Reingenieria

Introducción

Las empresas dedicadas al servicio automotriz enfrentan serios problemas que afectan áreas principales como la administrativa. Los efectos de la globalización influyen notablemente en el desempeño de cada actividad que se realiza, debido a las preferencias de los clientes, quienes exigen un servicio más eficiente que debe incluir atención inmediata, calidad técnica, información sobre el costo y diagnóstico del servicio, aspectos que conllevan a fomentar la confianza necesaria para la reparación.

Los problemas financieros y la falta de una visión empresarial restringen la actitud de cambio por parte de los empresarios; ante tales circunstancias, la respuesta consiste en planificar adecuadamente una estructura organizacional, cuyo diseño de procesos proporcione ganancias y un adecuado nivel de competencia.

La ausencia de una adecuada cultura empresarial orientada al cliente y de un proceso administrativo eficiente, acentúan la problemática en la empresa del sector automotriz de servicios, lo cual se ve reflejado en la reducción del número de clientes que la visitan, debido a que los procesos son tan largos que impiden abarcar un mayor mercado.

El rediseño adecuado de procesos que plantea la administración mediante la reingeniería de negocios, permite estandarizar las actividades y mejorar la eficiencia al ampliar la capacidad de atención al cliente y brindar un mejor servicio.

La Reingeniería

Actualmente, la necesidad de cambio considera el diseño de compañías cuyo principio reunifique tareas complicadas en procesos más coherentes, dicho enfoque rompe con la demanda siempre creciente de productos y servicios para un mercado masivo planteado anteriormente por Adam Smith y definido como uno de los aspectos administrativos que caracterizaron a los siglos XIX y XX . La necesidad de cambio, por lo tanto, es la base que permite reinventar a las empresas y cuya aplicación se realiza a través del concepto conocido como “Reingeniería de Negocios”, que se emplea generalmente en empresas altamente competitivas que buscan mejores oportunidades en el mercado mediante la satisfacción del cliente.

El concepto de reingeniería surge a principios de la década de los noventas, debido a que algunas compañías habían mejorado su rendimiento en una o más áreas de su negocio modificando radicalmente sus formas de trabajo, esto no significó cambiar el giro del negocio, pero sí alterar los procesos e incluso cambiar totalmente los viejos procedimientos, con el fin de no ver afectados los rendimientos.

El concepto reingeniería fue acuñado por M. Hammer y J. Champy en el año de 1993. Su punto de partida fue el modelo clásico de la división del trabajo productivo y administrativo, cuyos antecedentes datan de los años cincuenta y recientemente se relacionan con prácticas de administración como Justo a Tiempo (JIT, Just In Time) y Administración de la Calidad Total (TQM, Technical Quality Management).

La reingeniería se puede definir como la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez.

Tipos de reingeniería

La reingeniería puede aplicarse en un área específica o en la totalidad de la organización, denominadas reingeniería de procesos y reingeniería organizacional respectivamente.

La reingeniería de procesos se define como el método que permite a una organización lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad, mediante la aplicación de varias técnicas empleadas para el diseño de los procesos del producto y/o servicio principal de la empresa, orientados hacia el cliente en integrar una serie de funciones organizacionales.

La reingeniería organizacional es el pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los procesos operativos y la estructura organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la organización, para lograr mejoras dramáticas en su desempeño.

Por consiguiente, se debe comprender la función tanto de la reingeniería de procesos como de la organizacional; la primera se refiere a mejorar los procesos una vez que la empresa ha definido su ventaja competitiva o sus estrategias para adaptarlas al cambio que promueve la reingeniería, mientras que la segunda tiene como función primordial definir las estrategias suficientes que proporcionen a la empresa las ventajas competitivas a considerar en el proceso de aplicación de la reingeniería.

Empresas familiares.

La mayoría de empresas se funda como empresa familiar y generalmente es en la transición de una generación a otra donde desaparece o deja de ser propiedad de la familia fundadora. Se calcula que de las empresas existentes en todo el mundo, entre el 65% y el 80% son propiedad familiar o están dirigidas por familias

La cuota de mortandad de este tipo de empresas es muy alta y crece a medida que avanza de generación en generación; estadísticamente el 30% de las empresas familiares llega a la segunda generación y el 87% se disuelve antes de la tercera. Sin embargo, la fuerza de estas empresas radica en estructuras tales como la inversión de capital a largo plazo, las relaciones soportadas en la confianza, las estrategias basadas en valores y una fuerte cultura organizacional, aspectos que se encuentran en la unión de tres tipos de fuerzas, que evolucionan de forma diferente a lo largo del tiempo, el negocio, la familia y la propiedad , sin embargo, dichas fuerzas se coordinan difícilmente debido a que muchas veces los intereses familiares de cada miembro que participa en la empresa, son contrarios a los objetivos de la misma.

Mantener una empresa familiar de generación a generación resulta un tanto difícil debido a que no es simplemente el hecho de suceder el mando de una empresa, sino se debe asumir todo lo que implica el que la empresa familiar mantenga su ritmo y asuma los cambios que la sucesión requiere dentro de la organización. Para lograr mejores resultados, es importante que se realice un adecuado plan de sucesión que supere con éxito el relevo generacional, esto puede resultar en una situación un tanto problemática e incierta en todos los ámbitos de la empresa familiar.

Para que las empresas puedan superar el cambio generacional deben asegurar la renovación permanente del negocio, la mejora continua y la profesionalización de la gestión, esta última consolidada con una estructura de gobierno de la propiedad operativa y eficaz que garantice el adecuado funcionamiento

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