11 | 2.6% |
3 | Fuerza de ventas propia | 10% | 16.0 | 100% | 312.00 | 328.00 | 69.5% |
|
| 100% | 160.0 | 100% | 312.00 | 472.00 | 100.0% |
Fuente: Elaboración propia
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