Reingenieria

Nombre:

Matrícula:

Nombre del curso: Reingeniería de Procesos

Nombre del profesor:

Fabiola Alejandra Grijalva Trejos

Actividad:

Avance de Práctica Integradora

Fecha: 26 de Julio 2011

Bibliografía:

Sin Autor. “5.3 Caso: “SIEMENS ROLM COMMUNICATIONS INC.: Rediseño del Proceso Básico de Logística Integrada (ILCPR)”. Sin fecha. Extraído el 26 de julio de TEMA 5. Casos de Estudio de Reingeniería de Procesos.

Sin Autor. “Worldwide Presence”. Siemens. Sin Fecha. Extraído el 26 de julio de 2011 desde http://www.siemens.com/about/en/worldwide.htm

Sin Autor. “Industry Sector”. Siemens. Sin Fecha. Extraído el 26 de julio de 2011 desde http://www.siemens.com/about/en/businesses/industry.php

Sin Autor. “Energy Sector”. Siemens. Sin Fecha. Extraído el 26 de julio de 2011 desde http://www.siemens.com/about/en/businesses/energy.php

Sin Autor. “Healtcare Sector”. Siemens. Sin Fecha. Extraído el 26 de julio de 2011 desde http://www.siemens.com/about/en/businesses/healthcare.htm

Sin Autor. “Competidores Siemens AG (SI)”. Martes 26 de julio. Extraído el 26 de julio de 2011 desde http://mx.finance.yahoo.com/q/co?s=SI

Sin Autor. “Siemens en Vivo”. Verano 2010. Extraído el 26 de julio de 2011 desde http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:EvH2V656XU0J:https://www.swe.siemens.com/spain/web/es/press/Documents/SEV_44.pdf+logros+de+Siemens&cd=2&hl=es-419&ct=clnk&gl=mx&source=www.google.com.mx

Chávez, Víctor. “Siemens Enterprise se reinventa”. eSemanal.mx. 20 de febrero de 2011. Extraído el 26 de julio de 2011 desde http://esemanal.mx/2011/02/siemens-enterprise-se-reinventa/

Objetivo:

Investigación de la empresa Siemens en su reingeniería de procesos.

Procedimiento:

• Lee con atención el caso que seleccionaste para realizar tu práctica integradora

• Resume el caso en una cuartilla (espacio sencillo, letra 12, margen 2cm cada lado)

• Después contesta lo siguiente:

 ¿Quiénes fueron los principales actores en la reingeniería de esta empresa?

 ¿Cuál fue el tiempo que tardaron para llevar a cabo la reingeniería?

 Elabora una tabla cronológica de la historia de la empresa

 ¿Cuál la posición de la empresa a nivel nacional o mundial?

 ¿Quiénes son sus principales competidores?

 ¿Qué logros o reconocimientos ha obtenido la empresa en los últimos 5 años?

 ¿Cuál es la estrategia de posicionamiento o crecimiento que se plantearon para este año? (Puedes usar fuentes como periódicos o revistas para contestar esta pregunta)

Resultados:

Antecedentes:

ROLM 1 era un plan total de empresa para crear y mantener resultados de clase mundial apreciados por los clientes.

Dave vicepresidente de ventas industriales reflexionaba sobre el progreso de ROLM 1 era un programa importante de reconstrucción emprendido en 1992.

Los datos financiero nos comentaron que en el año de 1994 se indicaba que ROLM 1 había sido un éxito fenomenal ya que a comparación de ROLM que perdió un millón de dólares diarios en 1988.

En 1994 ROLM fue por completo propietario de SIEMENS AG. Fue fundada hace 145 años sus áreas son el desarrollo y la producción de sistemas de comunicación, ordenadores, turbinas, transmisión y sistemas de información.

La fundación de ROLM fue en 1969 por cuatro ingenieros eléctricos que compartían solamente un interés emprendedor y buscaban desarrollar un ordenador para especificaciones. En 1973 el equipo decide entrar en el mercado de las PBX. Asi en 1975 ROLM logra introducir su primer CBX. Nombren a ROLM líder del mercado de equipamiento telefónico especializado. Durante los años del 75 y 83 fueron creciendo las ventas desde los 11 a los 500 millones.

1989 IBM sorprendió a sus competidores ya que vendió ROLM Systems y creo ROLMCo.

ROLM cambiara su nombre por el de ROLM Systems y se centrara en equipos de telecomunicación ya que serian servidos por ROLMCo.

En 1992 Siemens adquirió el resto de ROLM, resultado de joint Venture con IBM y se estableció a ROLM como Siemens Prívate Communications Systems. Lo cual se asumió el control de las unidades de marketing y de los equipos privados de telecomunicación.

A principios de 1993 el mercado de las PBX tuvo un crecimiento a las ventas de nuevos sistemas crecieron en un 2% lo cual para obtener éxito en el futuro los proveedores tuvieron que invertir algo fuerte en el desarrollo de nuevos productos y características avanzadas personalizadas.

El ROLM 1 es una creación para agilizar las operaciones de PBX lo cual son tres objetivos para poder lograrlo.

Primero.-Alta dirección buscaba aumentar la rentabilidad y mantener cuota de mercado.

Segundo.- Rediseñar los procesos y disponer de las herramientas adecuadas de tecnología de información.

Tercero.- ROLM pretendía integrar ROLM dentro de la estrategia global de Siemens Prívate Communications Systems.

En el año de 1991 algunos consultores externos empezaron el proyecto de génesis lo cual nos indicaron con reingeniería y equilibrando los recursos ROLM podía ahorrar entre un 30-35% en costes.

Los consultores ya habían trabajando con Siemens para la fabricación de teléfonos para el mercado alemán Lo cual ellos comentaban que Siemens ya había tenido una experiencia con la reingeniería lo cual con el ROLM 1 ser habrá reestructurado la compañía en su totalidad ya que no era un cambio pequeño si una cambio radical.

Por lo cual en 1992 se inicio el rediseño del proceso básico de la logística integrada (ILCPR) esta iniciativa seria para hacer el cambio desde la iniciada del periodo hasta entregado al cliente.

Para todo este cambio se creó una Oficina de Proyecto en 1992 para gestionar ROLM 1 es formada por tres ejecutivos y dirigida por Dave. Se tenía un comité organizativo que se reunía cada 4-6 semanas para decidir el inicio de un proyecto, revisar, recursos de el proyecto.

La primera iniciativa del ROLM 1 era hacer un proyecto centrado en producción, reproducciones importantes en el coste y tiempos del ciclo de fabricación. Asi como la mejora de calidad.

Se empezó hacer el rediseño de varios puntos para realizar importantes ahorros de costes.

Cumplimiento de pedidos.

Las delegaciones de ROLM principalmente incluían personal y mandos de ventas, de instalación de servicios y de administración. La sucursal iniciaba en proceso de cumplimiento de pedidos, después de recibir la petición por parte del cliente. Tradicionalmente cada sucursal tenía su propio proceso de cumplimiento de pedidos.

ROLM tenía reputación de ofrecer al cliente mucha flexibilidad y hacer que la instalación fuera de su total agrado, como resultado de esta flexibilidad y hacer la instanció siendo asi a cualquier coste de ROLM

A menudo tenía que hacer cambios de ingeniería importantes en el equipo sobre el terreno, después de que le había sido enviada. No era inusual para ROLM transportar por vía aérea equipos instaladores a lugar de la instalación para llegar a tiempo. Dado el enfoque de ROLM centrado en el cliente, el objetivo era instalar lo que el cliente quería, cuando lo quería reparar en costes.

En agosto de 1992 se formo un equipo para enfocar el cumplimento de pedidos. Jim Kerigan comentaba que al ver los datos del benchmarking se veía reflejado que se tardaban lo doble de lo normal, siendo un proceso más costoso.

Para poder hacer ahorros seria el inicio de que los clientes desde un principio digieran sus necesidades.

Jim Kerigan, un miembro del equipo describía los primeros días: en el primer mes, cuantificamos el impacto de lo que podíamos hacer. Una comparación de nuestros procesos con los datos del benchmarking suministrados por consultores indicaba que tardábamos por lo menos el doble de lo normal para cumplir los pedidos, siendo nuestros procesos mucho más costosos de lo que debería, por eso se debe de empezar a realizar eso para que haya importantes ahorros para ROLM.

Diseño previo.

En julio de 1993 se implento el diseño previo la esencia estaba en la declaración de trabajos que tenía que haber firmado el cliente antes de pedir ningún equipo de ROLM. La declaración consistente en exactamente lo que el cliente quería, es decir la configuración que se pedirá, quien era el responsable durante la instalación. Se estableció un objetivo de 99.4% de pedidos sin defectos.

La alta dirección asumió que todas las sucursales tendrían implantado el diseño previo al final del año fiscal de 1994. El entrenamiento se completo durante el verano de 1993. Después en otoño informaron que todo funcionaba de maravilla. Sin embargo el problema era que las sucursales aun no trabajaban con el nuevo programa. Para verificar que lo estuvieran usando mensualmente empezaron a realizar auditorías en cada sucursal.

El nuevo requisito necesitaba que la declaración de trabajos fuera firmada antes de que el pedido fuese cursado. En algunas sucursales hacían que los clientes firmaran antes de documentar. En el verano

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