Plan de implantación de método de gestión de proyectos
Enviado por Maria Jesus Paredes • 14 de Abril de 2024 • Ensayos • 1.482 Palabras (6 Páginas) • 34 Visitas
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MOL604
ANÁLISIS DE CASO 4
Nombre integrante/s: Felipe Herrera, María Jesús Paredes, Slyth Quezada, Sergio Quezada
Número de grupo: Grupo 2
Fecha: 01-09-2023
Plan de implantación de método de gestión de proyectos
1.- Elección del método de gestión
Nombre del método de gestión elegido: Lean.
Justificación:
En Lean nuestro propósito es la reducción de los procesos mediante una mejora continua, la metodología puede ser implementada en toda la organización, por lo tanto, se respeta la opinión de todos los colaboradores. Considerando los lideres como agentes de cambio para la organización, se define una estructura con trabajos estándares, definición de roles, responsabilidades y alineamiento de métricas. Asimismo, cumplir objetivos y ciclos de mejora continua a través de la metodología Lean. Tomando en consideración la jerarquía organizacional, realizaremos una implementación de la metodología a través de un despliegue Top down.
Se ejecutará un levantamiento de los procesos de la organización en función a la situación actual, asignando una valorización de criticidad a cada uno en base a lo mencionado, seleccionaremos el proceso que entrega menos valor al establecimiento y al cliente final.
Es importante mencionar que la metodología fue escogida debido a que promueve una cultura de trabajo en relación con satisfacer las necesidades del cliente, mejorar los tiempos de ciclo de las tareas, estandarización de las actividades relacionadas, reducción o eliminación de desperdicios, identificación de oportunidades y establecer procesos de tipo pull.
Por último, la metodología Lean propone una nueva forma de gestionar los procesos que tienen por objetivo, hacer foco en la eficiencia operativa, aumentar la calidad, disminuir los tiempos y reducir los costos. Para cumplir más y mejor con quienes forman parte de los servicios y con las expectativas de los usuarios del sistema de salud establecido, considerando que las tres grandes problemáticas del centro quirúrgico hospitalario son los tiempos de espera, manejo de inventario y problemas de planificación.
A continuación, y con la finalidad de ordenar a profundidad la estructura organizacional, se define el organigrama del centro quirúrgico hospitalario en una segmentación de dos macro áreas: gerencia de administración y finanza y gerencia de servicios de salud, cada una con sus respectivas subáreas y según se presenta a continuación.
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2.- Plan de acción
Con la finalidad de implementar la metodología de una manera top down se realiza un diagrama de estructura organizacional en función de los roles presentados (organigrama inicial) por el Hospital. [pic 3]
Actividad | Descripción | Responsable(s) | Costos relacionados | Métricas | Resultados esperados |
Definición de la Organización | Definición de la Organización | Líder de implementación de la metodología (Planeación integral y calidad) | Para esta implementación se define 1 hora extra por 15 días. | % de personas involucradas en la implementación menos % de personas involucradas en el periodo anterior | Aumentar la participación de los colaboradores |
Definición de las métricas de implementación | Definir las métricas que mostrarán el resultado y establecer reuniones de implementación con los líderes de área (gerencia). | Líder de implementación de metodología (Planeación integral y calidad) Líder de área | Los líderes solo contemplarán hora extra cuando la planificación se ponga en marcha. | Indicadores resultantes y conductores en función a la planificación teórica inicialmente definida por la metodología | Dar cumplimiento al programa de implementación |
Análisis de situación actual | Revisar situación actual para definir los gaps en cada área, estableciendo métricas actuales, fortalezas y debilidades. | Líder de implementación de metodología (Planeación integral y calidad) Líder de área (Administración y finanzas y servicios de salud) | Para esta implementación de acuerdo con la situación actual se toma como costos la infraestructura (centro de laboratorio de investigación). | Cuantificación de las fortalezas y debilidades en función a las definidas en el periodo anterior | Disminuir la cuantía de impacto presentado en las fortalezas y debilidades del periodo anterior. |
Desarrollar mapa de flujo, valor y criticidad en la organización. | VSM del proceso para entender situación actual y establecer de manera priorizada en función a los resultados obtenidos en las métricas obtenidas en la reunión inicial con los lideres de área. | Líder de implementación de metodología (Planeación integral y calidad) | Se considerará una hora extra dentro de los 10 días piloto. | Estructura de un plan de mejoramiento para el proceso LEAN alcanzando indicadores de calidad. | Se espera el desarrollo y cambios de la generación de nuevos hábitos mejorando los procesos evaluados. |
Realizar la priorización de las necesidades | Priorizar el desarrollo de las actividades que cerrarán los gaps de los procesos más críticos. | Líder de implementación de metodología (Planeación integral y calidad) | No se consideran horas extras, ya que los líderes de área tienen asignado una hora durante los 15 días que dura la implementación. | Cumplimento de las actividades. | Estas necesidades permitieron probar el impacto de potenciales mejoras y demostrar con éxito la implementación. |
Planificación de la implementación | Planificar las actividades con el líder de área y los encargados de las subáreas. | Líder de implementación de metodología (Planeación integral y calidad) Líder de área (Administración y finanzas y servicios de salud) y colíder de área (supervisores y encargados) | Se toma como infraestructura el laboratorio que se utilizará como plan piloto para lograr cambios en los planes y seguimientos. | Se fortalece la percepción de valor para los usuarios y profesionales de las áreas. | Se logró mejorar alrededor del 90% en el stock y demoras presentadas por los profesionales. |
Proceder con la educación de la metodología | Educar al personal en la metodología a implementar | Líder de área (Administración y finanzas y servicios de salud) y colíder de área (supervisores y encargados) | Se considera una capacitación durante el mes para la adaptación e implementación de la metodología definida (forma constante y gradual). | Comparar plan de entrenamiento entre periodo n y n-1. | Se mostró en un 90% que los profesionales de la clínica se adaptaron a los cambios y tomas de decisiones. |
Selección de área modelo para comenzar la implementación | Seleccionar área modelo | Líder de implementación de metodología (Planeación integral y calidad) | Durante la capacitación se asignan costos para el área de calidad para iniciar los procesos. | Durante la capacitación se realiza un seguimiento retrospectivo que permite realizar la retroalimentación del plan de acción. | Se fomentó la formación institucional para cada área llevando a cabo cada uno de los modelos. |
Desarrollar estudio de caso en área crítica | Se procede a implementar definición de flujos nuevos, gestión de stock de inventario, coordinación de actividades, control de gestión, disminución de errores médicos, control de horarios. En conjunto con el líder de área y los colaboradores. | Líder de área (Administración y finanzas y servicios de salud) | El desarrollo se lleva a cabo en el centro de laboratorio de investigación asignado para este plan de acción. | Se levanta un KPI para utilizar la toma de decisiones y mecanismos para difundir y ejecutar la metodología. | El KPI mostró un 2% lúdicas en la introducción y desarrollo de la investigación, analizando los mecanismos y mejorando las decisiones. |
Desarrollar prueba de concepto | Desarrollar prueba de concepto con el objetivo de mirar si la implementación logra resultados, lo anterior, considerando el uso de las herramientas anteriormente definidas. | Líder de área (Administración y finanzas y servicios de salud) | Dentro de la hora extra que se asigna a cada líder se proyecta la segmentación con los profesionales del área de salud, llevando a cabo el modelo piloto. | El desarrollo de esta herramienta permitió evaluar el tiempo de ciclo de cada objetivo mostrando las falencias. | Disminuir los errores de cada ciclo y mejorar la holgura de los tiempos. |
Realizar proceso de auditoría | Proceso de auditoria orientado a entender el status de la implementación y sostener los resultados obtenidos | Líder de implementación de metodología (Planeación integral y calidad) | El área de calidad realiza un check list para tomar datos y mostrar resultados de la metodología. | 100% cumplimiento plan de auditorías de sostenimiento. | Calificación por sobre 85% |
Presentación de resultados | Realización de la reunión de resultados con todas las entidades participantes del área. | Líder de implementación de metodología (Planeación integral y calidad) | En el laboratorio asignado se reúne al equipo de calidad para mostrar los resultados sean negativos o positivos e identificar fallas o mejoras. | Se valida la implementación el cual es provechosa construyendo una mejora en los resultados. | Se obtuvo una mejora potencial en tiempos, procedimientos, abastecimiento, coordinación y cultura. |
Tomar acciones en sinergia a la mejora continua. | Agrupar los resultados y proceder a generar un nuevo levantamiento con la finalidad de promover la mejora continua. Esto puede ser dentro de la misma área previamente auditada o en otra área de la organización. | Directorio | Dentro de los 25 días se logran cambios significativos en los tiempos, en la logística, habilidades, coordinación; logrando reducir márgenes de errores en un 90%. | Esta implementación permite recrear aspectos en la realidad determinando el logro y capacidad del plan de acción. | Se logró la formación de equipo y mejora del feedback entre los profesionales de gestión, super-especialización; mejorando los indicadores y problemáticas del trazado objetivo. |
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