Reingenieria

Mapa del capítulo

Introducción

Naturaleza de la reingeniería

Principios de la reingeniería

• organizarse alrededor de los resultados y no de las tareas.

• hacer que quienes utilizan el proceso, lo ejecuten

• fusionar el trabajo de procesamiento de la información con el trabajo real que produce la información

• trate los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados

• unir las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados

• colocar el punto de decisión en el lugar en donde se ejecuta el trabajo y crear un control para el proceso

• capturar la información una vez en la fuente

Procesos de la reingeniería

• Paso1: exponer un caso para tomar medidas

• Paso2: Identificar el proceso para reingeniería

• Paso3: evaluar los facilitadores de la reingeniería

• Paso4: comprender el proceso actual

o Trabajo con valor agregado

o Trabajo sin valor agregado

o Desperdicio

• Paso5: crear un nuevo diseño del proceso

• Paso6: poner en ejecución el proceso de reingeniería

Técnicas y herramientas de rediseño de los procesos.

• Pensamiento inductivo:

• Graficación de flujos

• Rediseño creativo del proceso

• Proceso benchmarking

• Simulación

• Software de reingeniería

Reingeniería y gerencia de calidad total

Integración de la reingeniería y del mejoramiento del proceso.

• Secuenciación de las iniciativas de cambio

• Creación de un portafolio de programas de cambio de los procesos

• Limitación del alcance del diseño de trabajo

• Emprender el mejoramiento a través de la innovación

Conclusión

Capítulo 19: reingeniería de los procesos empresariales.

Introducción

Las organizaciones viendo la necesidad de mantenerse o convertirse en competitivas a través de mejorías dramáticas en calidad, costos, tiempo para el mercado y servicio al cliente. Están haciendo esto tratando de “reinventarse” así mismas, organizando el trabajo alrededor de los procesos. La “des-Adam-Smithización” de los negocios ha comenzado. Tal cambio se está realizando a través de la innovación organizacional y de los procesos, y a través de la aplicación creativa de la tecnología de la información.

En el capítulo se analiza la reingeniería de los procesos empresariales, un concepto gerencial que muchos consideran la esencia de la revolución comercial actual.

Naturaleza de la reingeniería de los procesos empresariales (BPR).

Michael Hammer define reingeniería como: “la reformulación fundamental y el rediseño radical de los procesos empresariales para lograr mejoras dramáticas en las medidas contemporáneas criticas del desempeño, tales como los costos, la calidad, el servicio y la velocidad”.

Concepto presente en casi dos décadas y puesto en ejecución de manera progresiva en las organizaciones. Las organizaciones productivas han estado a la vanguardia sin conocerlo. Han puesto en marcha la reingeniería mediante la implementación de los sistemas de ingeniería concurrentes, de producción de apoyo, de fabricación celular, de tecnología de grupo y producción eficiente. Estos sistemas representan la reformulación fundamental del proceso de fabricación. Los fabricantes realizaron mejoras importantes durante los años 80. Pero excelencia en la manufactura no siempre se ha traducido en resultados sostenibles superiores en el mercado. El foco parece haberse salido del proceso de fabricación y posteriormente entrar a otros procesos interfuncionales e interorganizacionales basados en el cliente.

Principios de la reingeniería.

La reingeniería logra una mejora importante en los procesos de manera que los requerimientos contemporáneos de los clientes sobre calidad, rapidez, innovación, fabricación por encargo y servicio se cumplan. La reingeniería posee siete reglas para hacer el trabajo, propuestas por Hammer, que se refieren a quien hace el trabajo, dónde y cuándo se hace, y también la recopilación e integración de la información.

Regla 1: organizarse alrededor de los resultados y no de las tareas. En un solo cargo se deben combinar varias tareas especializadas ejecutadas previamente por diferentes personas. El hecho de organizarse alrededor de los resultados elimina la necesidad de trasferencias (handoffs), lo cual produce una mayor velocidad, productividad y conformidad de los clientes.

Regla 2: hacer que quienes utilizan el proceso, lo ejecuten. El trabajo debe llevarse a cabo en donde tenga más sentido hacerlo. Esto da como resultado que la gente que está más cerca del proceso ejecute realmente el trabajo, lo cual hace que el mismo pase a través de los límites tradicionales intra e interorganizacionales.

Regla 3: fusionar el trabajo de procesamiento de la información con el trabajo real que produce la información. Las personas que recaudan la información deben también responsabilizarse de su procesamiento. Esto minimiza la necesidad de formar otro grupo que reconcilie y procese dicha información y reduce enormemente los errores recortando el número de puntos de contacto externos para un proceso.

Regla 4: trate los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados. Facilita el procesamiento paralelo del trabajo mediante unidades organizacionales separadas que ejecutan el mismo trabajo, mejorando a la vez el control general de la compañía.

Regla 5: unir las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. El concepto

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