Sintesis Reingenieria

Michael Hammer y James Champy, Reingeniería, Olvide lo que Ud. sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. ¡Casi todo está errado!, Barcelona, Grupo Editorial Norma, 5a. reimpresión, 1994.

Con este título de combate comienza la conocida obra de Hammer y Champy. Título que tiene un evidente finalidad de estimular la curiosidad e interés del lector (o potencial comprador de la obra). Y el título- y quizás el contenido- logran el resultado esperado y colocan esta publicación entre los best sellers en Estados Unidos y en el mundo.

Este fenómeno conviene destacarlo porque no es único, en los últimos años la diversidad de opiniones, enfoques y teorías sobre los problemas que vive la empresa ha generado una explosión de pensamiento administrativo como nunca antes se dio en la historia. El desarrollo del pensamiento administrativo se caracterizó por su lento desarrollo y maduración. La ciencia de la administración es una de las más nuevas ciencias sociales y se había mantenido a nivel de círculos reducidos de administradores, hoy ha empezado a ser un tema de preocupación e interés de muchas otras profesiones y de gente vinculado a la empresa ¿Y quién no está vinculado como trabajador, o como cliente, o usuario a esta institución?, especialmente si englobamos en el concepto de empresa tanto a la empresa privada como al servicio público.

Este florecimiento del pensamiento administrativo -que hemos calificado de explosivo- es un proceso de creación de nuevos planteamientos, crítica y destrucción de teorías "añejas", aunque a la vez es un reciclaje de viejas ideas adaptadas a los nuevos tiempos. Es difícil discernir y poder saber qué es el aporte serio y profundo y qué es hojarasca y brillo de oropel. La calidad total, los presupuestos de base cero, la administración por matrices, el empresario interno, la administración de un minuto, el método de administración andando, la excelencia, la reingeniería, la gerencia liberadora, la Administración por objetivos, la planificación estratégica, el control de gestión, las teorías X e Y, los enfoques clásicos, los del evento, etc, constituyen un jardín de teorías, recetas pragmáticas y consejos y aportes, entre los cuales es difícil distinguir entre malezas, flores y frutos, saber lo que es moda y lo que es sustancial para progresar.

Pero estamos embarcados en este flujo y nuestra obligación profesional es conocer esos enfoques para finalmente ser capaces de hacer una selección, porque en el fondo, todas ellas pretenden, directa o indirectamente, enfrentar el gran problema de la supervivencia de la empresa frente a un futuro frenético de cambios.

Sin duda alguna, el detonador de esta explosión ha sido el desarrollo del Japón y posteriormente de los países del sudeste asiático. La competencia desarrollada por esos países es lo que ha obligado a los académicos, empresarios y administradores norteamericanos a pensar y repensar la empresa del siglo XXI y la principal veta de este desarrollo del pensamiento administrativo está radicado precisamente en Estados Unidos, país que ha sufrido más fuertemente la competencia japonesa.

La esencia de la reingeniería

Los tres rasgos esenciales del enfoque de Reingeniería son el enfoque dinámico, la radicalidad y el cuestionamiento de todo, especialmente de los supuestos.

El enfoque dinámico consiste en centrar la atención en los procesos, o específicamente en "los procesos de negocios", no es la empresa como institución o su estructura, sino que los procesos que "crean valor" (no necesariamente productos o servicios terminados o que se envíen al mercado). Pero el enfoque dinámico no se agota en el interior de la empresa, quizás el único supuesto preconizado en la obra es que todo cambia, que el cambio es permanente y que "la crisis no va a desaparecer y tendremos que acostumbrarnos a vivir en un mundo en crisis".

El radicalismo de la reingeniería radica en que concibe el cambio como algo profundo, rechaza los cambios marginales, los incrementos marginales. Se trata de ser capaces de proponer cambios que signifiquen, por decir, 20 millones de dólares adicionales de ganancia, cuando éstos eran sólo 10 millones, en reducir el personal de una división de 500 a 125 personas (aunque la aspiración era reducirlo a 5), de lograr que un proceso que demoraba 100 se demore 10. En consecuencia la oferta es inmensa y el resultado no puede estar lejos de lo ofrecido para que esta teoría tenga validez.

El tercer rasgo, es el cuestionamiento de todo, la crítica de todos los supuestos y si es posible, derribarlos para actuar de manera totalmente distinto. No se trata de hacer las cosas en los marcos vigentes, lo primero es destruir los marcos. En segundo lugar, no se trata de mejorar lo que ahora se hace, sino ver si es posible no hacerlo, reemplazarlo por otro proceso o traspasarlo a otros entes ajenos a la empresa.

La crítica a las teorías clásicas.

El punto de partida es reconocer la revolución de los procesos que formulo teóricamente es su oportunidad Adam Smith. La división del trabajo es el fundamento de la Revolución Industria y nuestra época es producto de esa revolución. La genialidad de descomponer un oficio en tareas simples y repetitivas fue la base del incremento sideral de la productividad humana. La empresa actual es el resultado de ese proceso, la empresa del siglo XX es resultado del diseño que Adam Smith y otros hicieron en el siglo XIX (aunque en realidad fue un poco antes). Las adecuaciones de Ford, Sloan y otros pioneros norteamericanos retocaron y perfeccionaron esa concepción y en la práctica fundamentaron el desarrollo del mundo moderno.

La tesis sostenida por Hammer y Champy es que el mundo actual ya no refleja al siglo XIX, lo que hacemos ahora, en el nivel empresarial, es para construir empresas del siglo XXI. El primer cambio fundamental que señala es que tanto la demanda como la oferta han cambiado. La demanda ya no es masiva y pasiva, es personalizada y selectiva. Ya no se produce para un ser impersonal, el mercado tiene rostro y personalidad, es el consumidor educado que sabe de alternativas y de calidad y cuyas decisiones pueden quebrar a una empresa por el desconocimiento que de este fenómeno tenga. Por su parte, la oferta era masiva, con productos iguales, poniendo énfasis en las economías de escala y sin necesidad de innovaciones aceleradas, pues la demanda era constante y creciente y absorbía toda la oferta. Hoy la situación ha cambiado y las empresas que permanecen son las que no están pensando en el hoy sino en el mañana y las que hacen del mañana su práctica cotidiana. Si se lanzó hoy un nuevo producto al mercado, la empresa no está dedicada a él, sino al que está preparando para el mañana, con la intención de tenerlo en el mercado un año antes que sus competidores o al menos tres meses antes.

Crisis y triunfo en el mundo empresarial.

Así como Adam Smith, en 1776 estableció las bases de la empresa moderna, en realidad él no la inventó, lo que hizo Smith fue "observar" lo que ocurría en las empresas de aquel tiempo y en ellas descubrió las características esenciales que predominarían en el futuro. Los autores de "Reingeniería" tampoco se definen como los inventores de la empresa del siglo XXI, sino que encuentran su origen en la observación que en lapso de los últimos 10 años (es decir en la década de los 80) unas pocas compañías habían mejorado espectacularmente sus rendimientos y descubrieron que esas compañías "habían alterado en forma significativa los procesos...", aquí encontraron la veta para explicar que en medio de la crisis había algunas empresas que no sólo se mantenían a flote, sino que crecían y tenían resultados cada vez mejores.

Descubrieron que en las compañías que triunfaban, muchos empleados trabajaban en crear o aumentar el valor de bienes o servicios que satisficieran al cliente, mientras que en otras, abundan los empleados que hacían tareas "simplemente para satisfacer exigencias internas de la propia organización".

Así por ejemplo relatan el caso de una empresa de aviación que tuvo que detener un avión para repararlo en el aeropuerto A, pero como allí no tenía al mecánico adecuado, lo pidió al aeropuerto B, donde sí existía este especialista, pero éste (que podría haber llegado rápidamente) no fue enviado sino hasta el día siguiente, porque el supervisor pensó, que así ahorraba los $100 de viáticos que habría costado pernoctar en A al mecánico especialista, sin entender que la demora de un día del avión significaba para la compañía la pérdida de centenares de miles de dólares. De esta manera el supervisor estaba haciendo exactamente lo que correspondía para minimizar los gastos de su departamento y no era ni tonto ni descuidado.

El modelo empresarial desarrollado en Estados Unidos se difundió por el mundo y seguía estando basado en la división del trabajo, la estructura piramidal era su rasgo principal y la hacía adaptable al crecimiento, pues bastaba agregar trabajadores en la base para luego ir colocando los estratos administrativos superiores que se necesitaran. Pero esta empresa diseñada para producir crecientemente, con economías de escala

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