Analisis Fiscal

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Evaluación de Procesos del programa E011: Protección y

Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros de la

Comisión Nacional para la Protección y Defensa de los Usuarios de

Servicios Financieros (CONDUSEF).

Informe final

Coordinador:

Dr. David Arellano Gault.

Equipo de evaluadores:

Mtro. Israel Aguilar Márquez.

Mtro. Felipe León Blanco Sánchez.

Mtro. Efraín Coronilla Cruz.

Dr. Raúl Coronilla Cruz.

Mtro. Emilio Raúl Zamudio González

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Lic. Benjamín Hill Mayoral Director General de Evaluación y Transparencia

Lic. Agustín Caso Raphael Director General Adjunto de Evaluación

Lic. Carlos López Alanís Director de Evaluación

Ing. Lauro López Sánchez Acevedo Vicepresidente de Planeación y Administración

C.P. José Juan Zamudio Ramírez Director General de Planeación

C.P. Jorge Carrera Prieto Director General de Administración

Lic. Fabián Garciarivas Reyes Director de Finanzas.

México DF, abril de 2011.

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CONTENIDO

Resumen Ejecutivo 6

Informe final 16

Justificación 16

Cap. 1. Estrategia de levantamiento de información. 18

1.1. Investigación a nivel federal 18

1.2. Investigación en las delegaciones estatales 20

1.3. Descripción y estructura general del trabajo de campo 21

Cap. 2. Análisis del proceso de Protección y Defensa de los

Usuarios de Servicios Financieros. 26

2.1. Descripción general del macro proceso. 26

2.1.1. Asistencia técnica y jurídica 26

2.1.2. Conciliación 27

2.1.3. Arbitraje 28

2.1.4. Dictamen Técnico 30

2.1.5. Defensoría legal gratuita 32

2.2. Visita de Campo Piloto: Delegación Metropolitana Central. 34

2.2.1. Planeación estratégica 35

2.2.2. Difusión del programa 35

2.2.3. Solicitud, producción, distribución y entrega del servicio. 36

2.2.3.1. Etapa 1 del Proceso: Asistencia Técnica

y Jurídica. 37

2.2.3.2. Etapa 2 del Proceso: Conciliación. 38

2.2.4. Supervisión y monitoreo. 40

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Cap. 3. Criterios de selección y delegaciones visitadas. 41

3.1. Base de datos de la Dirección General de Información y

Estadística: Criterios 1 y 2. 42

3.2. Base de datos de la Dirección General de Desarrollo y

Evaluación del Proceso: Criterio 3. 43

3.3. Entrevistas a funcionarios CONDUSEF: Criterio 4. 43

3.4. Propuesta de Delegaciones: combinación de criterios. 44

Cap. 4. Resultados. Principales hallazgos de las visitas de campo 46

a tres delegaciones.

4.1. Ubicación física e instalaciones. 47

4.2. Estructura organizacional 48

4.3. Análisis del proceso 49

4.3.1. Planeación 50

4.3.2. Difusión 51

4.3.3. Solicitud, producción y entrega del servicio. 53

4.3.3.1. Hallazgos sobre la solicitud del servicio 53

4.3.3.2. Hallazgos sobre la producción y entrega del servicio. 54

4.3.3.3. Hallazgos sobre supervisión y monitoreo. 56

4.4. Valoración global de la operación 57

4.4.1 Valoración general 57

4.4.2. Análisis FODA. 59

Cap. 5. Recomendaciones. 63

Anexo: Términos de Referencia de CONEVAL 68

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Lista de abreviatura:

CAT: Centro de Asesoría Técnica.

CONDUSEF: Comisión Nacional para la Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros.

CONEVAL: Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social.

FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

MAE: Modulo de Atención Electrónica.

PROFECO: Procuraduría Federal del Consumidor.

SFP: Secretaría de la Función Pública.

SHCP: Secretaría de Hacienda y Crédito Público.

SIO: Sistema de Información Operativo.

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Resumen Ejecutivo

Introducción

De acuerdo con los Términos de Referencia para el análisis de procesos del Programa “Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros” de CONDUSEF, y con fundamento en la Ley General de Desarrollo Social y los Lineamientos Generales para la Evaluación de Programas Federales, el análisis de procesos debe estudiar, mediante trabajo de campo y gabinete, si el programa en cuestión lleva a cabo sus procesos operativos eficazmente y contribuye al mejoramiento de su gestión.

De esta manera, se establecieron como objetivos de la presente investigación la realización de un análisis sistemático concerniente a la operación del programa para conocer de qué forma sus principales procesos conducen al logro de sus metas, además de identificar los problemas que a nivel operativo enfrenta su instrumentación.

El presente documento constituye una versión ejecutiva de dicha investigación, por lo que presenta de manera somera los elementos metodológicos fundamentales que guiaron el estudio, los principales hallazgos obtenidos, y de manera más detallada, las recomendaciones que del análisis se derivan. Para una visión completa de lo aquí referido, el lector deberá remitirse al Informe Final.

1. Metodología

Con el objetivo de obtener un primer acercamiento al funcionamiento del programa de “Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros de la CONDUSEF” se realizó una revisión de los documentos relacionados con su operación. Una vez revisadas estas fuentes secundarias de información se llevaron a cabo entrevistas semi-estructuradas con personal directivo y operativo en las oficinas centrales de la institución.

El objetivo de estas entrevistas fue recabar información relacionada con los principales procesos desde el punto de vista de los responsables de la coordinación

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central del Programa. Por esa razón se entrevistó a funcionarios que intervienen en la planeación del programa, la difusión, la provisión de los diferentes servicios, su supervisión y su monitoreo. Se buscó especialmente conocer el punto de vista de de estos funcionarios respecto de la operación del programa e identificar de manera tentativa sus puntos críticos.

Con la información obtenida luego de la revisión documental y las entrevistas con funcionarios de las oficinas centrales, se obtuvo una descripción del proceso, identificando la secuencia y vinculación entre sus distintas etapas: ETAPAS 1 2 3 4 5

ASISTENCIA TECNICA Y JURÍDICA

CONCILIACIÓN

ARBITRAJE

DICTAMEN

DEFENSORÍA LEGAL GRATUITA

Para el levantamiento de información a nivel federal se acordó realizar un estudio de campo en tres delegaciones de la CONDUSEF. Para seleccionar las delegaciones a visitar se estableció un mecanismo que contemplara criterios homogéneos y, en la medida de lo posible, objetivos y representativos. Para ello se utilizaron cuatro criterios, mismos que fueron obtenidos a partir de información proporcionada por la Dirección General de Información y Desarrollo Estadístico, por la Dirección General de Desarrollo y Evaluación del Proceso, así como por los funcionarios entrevistados durante el trabajo realizado en oficinas centrales. La información que nos permitió seleccionar las delegaciones se obtuvo de:

1. El número total de asesorías prestadas;

2. El cociente resultante de las conciliaciones alcanzadas sobre las asesorías técnico-jurídicas prestadas;

3. Las evaluaciones de gestión electrónica clasificadas por instituciones financieras y delegaciones;

4. Entrevistas a funcionarios de CONDUSEF.

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Con base en la combinación de esos cuatro criterios, resultaron seleccionadas las delegaciones de: Nuevo León, Baja California Sur e Hidalgo. En los estados se realizaron entrevistas semi-estructuradas al personal clave en su operación y de igual manera se efectuó una observación concreta de la atención al público usuario, así como del estado de la infraestructura física y tecnológica con que cuentan las delegaciones.

Además de conocer el funcionamiento concreto del programa se buscó que en las entrevistas se manifestaran las dificultades, obstáculos, cuellos de botella, las buenas prácticas, mejoras y propuestas del personal que en el día a día brindan el servicio a los usuarios de los servicios financieros.

La información completa fue agrupada y analizada de acuerdo con los rubros señalados en los Términos de Referencia de CONEVAL correspondientes al análisis de procesos, es decir: planeación, difusión del programa, solicitud-producción-entrega del servicio, supervisión y monitoreo. Finalmente, y luego de las visitas a las delegaciones estatales, se llevó a cabo una ronda más de entrevistas con funcionarios de la Vicepresidencia Técnica, la Vicepresidencia Jurídica y la Vicepresidencia de Delegaciones. En ese último ejercicio se buscó reforzar, recapitular y comparar la información obtenida, con la visión más estratégica de los participantes. La información resultante del análisis se sintetiza a continuación.

2. Hallazgos

Como parte del estudio realizado con base en la normatividad que rige a la CONDUSEF, los manuales de organización, procedimientos, así como las visitas realizadas a las delegaciones de tres entidades federativas es posible señalar como principales hallazgos, los siguientes.

Ubicación física e instalaciones. Las oficinas de atención visitadas resultaron, por lo general, de fácil acceso para los usuarios. Sin embargo, dos de éstas se hallan en edificios en donde el ingreso pudiera ofrecer ciertas complicaciones para personas de la tercera edad o con alguna discapacidad.

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En términos de la infraestructura con la que cuentan las delegaciones, se observó que no existen recursos tecnológicos homogéneos en las mismas, dado que no todas cuentan con los mismos instrumentos para la digitalización de la documentación, la ordenación de la atención (despachador de turnos), entre otros elementos.

Estructura Organizacional. La distribución de la carga de trabajo de los asesores-conciliadores y el subdelegado fue reestructurada hace un año por los funcionarios de oficinas centrales, sin considerar, aparentemente, la opinión de los funcionarios de la delegación. Asimismo, se recogieron opiniones en el sentido de que, bajo esa lógica operativa, las cargas de trabajo no son del todo equitativas entre los distintos asesores-conciliadores.

Planeación. El proceso de planeación se lleva a cabo, en un grado importante, de manera centralizada, y se caracteriza por hacer énfasis en aspectos operativos y considerando, principalmente, un horizonte de corto plazo (anual). Para ello, la Comisión desarrolla un programa operativo, con metas a las que se les da un seguimiento periódico. Estas tienen que ver con aspectos tales como el número de usuarios atendidos, la presencia en medios de comunicación, entre otros.

Un hallazgo adicional en términos de planeación es relativo a los convenios de gestión electrónica como instrumento de coordinación entre la Comisión y las instituciones financieras. Por las características particulares de cada delegación, es de suponer que cada una de ellas tendrá necesidad de convenios con distintas instituciones, sobre todo si se considera la mayor o menor presencia regional de algunas de ellas. Actualmente la elaboración de convenios con instituciones financieras es atribución central, y la comunicación entre las delegaciones y las oficinas centrales no parece ser la óptima, respecto de este particular punto.

Perfil del usuario. Fueron encontrados dos perfiles promedio, o generales, de usuarios de servicios financieros. En primer lugar, usuarios de edad avanzada, que se encuentran solucionando problemas con sus AFORES y pensiones. Por otro lado, usuarios de mediana edad, con problemas con aseguradoras, bancos y créditos.

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Difusión. La difusión del proceso es bastante diversa ya que incluye prensa, radio, televisión, sitio web, folletería, revistas y, de manera más destacada, la realización de la Semana de Educación Financiera. Sin embargo, de acuerdo con lo observado, buena parte de la presencia en medios de comunicación se alcanza esencialmente por el impulso personal de los delegados y las relaciones que éstos logran establecer con los representantes de los medios electrónicos y/o impresos En este sentido, no se tuvo conocimiento, además, de la existencia de un plan de medios para difundir estratégicamente y de acuerdo con las necesidades de cada delegación los diferentes mensajes de particular interés para CONDUSEF. Lo anterior se relaciona con un descubrimiento adicional: únicamente 10% de los usuarios se presenta a la delegación con todos los requisitos necesarios y fotocopias para iniciar el trámite.

Solicitud del servicio. En la solicitud del servicio se identifican algunos periodos críticos que influyen en la prestación del mismo. Es decir, aunque en general los periodos de mayor afluencia de usuarios en las tres delegaciones son similares, sí se encontraron algunas circunstancias en donde el volumen de usuarios varía de acuerdo con la época del año y las condiciones particulares de cada delegación.

Producción y entrega del servicio. En algún caso los funcionarios emplean sus propios vehículos o sus propios medios para realizar notificaciones a las instituciones financieras, pues la CONDUSEF no les proporciona ninguna unidad para tal efecto. Sin embargo, se ha establecido una vinculación con los representantes legales de las instituciones financieras, quienes apoyan a la CONDUSEF, acudiendo a la Delegación para recibir dichas notificaciones.

El otorgamiento del servicio, mediante las herramientas tecnológicas empleadas y los sistemas informáticos juegan un papel fundamental, en opinión de los entrevistados. El SIO sin duda estandariza el proceso a través de la sistematización de la información capturada, mientras el correo electrónico y la Intranet fungen como vías de comunicación ágil y eficiente. Por lo que respecta al archivo institucional, en lo que le corresponde a las delegaciones, se observó que se está llevando conforme a lo que establecen los lineamientos correspondientes estipulados por el Archivo General de la Nación, con una

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adecuada catalogación de “reservados”; asimismo, la digitalización de las carátulas de cada expediente es llevada a cabo una vez por semana, lo cual auxilia en la agilización del proceso

Supervisión y monitoreo. El instrumento más importante para realizar el monitoreo es el tablero del SIO, en donde se observa el estatus de las solicitudes y la actualización de la información. Sin embargo, la responsabilidad para llevar a cabo la supervisión parece no estar claramente definida o, en todo caso, parece diluirse fácilmente entre los funcionarios delegacionales de mayor jerarquía, sea nominal o real.

El seguimiento se realiza con base en las metas designadas desde la oficina central, en este sentido, no se tuvo evidencia de otro tipo de instrumentos e indicadores empleados localmente.

3. Recomendaciones

Con base en la investigación realizada, y a pesar de una valoración general que puede considerarse positiva en el balance, se pueden detectar múltiples oportunidades de mejora en las distintas áreas organizacionales y en las diferentes etapas del proceso de Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros. A manera de conclusión, a partir de los hallazgos más importantes presentados con anterioridad, se sugieren algunas alternativas de ajuste para fortalecer los eslabones más débiles de dicho proceso.

En términos de las sedes delegacionales, es necesario que, en la medida de lo posible se opte por instalaciones céntricas y accesibles, de preferencia en inmuebles de una sola planta o bien, en la planta baja, en cuyo exterior se asegure la colocación de elementos visuales, tales como letreros o mantas, que hagan explícito que allí se aloja la delegación estatal de la CONDUSEF. Es también ampliamente deseable que estos lugares cuenten con equipamiento especial para el ingreso y atención de grupos vulnerables tales como las personas de la tercera edad o los discapacitados. Asimismo, se deberá intentar optimizar la distribución espacial al interior de las diversas sedes, en donde por ejemplo salas de espera y zonas de atención y captura de información sean lo suficientemente cómodas y funcionales.

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Cabe mencionar que de acuerdo con la contrastación de la información llevada a cabo con funcionarios de la Vicepresidencia de Delegaciones, al parecer existe entre los directivos de la institución la conciencia de mejorar las instalaciones donde se ubican las oficinas de CONDUSEF y de hecho se nos afirmó que estas mejoras se han venido haciendo poco a poco, pero las limitaciones presupuestarias complican la posibilidad de subsanar en su totalidad las necesidades detectadas.

En lo que a la estructura organizacional se refiere, en primer lugar se sugiere la realización de un ejercicio diagnóstico general que dé cuenta de la distribución del trabajo a nivel de las delegaciones. A partir de dicho análisis podría darse una reorganización de las cargas de trabajo, buscando tanto simetría en cada delegación, como un conjunto de criterios de división del trabajo comunes a todas las delegaciones. Tal reorganización deberá construirse de manera conjunta, esto es, tomando en cuenta a las propias delegaciones como actores preponderantes y prestadores directos del servicio, y no hacerse de manera central, como al parecer fue el caso de la última modificación al respecto.

En segundo lugar, se sugiere revalorizar el papel de los prestadores de servicio social, así como el de quienes realizan prácticas profesionales en las delegaciones, sobre todo en lo que al manejo de información sensible se refiere. Como se expuso con anterioridad, ambos grupos disponen de acceso a la información financiera que los usuarios proporcionan para respaldar sus casos, por lo que sería conveniente implementar, (o en su caso reforzar) los mecanismos de confidencialidad que se orienten a prevenir el posible uso inadecuado de la misma. De igual manera, se estima conveniente la definición precisa de sus responsabilidades de colaboración. Por último, en este mismo sentido, pero ahora para el caso de los titulares de delegación, resulta fundamental la definición del perfil de puesto del Delegado, mismo que deberá elaborarse tomando también en cuenta las distintas facetas del cargo, como promotor, administrador y gestor de relaciones públicas, y no solamente considerando su preparación escolar o experiencias laborales particulares como actualmente se hace. Ello con el fin de lograr la eventual institucionalización de la labor, de tal modo que los resultados de la delegación dependan en menor medida de las características personales del titular en cuestión.

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Es necesario reforzar la planeación del proceso de Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros de la CONDUSEF. Sería crucial establecer mecanismos que propicien la participación de la mayor cantidad de personal posible y que puedan establecerse proyecciones, en la medida de lo posible, objetivas, de la demanda en el mediano y largo plazos. Se deberán tener en cuenta los cambios de la demanda en el tiempo, misma que probablemente responda al cambio de la dinámica de la cultura financiera impulsado por la propia Comisión. Así, probablemente se tendrá una curva en forma de campana, con una parte creciente producto de la labor de difusión en el mediano plazo, y una parte decreciente producto de la mayor y mejor cultura financiera, en el largo plazo.

Es menester que el proceso de planeación, a nivel operativo, sea más incluyente y se nutra de un diálogo constante con, cuando menos, los delegados y subdelegados, que son quienes observan de primera mano y llevan a cabo la tarea cotidiana de la Comisión. Otro aspecto que en términos de planeación deberá considerarse es la ampliación de los convenios de colaboración suscritos por la CONDUSEF con las instituciones financieras para implementar el servicio de gestión electrónica. Sin embargo, reconocemos que ello puede no ser nada sencillo, debido a que es un acto recíproco de buena fe y colaboración que no depende exclusivamente de la CONDUSEF.

Por otra parte, las recomendaciones en materia de difusión son, primero, la gestación y establecimiento de un Plan de Medios que contemple, cuando menos, los diferentes públicos objetivos a los que atiende la Comisión, así como los mensajes a transmitir. Sobre este segundo aspecto habría que enfatizar la labor precisa de la CONDUSEF, la documentación necesaria para los trámites más importantes, así como la importancia del correcto resguardo de dichos documentos.

Una segunda sugerencia en términos de difusión es la de proveer al usuario de información oportuna y precisa para la toma de decisiones, principalmente mediante el fortalecimiento de la información estadística disponible en línea. Como se constató en la investigación, se han dado pasos importantes en este sentido, mismos que deben consolidarse.

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Ahora bien, la difusión efectiva, a su vez, se vincula también con el proceso de planeación, sobre todo en lo que al perfil del delegado se refiere dado que, de acuerdo con lo aquí analizado, la presencia que la Comisión alcance en los medios locales está en buena parte en función de la labor del propio delegado. La recomendación concreta, en este caso, es analizar, difundir y replicar las buenas prácticas observadas a nivel delegacional, tales como los módulos itinerantes o los convenios con instituciones locales o representaciones federales ligadas indirectamente al trabajo de la CONDUSEF. Todo ello como parte de un esfuerzo mayor de comunicación institucional, inter-delegacional y regional. Finalmente, debe realizarse un esfuerzo por difundir en mayor medida lo que representa ya en sí, probablemente, el mayor instrumento de difusión y educación implementado por de la Comisión: la Semana Nacional de la Educación Financiera. Dicho evento puede rendir aún mayores frutos si se le difunde adecuadamente entre los diferentes públicos objetivos.

Por su parte, en lo que a la prestación del servicio propiamente dicho se refiere, se recomienda divulgar y fortalecer los medios de atención remota, esto es la página web de la Comisión (www.condusef.gob.mx), la atención por medio de correo electrónico (atencion@condusef.gob.mx), el Centro de Atención Telefónica (CAT) y el Modulo de Atención Electrónica (MAE). Debe pensarse en un horizonte de mediano y largo plazos en los que los recursos se destinen gradualmente cada vez más a capital y menos a trabajo. En este sentido, sin embargo, aunque el Modulo de Atención Electrónica (MAE) es una opción para transitar hacia el llamado “gobierno electrónico”, realizar el trámite de esta manera, tiene limitaciones de alcance que deben solventarse conforme se desarrolla. Actualmente, el número de instituciones financieras que pueden resolver las aclaraciones y quejas son limitadas. Asimismo, los servicios que se atienden por medio del MAE son restringidos. Es necesario otorgar mayores recursos para fortalecer el servicio y comunicación con los usuarios, utilizando medios remotos.

Por su parte, en términos de los recursos materiales es necesario hacer una evaluación para detectar la necesidad real, las faltas y deficiencias en aspectos tales como equipo de cómputo, escáneres digitales, automóviles, despachador de turnos, entre otros. De este modo se darían pasos hacia la estandarización de los inputs y outputs del

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SIO, que de acuerdo con lo mostrado en los hallazgos de este trabajo dista de haberse alcanzado. Asimismo se recomienda establecer una asignación clara de responsabilidades de monitoreo y supervisión, teniendo en cuenta los indicadores de desempeño generados; buscar establecer otros canales de retroalimentación con el usuario más allá del buzón de quejas respecto del proceso, mediante mecanismos tales como las encuestas de salida-satisfacción/atención, mismas que podrían vincularse al SIO.

Finalmente, vale la pena mencionar de nueva cuenta que es ampliamente recomendable que las sugerencias arriba externadas sean consideradas a la luz de las restricciones propias del trabajo de investigación acordado. Análisis organizacionales ulteriores, podrán encontrar una mayor especificidad en las recomendaciones realizadas en el marco de esta investigación.

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Informe Final

Justificación.

De acuerdo con los Términos de Referencia para el análisis de procesos del Programa “Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros” de CONDUSEF, y con fundamento en la Ley General de Desarrollo Social y los Lineamientos Generales para la Evaluación de Programas Federales, el análisis de procesos debe estudiar, mediante trabajo de campo y gabinete, si el programa en cuestión lleva a cabo sus procesos operativos eficazmente y desarrollar recomendaciones que contribuyan al mejoramiento de su gestión.

De esta manera, se establecen como objetivos de la presente investigación la realización de un análisis sistemático concerniente a la operación de los servicios más importantes de la Comisión Nacional para la Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros (CONDUSEF) para conocer de qué forma sus procesos conducen al logro de sus metas, además de identificar los problemas que a nivel operativo enfrenta su instrumentación. Para llevar a cabo este objetivo, desde luego resulta importante la labor de revisión de la documentación formal (leyes, reglamentos, manuales, informes, etc.), pero también cobra especial relevancia el trabajo de campo realizado, el cual implicó recurrir a fuentes de información primaria obtenida mediante entrevistas a actores relevantes y observación directa.

En consecuencia, además de la revisión documental, nuestra investigación llevó a cabo una etapa de levantamiento de información cualitativa en campo, la cual se realizó en instancias responsables de la instrumentación del Programa en sus diferentes esferas de operación. La recolección de la información se concretó mediante diversas herramientas metodológicas como la observación directa in situ, entrevistas semi-estructuradas y la revisión de expedientes relacionados con el desarrollo de los procesos del programa a nivel central y a nivel de las delegaciones donde opera. Una vez recabada en su totalidad la información de campo, se pudo estar al tanto de la ejecución concreta

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de los principales servicios de CONDUSEF y estar en posibilidad de conocer empíricamente sus procesos, logrando de esta manera completar la descripción obtenida mediante la investigación de gabinete, conocer la forma cómo se llevan a cabo dichos procesos y proponer algunas recomendaciones con el fin de favoreces una mejor gestión.

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Capítulo 1. Estrategia de levantamiento de información.

1.1. Investigación a Nivel Federal

Como parte indispensable de la investigación de campo, se llevaron a cabo un conjunto de entrevistas con personal directivo y operativo en las oficinas centrales de la CONDUSEF. El objetivo fue recabar información relacionada con los principales procesos desde el punto de vista de los responsables de la coordinación central del Programa y conocer la visión general con que se gestionan los servicios que presta esta institución. Por esa razón, de acuerdo con la metodología establecida, se entrevistaron a funcionarios que intervienen en los procesos de planeación del programa, de difusión, de provisión de los diferentes servicios, de su supervisión y su monitoreo.

La idea fue conocer el punto de vista de estos funcionarios respecto de la operación de los servicios de la CONDUSEF e identificar de manera tentativa la existencia de puntos críticos. De igual forma, con estas entrevistas se recopiló información general acerca del desempeño del proceso en su conjunto. Para pactar y programar las entrevistas se contó con el apoyo de la Dirección de Finanzas, coordinadora por parte de la CONDUSEF de la presente investigación. Las entrevistas se programaron de acuerdo con la agenda y disponibilidad de los funcionarios y en promedio se estima que tuvieron una duración aproximada de 1 hora y 15 minutos.

Las entrevistas fueron semi-estructuradas, por lo que se realizaron preguntas partiendo de guías preparadas para el efecto. Las conversiones fueron grabadas y durante su realización se les informó a los funcionarios acerca de la confidencialidad de la información con el fin de evitar barreras en la comunicación o autocensura por parte de los informantes. Al menos dos investigadores participaron en cada una de las entrevistas. Los encuentros fueron programados para realizarse con funcionarios responsables de las siguientes áreas y oficinas administrativas:

 Dirección de Dictaminación

 Dirección de Defensa a Usuarios

 Dirección de Arbitraje y Sanciones

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 Delegación Metropolitana Central

 Dirección de Desarrollo y Evaluación del Proceso Operativo

 Dirección de Valuación y Desarrollo Financiero

 Dirección de Verificación, Control Normativo y Unidades Especializadas

 Dirección de Información y Desarrollo Estadístico.

 Dpto. de Conciliación en Materia de Intermediarios Financieros, Bancarios y no Bancarios

 Dpto. de Conciliación en Materia de Seguros, Finanzas y SAR

 Dpto. de Atención Personalizada

 Dpto. del Centro de Atención Telefónica.

De esta forma, conforme a lo planeado, se realizaron las entrevistas con personal directivo y en algunos casos con personal de mando medio en las oficinas centrales de la institución (ver Tabla 1).

Tabla 1.- Relación de funcionarios de CONDUSEF entrevistados No. Cargo Entrevistado Fecha de realización

1

Director de defensa a usuarios

Francisco Javier Ortiz Rubio

17 de Noviembre

2

Director de valuación y desarrollo financiero

Héctor Carreón

3

Directora de dictaminación

Elsa Fonseca

4

Directora de desarrollo y evaluación del proceso

Elisa Herrejón

5

Directora de información y desarrollo estadístico

Fernanda Jiménez

6

Delegado metropolitano central

José de Jesús Rodríguez

18 de Noviembre

7

Directora de verificación, control normativos

Clarisa Guajardo

8

Director de arbitraje y sanciones

Héctor Campos

9

Jefe de departamento de atención personalizada

Elizabeth Gómez

19 de Noviembre

10

Jefe de departamento de conciliación en

Gamaliel Hernández

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materia de seguros

11

Jefe de departamento del Centro de Atención Telefónica

César Uriel Sánchez

25 de Noviembre

12

Subdelegado metropolitano central

Alejandro Vela

13

Jefe del departamento de conciliación en materia de intermediarios financieros

Oscar Gutiérrez

1.2. Investigación en las delegaciones estatales

Como parte de este análisis se determinó acudir a varias de las delegaciones estatales donde opera el programa “Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros” de la CONDUSEF. En los estados se realizaron entrevistas semi-estructuradas al personal clave en su operación y de igual manera se efectuaron observaciones concretas de la atención al público usuario y el estado de la infraestructura física y tecnológica con que cuentan dichas delegaciones. El objetivo en este caso fue, además de conocer el funcionamiento concreto del programa, conseguir que en la discusión se manifestaran las dificultades, obstáculos, cuellos de botella, las buenas prácticas, mejoras y propuestas del personal que en el día a día brindan el servicio a la usuarios de los servicios financieros.

Adicionalmente, durante la permanencia del equipo de investigadores en las delegaciones estatales se realizó una revisión de expedientes con el fin de cotejar lo sustentos documentales relacionados con cada paso desarrollado en los procesos revisados.

Para realizar lo anterior se seleccionaron tres delegaciones estatales de la CONDUSEF, las cuales presentan distintas particularidades tanto en su desempeño como en su funcionamiento operativo. Para seleccionar las delegaciones fueron utilizados cuatro criterios obtenidos a partir de la información proporcionada por la Dirección General de Información y Desarrollo Estadístico, por la Dirección General de Desarrollo y Evaluación del Proceso, así como por los funcionarios entrevistados durante el trabajo inicial de campo (ver capítulo 3, Criterios de selección y propuesta de delegaciones a

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visitar). Como podrá verse en detalle más adelante, las delegaciones estatales propuestas para las visitas de campo fueron: Baja California Sur, Nuevo León e Hidalgo.

Durante el mes de enero de 2011 fueron visitados los tres estados definidos y al menos dos investigadores realizaron las entrevistas pactadas con el fin de obtener la información requerida para cubrir los temas explicados en los Términos de Referencia adaptados y presentados ante CONDUSEF.

Conviene mencionar que en la fase de revisión documental y de entrevistas a los funcionarios de oficinas centrales de la institución, los investigadores consideraron conveniente realizar una visita de campo piloto a la Delegación Central Metropolitana con el fin, en primer lugar, de poner a prueba y ajustar las técnicas de recolección de información a utilizar en las delegaciones estatales y en segundo término, tener un primer conocimiento del proceso de Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros. Desde luego esta visita de campo piloto también nos permitió entender de mejor manera el proceso analizado en el presente estudio (ver capítulo dos).

1.3. Descripción y estructura general del trabajo de campo

Luego de la selección de las delegaciones se solicitó el respaldo del coordinador de la investigación por parte de CONDUSEF para identificar a los actores claves, sus puestos y nombres con el objetivo de establecer la agenda de las reuniones de manera más ágil. De esta forma, los contactos institucionales correspondientes lograron el apoyo de los funcionarios locales para la realización del presente estudio. Dependiendo del tamaño de la oficina delegacional se logró realizar una entrevista a la mayoría de los responsables de los procesos a analizar.

Para las entrevistas semi-estructuradas, se diseñaron guías con el objetivo de cubrir la totalidad de los temas involucrados en la evaluación. Algunas de las preguntas presentes en las guías mencionadas son:

 Para la planeación (planeación estratégica, programación y presupuestación)

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o ¿El acceso a los documentos de planeación estratégica es adecuado para las delegaciones?

o ¿Es oportuno el tiempo con el que se dan a conocer las metas al interior del programa para el nuevo ciclo de operación?

o ¿En el proceso de planeación estratégica se considera a otros actores involucrados (por ejemplo, Delegaciones) necesarios para el cumplimiento de los objetivos del programa?

o ¿Es adecuado el periodo de tiempo utilizado para realizar la planeación del programa?

o ¿La planeación está alineada a los objetivos del programa?

o ¿Las metas establecidas son factibles y pertinentes?

o ¿Existe un área dentro del programa dedicada a la realización de la planeación estratégica?

 Para la difusión del programa

o ¿Se estima oportuna la frecuencia con la que se difunden los servicios que presta la CONDUSEF?

o ¿Es la estrategia de difusión adecuada para llegar a los distintos segmentos poblacionales a los que ofrece sus servicios la institución?

o ¿Se consideran pertinentes y suficientes los medios utilizados?

o ¿Es adecuada la coordinación entre las oficinas centrales y las delegaciones estatales para la realización de este proceso de difusión del programa?

o ¿Se considera que el lenguaje de los mensajes es comprensible para todos aquellos posibles usuarios?

 Para la solicitud del servicio

o ¿Los puntos de recepción de solicitudes son accesibles y suficientes?

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o ¿Los requisitos para solicitar el servicio se presenta de manera clara y completa?

o ¿Existen mecanismos para revisar que la documentación entregada por los usuarios este completa?, ¿son estos mecanismos adecuados?

o ¿El periodo y horarios de recepción de documentación son pertinentes?

o ¿Cuál es el mayor obstáculo que los actores enfrentan en el desarrollo del proceso?

o ¿Existen expedientes o bases de datos donde se registra cada solicitud de servicios?

 Para la producción del servicio

o ¿El programa tiene mecanismos para estimar la producción necesaria de acuerdo con la posible demanda?

o ¿Existen mecanismos de control de calidad del servicio (documentos que especifiquen las características y necesidades que debe satisfacer el servicio)?,

o ¿Se cuenta con los insumos (infraestructura, maquinaria, personal, etc.) suficientes para obtener la producción necesaria?

o ¿Cuáles fueron las buenas prácticas y áreas de oportunidad detectadas en este rubro durante el proceso analizado?

 Para la entrega de servicio

o ¿El programa cumple con las especificaciones sobre la forma en que se debe realizar la entrega de servicios?, ¿son éstas adecuadas?

o ¿El programa cuenta con los insumos suficientes para la entrega del servicio (infraestructura, equipo de transporte, personal, etc.)?, ¿estos insumos son adecuados?

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o ¿Existen procedimientos estandarizados que verifiquen el cumplimiento de la corresponsabilidad u obligatoriedad por parte del usuario?, ¿son pertinentes?

o ¿Las delegaciones y subdelegaciones prestadoras de los servicios son adecuados (suficientes, cercanos a los usuarios, y de fácil acceso, entre otras características)?

o ¿Cuáles fueron las buenas prácticas y áreas de oportunidad detectadas en esta fase del proceso?

 Para supervisión y monitoreo

o ¿El programa cuenta con un sistema informático de apoyo para el proceso de supervisión y monitoreo?

o ¿Existe, de manera sistematizada, un documento que dé cuenta de los resultados de supervisión y entrega de servicios?, ¿este documento es adecuado?, ¿se utilizan para implementar mejoras en la operación del programa?

o ¿Cuál es el mayor obstáculo que los actores enfrentan en el desarrollo del proceso?

o ¿Cuáles fueron las buenas prácticas y áreas de oportunidad detectadas en esta fase del proceso?

Durante el último día de visita, se solicitó el acceso a un número determinado de expedientes con el fin de revisar algunos de los sustentos documentales necesarios para cada fase del proceso. Con esta revisión, se buscó también la existencia de información concerniente a los indicadores o mediciones relacionadas con el conjunto de los atributos de los procesos estudiados, es decir: planeación, difusión, solicitud producción y entrega del servicio, supervisión y monitoreo.

Finalmente, y luego de las visitas a las delegaciones estatales, se llevó a cabo una ronda más de entrevistas con algunos funcionarios con la finalidad de reforzar, recapitular y comparar la información obtenida de las distintas instancias ejecutoras. Se buscó

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profundizar, desde una posición más estratégica, el análisis de los procesos específicos contemplados en la investigación y en los hallazgos obtenidos durante el trabajo de campo. Básicamente se sostuvieron encuentros con funcionarios de la Vicepresidencia Técnica, la Vicepresidencia Jurídica y la Vicepresidencia de Delegaciones.

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Capítulo 2. Análisis del proceso de Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros.

2.1. Descripción general del macro proceso.

El análisis de la información se realizó conforme a las distintas etapas correspondientes al macro proceso general de la Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros. En la Tabla 2 se aprecia la secuencia y vinculación entre las distintas etapas del Programa, por lo que los hallazgos encontrados en el proceso de levantamiento de información son detallados y descritos tomando como base dichas etapas.

Tabla 2.- Etapas del macro proceso Protección y Defensa de

los Usuarios de Servicios Financieros. ETAPAS 1 2 3 4 5

ASISTENCIA TECNICA Y JURÍDICA

CONCILIACIÓN

ARBITRAJE

DICTAMEN

DEFENSORÍA LEGAL GRATUITA

2.1.1. Asistencia técnica y jurídica.

Durante esta etapa el usuario tiene el primer contacto con la institución. Durante la investigación se identificó que la planeación de CONDUSEF es anual y su instrumento principal es el Programa Institucional, en el que se establecen las metas con base en el desempeño del año inmediato anterior, contando además con indicadores cuantitativos y cualitativos.

Con respecto a esta primera etapa, debemos mencionar que hay dos áreas responsables de difundir y promover la labor de CONDUSEF, las direcciones generales de Educación Financiera y de Comunicación Social. Básicamente la difusión es realizada utilizando medios de comunicación electrónica (TV, radio, Internet) y escritos (revista,

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trípticos e información que acompaña los oficios de respuesta). Los entrevistados expresan que el lenguaje utilizado en los mensajes difundidos resulta claro y sencillo.

Cuando un usuario requiere atención, ésta puede ser ofrecida a través de medios remotos como el teléfono o el correo electrónico o por vía personalizada con escritos ordinarios. Para recibir el servicio personalizado se le solicita al usuario acreditar el vínculo con la Institución Financiera mediante un documento, como un contrato o un estado de cuenta y además deberá presentar una copia de identificación oficial. La información es capturada electrónicamente y se le da seguimiento por medio del Sistema de Información Operativo (SIO).

Con relación al servicio ofrecido en esta primera etapa, los funcionarios entrevistados mencionan que el 85 por ciento de las solicitudes ingresadas son asesorías y el 15 por ciento se trata de controversias. Al respecto, se indicó que el 60 por ciento de las controversias se solucionan en la gestión electrónica. A nivel nacional se informa que el 41 por ciento de las solicitudes son atendidas por el Centro de Asesoría Técnica. Respecto al personal que opera el servicio ofrecido por el CAT está conformado por un 95% de becarios (165) el 5% de los asesores de estructura (3) en labores como la de atención telefónica.

Para la supervisión y el monitoreo de los servicios de asesoría se realizan reportes de seguimiento de las metas de forma mensual, bimestral, semestral y anual. Además, los funcionarios entrevistados informan que se lleva a cabo un registro en el SIO de las conversaciones grabadas con los usuarios. Adicionalmente, se llevan a cabo evaluaciones técnicas concernientes a la Carta Compromiso, cuya metodología es solicitada por la Secretaría de la Función Pública (SFP).

2.1.2. Conciliación

Al igual que en la Asesoría Técnica y Jurídica, en la etapa de Conciliación la planificación, metas y objetivos se realiza con base en los resultados del año inmediato anterior por medio del Programa Institucional.

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El servicio de Conciliación surge de la manifestación expresa y por escrito del usuario que asiste a ser asesorado. Esta etapa se desarrolla de forma presencial con la asistencia tanto del usuario como del represente legal de la institución financiera involucrada. Ambas partes presentan información relacionada con la reclamación. El 35% de las controversias se solucionan en el proceso de conciliación, que debe durar menos de 50 días hábiles.

De forma coordinada, la Dirección de Verificación, Control Normativo y Unidades Especializadas revisan la correcta integración del expediente de conciliadores nacionales, el asesoramiento, la información, desahogo e instancias.

Una de las actividades más importantes en la etapa de Conciliación es la de que independientemente del acuerdo, se efectúa la orden de Reserva Técnica por el monto reclamado a la institución financiera, previendo que de no llegar al acuerdo procede turnar el caso a al arbitraje o dictamen o hasta la defensoría legal.

También en esta parte del proceso se lleva un registro en el SIO, generando diversos reportes de los casos atendidos.

2.1.3. Arbitraje

El proceso de planeación en esta etapa, al igual que en el resto de los servicios que ofrece la CONDUSEF, se lleva a cabo con una perspectiva de corto plazo: un año. Es mediante la programación anual donde establecen las metas y objetivos por cumplir por cada una de las áreas funcionales. El programa operativo contempla metas, así como la obligación de elaborar reportes periódicos sobre su avance (semestral y anual).

Como hemos visto, en general los procedimientos para solicitar el servicio son claros y se cumplen con relativa facilidad. Para el caso del Arbitraje es necesaria la exposición de los hechos en que el actor funde a su petición, narrándolos sucintamente con claridad y precisión y la presentación de alguna documentación. El servicio de arbitraje se realiza con base en reglas establecidas lo que se presume otorga amplia

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certidumbre al usuario. Existe un reglamento de arbitraje que formaliza los procedimientos, derechos y obligaciones de los involucrados lo que lo hace transparente.

Los procesos de arbitraje se llevan a cabo en las oficinas centrales de la Comisión Nacional y en las oficinas de la delegación más cercana al domicilio del solicitante. El objetivo de este servicio es valorar jurídicamente las controversias surgidas ente usuarios y prestadores de servicios financieros para determinar a quien asiste la razón, esto puede realizarse mediante la expresión de estricto derecho o como de amigable composición.1 Estos dictámenes o laudos pueden ser utilizados como pruebas por los tribunales para dictar sentencias legales. Sobre esto, se ha informado que a la fecha todas las resoluciones de CONDUSEF han sido confirmadas en las últimas instancias jurídicas.

Es importante mencionar que la posición de la CONDUSEF no es proteger al usuario a ultranza (como podría pensarse ocurre en otro tipo de servicios) sino establecer una posición neutral en la que, con base en la exposición de los hechos por ambas partes y la presentación de los documentos probatorios, se llegue a conclusiones o fallos justos.

La CONDUSEF presenta algunas limitaciones para atender a todos los interesados sobre todo de estructura organizacional ya que esta área funcional presenta un volumen de operación importante además que lleva a cabo otras actividades anexas (actualmente, el área está compuesta por siete personas incluyendo al jefe). Un ejemplo de esto es la demanda de tiempo y recursos al que está sujeta esta área para llevar a cabo un conjunto

1 En amigable composición, las partes facultan, a su elección, a la CONDUSEF o a alguno de los árbitros propuestos por ésta, para resolver en conciencia, a verdad sabia y buena fe guardada, la controversia planteada, y fijará de común acuerdo y de manera específica las cuestiones que deberán ser objeto del arbitraje, estableciendo las etapas, formalidades, términos y plazos a que deberá sujetarse. En estricto derecho, las partes facultan, a su elección, a la CONDUSEF para resolver la controversia en estricto apego a las disposiciones legales aplicables, en particular y como mínimo, lo dispuesto en el artículo 75 de la Ley de Protección y Defensa al Usuario de Servicios Financieros: deberán fijar de común acuerdo y de manera específica las cuestiones que deberán ser objeto del arbitraje, estableciendo en el convenio o contrato arbitral, las etapas, formalidades, términos y plazos a que deberá sujetarse, y tendrá que adherirse a las formalidades establecidas en la ley de la materia.

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de notificaciones personales que por ley habría que realizar. De igual forma, se reporta una necesidad de capacitación en temas sustantivos para el personal con el fin de atender adecuadamente la demanda que exige la población usuaria.

Un tema a destacar en la prestación de servicios de CONDUSEF es la atención personalizada que se ha promovido, ya que se procura que sea el mismo abogado quien atienda cada caso, con ello se busca incrementar la confianza entre los usuarios y la eficiencia en la implementación de los procedimientos.

Es importante destacar la mejora de procedimientos establecido en esta área (en el tema de sanciones) al crearse un procedimiento eficiente en el tratamiento o de expedientes lo que inició un incremento sustancial en la resolución de casos. Para ello se desarrolló una guía con pasos claros a los que se deben ceñir los funcionarios para el análisis de expedientes de una manera expedita.

En cuanto al seguimiento y control operativo de las actividades relativas al arbitraje se ha incorporado al SIO el cual ofrece información a los funcionarios. Los delegados tienen acceso directo a reportes mensuales aunque se informa sobre falta de oportunidad en esta información ya que existe un desfase de por lo menos 20 días en su liberación y eso afecta la toma de decisiones.

2.1.4. Dictamen Técnico

La Dirección de Dictaminación fue creada en el año 2005 con la finalidad de que la CONDUSEF pueda emitir un Dictamen Técnico. Este dictamen consiste en generar una opinión especializada de acuerdo con una valoración técnico-jurídica del asunto ante una controversia o una defensoría, y que ésta la pueda hacer valer ante los tribunales competentes.

La opinión financiera-jurídica es el dictamen como tal, sin embargo en el proceso de las diferentes etapas, ya sea la asesoría técnica jurídica, conciliación, arbitraje o la

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defensoría legal gratuita, se puede hacer uso de dicha opinión para atender las solicitudes de los usuarios de los servicios financieros.

El dictamen está estrechamente vinculado con la defensoría legal gratuita, y dada la función de emitir opiniones se especializa en obtener e investigar los datos más actualizados para el proceso de defensoría en general para los usuarios.

En cuanto a la relación estratégica con el proceso y la institución, el área interactúa mediante reuniones periódicas con los vicepresidentes y el presidente, en las que se realiza una programación anual de actividades, principalmente por ejes temáticos coyunturales. Existe además una relación cercana con las delegaciones, pues en ocasiones el área participa de manera informal en capacitación y consultas aportando información, opiniones sobre valuación de dictámenes e invitación a foros. Además de este espacio de difusión, la actividad de Dictaminación aprovecha los canales tradicionales, pues lleva a cabo participaciones en diversos medios de comunicación, sobre todo electrónicos.

En el proceso de dictaminación y en el área en general se deja de manifiesto la principal problemática expresada durante el levantamiento de información, que es la falta de personal capacitado. También, en el proceso se observa que hay cuellos de botella en términos de la integración del expediente, dado que el proceso de conciliación dista mucho del de dictaminación, y quienes ejecutan el primero no alcanzan a comprender la naturaleza y alcances jurídicos del dictamen.

El servicio de Dictamen Técnico está centralizado, esto es, la Dirección concentra la elaboración de los dictámenes en las oficinas centrales por lo que la relación de la misma con las delegaciones se limita a recibir los casos para dictamen. Para llevar a cabo sus labores, el área cuenta con alrededor de 13 colaboradores, que atienden aproximadamente 200 asuntos al mes, en promedio, mismos que requieren de un alto grado de especialización, principalmente en términos de “razonamiento lógico”. El personal de reciente ingreso no cuenta con el perfil deseado, pues muchas de las competencias necesarias para el área sólo se adquieren con el tiempo.

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En marzo 2010, fue publicada una reforma que establece requisitos más claros para efectuar el dictamen técnico, dicha reforma fue impulsada desde la Secretaría de Hacienda con el fin de ofrecer más y mejores elementos a la CONDUSEF.

Durante la recolección de información se pudo observar que en esta parte del proceso no existe una vinculación importante entre la operación del área y el SIO; incluso no se aprecia este instrumento como una herramienta. Sin embargo sí se apoyan en los Comités, que son reuniones inter-institucionales con quien llevan su agenda y logran la comunicación con el resto de los procesos.

2.1.5. Defensoría legal gratuita

La etapa de Defensoría Legal Gratuita se ubica al final del macro proceso de Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros que lleva a cabo CONDUSEF. El papel central de la planeación fue reconocido en términos generales, es decir se acepta el conocimiento de las obligaciones, metas y objetivos de la Comisión en su conjunto, cuestión que se entiende como la condición necesaria para el adecuado desempeño del área y de la propia Comisión. Sin embargo, no se registraron menciones en términos de la realización sistemática de labores de planeación estratégica relacionadas con esta en particular.

De manera similar, se reconoce la importancia general de la difusión, pero se entiende como un proceso ajeno al área de Defensoría Legal Gratuita. Así, se aseguró que la Dirección de Defensoría no realiza tal labor, pues “para eso existe un área encargada de la difusión” en la Comisión. En todo caso, se señaló que se hace “cierta difusión técnica” de la Defensoría, en términos de Criterios Legales, sobre todo en las entidades de la República, en particular con los Tribunales Superiores de Justicia locales.

De acuerdo con la información proporcionada el servicio de defensoría pasa, en términos generales, por el siguiente proceso:

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Figura 1. Proceso del servicio de defensoría.

Lo anterior se fundamenta en las “Bases y Criterios conforme a los cuales se deberá de prestar el servicio de Defensoría Legal Gratuita”.

En cuanto a la solicitud del servicio debemos decir que está reglamentada la diferenciación del tipo de usuario por defender, privilegiando a los usuarios en función de su condición socioeconómica, otorgándoles la asesoría por única vez y por cada caso presentado; de igual manera, el servicio puede ser negado con base en la falta de elementos legales para proceder a la demanda.

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Ahora bien, en términos del macro-proceso analizado no existe fundamento legal para negar directamente el servicio de defensoría sin pasar previamente por las etapas de Asistencia Técnico-Jurídica, Conciliación, Arbitraje y Dictamen, aunque resulta conveniente como estrategia jurídica.

En cuanto a la ejecución del servicio y concretamente en relación con los mecanismos de estimación de la demanda, se encontró que éstos no existen formal ni sistemáticamente, aunque sí se tiene la experiencia de que la demanda por Defensoría Legal Gratuita se concentra en el área metropolitana, ello probablemente debido a que la mayor parte de los casos, sobre todo en el interior de la República son resueltos en la etapa de conciliación, de acuerdo con los entrevistados.

Durante el levantamiento de la información se destacó el gran expertise técnico que la labor de Defensoría requiere. El principal problema respecto a la prestación del servicio, según los datos recabados, es la falta de personal y en particular de personal calificado.

En lo que corresponde a la sistematización electrónica de la información correspondiente a los avances y estatus de cada expediente, se identificó que la información en aspectos tales como su estado (resuelto, no resuelto, en proceso, por ejemplo) no se ingresa al SIO por cuestiones de seguridad respecto de la estrategia de defensa. Sin embargo, se da seguimiento a los casos mediante un expediente físico, así como una bitácora en la que cada abogado lleva el registro y seguimiento de los casos que le fueron asignados.

Finalmente, y en lo que tiene que ver con un indicador de desempeño relacionado con las sentencias favorables a los usuarios, conviene mencionar que para 2010 dichas sentencias se ubicaron entre 94 y 95 por ciento a nivel nacional.

2.2. Visita de Campo Piloto: Delegación Metropolitana Central.

A partir de la primera revisión de las fuentes secundarias de información y sobre todo durante la selección de funcionarios a entrevistar adscritos a las Oficinas Centrales de

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CONDUSEF, se decidió efectuar una visita de campo piloto a la Delegación Metropolitana Central. El objetivo de esta visita de campo fue, en primer lugar, obtener un acercamiento inicial a la operación concreta del programa y, en segundo término, perfeccionar la metodología de campo a aplicar durante las visitas a las delegaciones estatales de la institución.

De esta manera, de acuerdo con las etapas del proceso estipuladas en los Términos de Referencia del Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social (CONEVAL), el macro proceso establecido por CONDUSEF y el cuestionario semi-estructurado elaborado por los investigadores, a continuación se describe lo observado en la delegación mencionada.

2.2.1 Planeación estratégica

Con base en la experiencia previa se analizan las problemáticas y fluctuaciones, para elaborar las proyecciones del próximo año. Dependiendo de los objetivos que la institución desea alcanzar, entonces en la Delegación Metropolitana Central se programan las actividades con el fin de estar en concordancia con ellos y otorgarle más impulso a lo programado. Antes, cuando el área era una Dirección, se programaban las metas, pero ahora, con la nueva estructura, le corresponde a la Dirección General Centro Occidente realizar esa planeación. Concretamente, el área de atención personalizada no tiene a su cargo establecer metas, sin embargo en las reuniones con los mandos superiores son expuestas las problemáticas de las distintas jefaturas. Para la planeación se destaca la coordinación existente entre los jefes de departamento y el subdelegado y delegado (sin embargo, al parecer esta comunicación ha sido más fácil de sostener por encontrarse instalados en oficinas centrales y haber sido una Dirección). Se debe mencionar que en el caso de la Delegación Metropolitana Central apenas se llegará al primer año de existencia lo que pudiera ser una limitante para observar sus problemáticas concretas.

2.2.2 Difusión del programa.

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Como parte de la difusión del programa, a la entrada de la delegación metropolitana los usuarios tienen a su disposición todos los materiales impresos, volantes y revistas de CONDUSEF. Adicionalmente, durante el envío de las comunicaciones relacionadas con las controversias de los usuarios, son adjuntados en el sobre documentos e informaciones de interés para ellos. Como parte de la difusión del programa, se destaca también la presencia de CONDUSEF en las dos redes sociales más difundidas, Twitter y Facebook. Existe además la página electrónica de Asesoría de la Delegación Metropolitana Central (en donde también pueden proporcionar asesoría a nivel nacional).

Parte de la difusión del programa es la labor realizada con el programa de Educación Financiera, con lo que se busca que el usuario tome decisiones informadas respecto del uso de los servicios financieros, de tal suerte que disminuyan las controversias. Con la educación financiera se esperaría que se reduzca la demanda pero actualmente lo que se observa es que los usuarios están tomando conocimiento de la labor de CONDUSEF, lo que ha motivado en realidad un aumento de la misma.

De hecho, el personal de la Delegación entrevistado es consciente de que haría falta mayor difusión del programa, lo que sin duda aumentaría la demanda del servicio, sin embargo también se alertó respecto de que las unidades de atención podrían encontrar dificultades para atender un aumento de los usuarios debido a la estructura con la que cuentan.

2.2.3 Solicitud, producción, distribución y entrega del servicio.

Se cuenta con cinco medios para acceder al servicio: escrito ordinario, correo electrónico (atencion@CONDUSEF.gob.mx), Modulo de Atención Electrónica (MAE), Centro de Atención Telefónica (CAT) y personalmente, en las oficinas. La Delegación Metropolitana Central cuenta con alrededor de 30 asesores-conciliadores. Hay cuatro jefaturas de departamento, un delegado y un subdelegado. Existe personal que realiza su servicio social, cuya labor tiene que ver con el registro y descarga de datos y la foliación de archivos. La delegación se encuentra ubicada en Av. insurgentes Sur 762, en la Colonia

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del Valle de la Ciudad de México. Tiene un horario de servicio de lunes a viernes de 8:30 a 18:00 hrs.

2.2.3.1. Etapa 1 del Proceso: Asistencia Técnica y Jurídica.

El primer contacto del usuario con la delegación puede ser por vía telefónica, electrónica o personalmente en sus instalaciones para exponer su problema con alguna institución financiera. Se le toman sus datos (nombre, dirección, tipo de problemática, institución con la que establece su queja, etc.) y se ingresan al sistema SIO; es decir, se establece un expediente electrónico. A esta primera parte se le llama Asesoría y si en ésta se aprecia que sí existe una controversia con sustento legal entonces el usuario deberá presentar la documentación con la que cuenta. Independientemente de la forma como el usuario haya iniciado el primer contacto con esta delegación de CONDUSEF deberá presentarse en sus instalaciones para que sean revisados los documentos relacionados con su queja. Se pone de relevancia el que el usuario cuente con la documentación correspondiente, pues sin ella no se sabría el punto exacto en el que se encuentra su problemática. El asesor-conciliador de CONDUSEF identifica la problemática particular y entonces se define la metodología a utilizar con vistas a la resolución de la controversia (en esta etapa aún no se le denomina conciliación).

Para conocer el problema y brindar la asesoría correspondiente, desde septiembre de 2010 la Delegación Metropolitana Central organiza su trabajo por instituciones financieras, a diferencia de antes, cuando todos los asesores conocían de todas las materias y los conciliadores conocían de los sectores específicos. Así, por ejemplo hay quienes se encargan de los asuntos de: Bancomer, Banamex, instituciones especializadas en seguros, entre otras. De acuerdo con lo informado, se optó por trabajar de este modo debido al volumen de reclamaciones recibidas y también a la disposición física del edificio.

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Las controversias de los usuarios pueden gestionarse de dos formas: de manera ordinaria o por vía electrónica. Éste último caso se realiza cando se cuenta con un convenio con la institución involucrada y por lo regular las respuestas de las instituciones son por esa misma vía. Al usuario también se le enviará vía electrónica la respuesta. En este sentido, de acuerdo con lo expresado durante la visita a la delegación se destaca que como parte de los convenios se platica de las problemáticas específicas con las unidades especializadas de las instituciones financieras con el fin de que mejoren sus prácticas.

Durante las entrevistas a los responsables se identificó como una problemática en la operación del programa la presencia de horas pico, en donde la afluencia de usuarios puede motivar la tardanza en su atención. Suele haber aumento de usuarios entre las 10 y las 13 horas, pero especialmente se observa un crecimiento de la demanda en ciertas épocas del año (después de vacaciones, diciembre), e inmediatamente después de algún evento especial, como la Semana Nacional de Educación Financiera. Sin embargo, se nos mencionó que no se trata de una saturación del servicio, sino sólo una afluencia irregular de usuarios.

2.2.3.2. Etapa 2 del Proceso: Conciliación.

Durante la fase de Asesoría Técnica y Jurídica se le aclara al usuario que luego de la gestión ordinaria o electrónica, si la respuesta ofrecida en el plazo establecido por parte de la institución financiera no es satisfactoria para él, entonces tiene la opción de recurrir a otra etapa: la de Conciliación. Si esto ocurre, si no hay acuerdo entre usuario e institución, entonces se acepta la reclamación a trámite para conciliación. CONDUSEF tiene un plazo de ocho días para notificar a la institución financiera y preparar, dentro de los 20 días siguientes, una Audiencia de Conciliación. De acuerdo con la actual normatividad pueden diferirse las audiencias hasta en dos ocasiones, pues anteriormente no había un límite y los asuntos podían duran hasta años (sobre todo los relacionados con el SAR). Se busca que la etapa conciliatoria sea dentro o menor a cincuenta días hábiles.

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En esta parte del proceso se tiene especial cuidado con el trato a los usuarios, pues llegan a esta fase molestos al no haber resuelto todavía su controversia financiera. Por esa razón, se les explica en qué consiste la etapa de conciliación para que sepan exactamente de que se trata. La información y la documentación correspondiente se va registrando y digitalizando en el sistema electrónico.

En la conciliación se junta al represente de la institución financiera y al usuario, intermediando el asesor-conciliador de la Delegación Metropolitana Central. En caso de que la institución no asiste a la conciliación puede ser acreedora a distintas multas (por no asistir, por no traer el informe correspondiente, y por no presentar la documentación requerida).

Las audiencias duran aproximadamente una hora, comenzando con la revisión del informe que por ley está obligado a llevar la institución y que debe cumplir con los requerimientos que previamente se le hicieron. Esta revisión y el planteamiento del problema se llevan alrededor de los primeros 25 primeros minutos de la sesión; en esta revisión, donde se estudia el reclamo también suelen las instituciones llevar una propuesta de solución. Durante los siguientes minutos de la audiencia el conciliador propone las posibles soluciones a la controversia, quedando los minutos finales para aclarar dudas y levantar el acta correspondiente. En el caso de no existir acuerdo en esta primera sesión, en los 10 días siguientes se generará otra audiencia.

De llegar a un acuerdo se elabora un convenio, en donde la institución se compromete a pagarle a usuario y la CONDUSEF verifica que esto se lleve a cabo dentro de los 10 días siguientes a la elaboración del mencionado convenio. En caso de no realizarse el pago, la institución es sancionada.

Si sucede que en esta etapa conciliatoria no se llega a una solución, el conciliador le informa al usuario que tiene dos opciones: uno, irse a la etapa de defensoría jurídica y dos revisar si la controversia puede irse a una reserva técnica (si es que el asesor-conciliador encuentra elementos suficientes para determinar que el usuario tiene razón en su queja).

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La etapa de conciliación termina cuando el asunto se manda a dictamen técnico o defensoría jurídica.

2.2.4 Supervisión y monitoreo.

En el monitoreo y supervisión del proceso se mencionó la presencia de las unidades de CONDUSEF encargadas del estudio y control estadístico de la atención a las quejas, sin embargo, se destacó particularmente la participación del propio usuario en la supervisión del servicio otorgado. Desde un principio se le explica al usuario en qué consiste la carta compromiso de CONDUSEF, y se le indica que si considera que no es tratado como esperaba puede manifestar su inconformidad ante las jefaturas de departamento, el subdelegado o la contraloría. Los propios asesores-conciliadores le explican al usuario qué debe hacer si no está satisfecho con el servicio prestado. Un medio más de control utilizado son las encuestas que se le pide llenar al usuario al terminar la etapa de Conciliación, esto independientemente de si se llegó o no a un acuerdo entre ellos y la institución financiera.

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Capítulo 3. Criterios de selección y delegaciones visitadas.

De acuerdo a lo expuesto en los Términos de Referencia de CONEVAL adaptados para la presente investigación, se realizó un estudio de campo consistente en el levantamiento de información en tres delegaciones donde opera el programa. Para tal efecto, luego de entrevistar a los funcionarios de nivel federal, responsables de los procesos a analizar, y tras obtener información de los registros administrativos elaborados por la propia CONDUSEF, en este capítulo presentamos el mecanismo de selección de las delegaciones visitadas con el cual consideramos algunos criterios de variabilidad del desempeño del programa entre las distintas delegaciones.

Sin embargo, antes de presentar las delegaciones visitadas es necesario describir brevemente los insumos y criterios que se emplearon para generar el grupo final de entidades federativas sugeridas por nosotros. En este sentido, si bien es cierto que el presente estudio utiliza fundamentalmente herramientas de investigación cualitativas (véase apartado metodológico), para formular la propuesta de las delegaciones susceptibles de ser visitadas fue indispensable realizar un análisis de los informes y datos estadísticos disponibles. Con este análisis se establecieron criterios homogéneos y, en la medida de lo posible, objetivos.

En primer lugar, se solicitaron a la CONDUSEF, a través de su Dirección General de Información y Desarrollo Estadístico, una serie de datos que cumplieran con cuando menos dos características: 1) que su actualización más reciente fuera realizada en un periodo no mayor a dos meses, y 2) que estuvieran agrupados por delegaciones. En segundo lugar, se requirió de la Dirección General de Desarrollo y Evaluación del Proceso la información relativa a las últimas evaluaciones llevadas a cabo por esta área a nivel delegacional. Por último, para completar el cuadro de criterios de selección, fueron consideradas las opiniones respecto de las propias delegaciones ofrecidas por los funcionarios entrevistados durante la primera etapa de este trabajo.

A continuación se describe brevemente y por separado cada uno de los tres criterios generales, para luego conjuntarlos en el marco de la propuesta, propiamente dicha.

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3.1. Base de datos de la Dirección General de Información y Estadística: criterios 1 y 2.

A raíz de las solicitudes antes mencionadas, el 30 de noviembre de 2010 se recibieron vía electrónica los siguientes archivos por parte de la Dirección General de Información y Estadística: a) el Informe de Presidencia, b) el cumplimiento de metas por delegaciones, y c) las cifras de acciones de atención a usuarios por procesos, sectores y delegaciones. Todos ellos para el periodo enero-octubre de 2010.

El informe de presidencia ofrece un panorama general bastante útil, sin embargo su nivel de agregación –la Comisión en general- no permite observar lo que ocurre a nivel delegacional. El cumplimiento de metas, a pesar de agregarse por delegación, se basa en un estimado (una meta) de acciones de atención que no ofrecen criterios objetivos para el análisis. Este documento no presenta información ni del macro-proceso general de defensa y atención a usuarios, ni de los sub-procesos que lo componen.

Es, pues, la información relativa a las acciones de atención la que ha permitido realizar observaciones por procesos particulares a nivel delegacional, por lo que ha sido la base de datos empleada por nosotros para generar el primero de los criterios a partir de los cuales se proponen las visitas. Esta serie de datos contiene información concerniente al volumen o carga de trabajo registrada por cada delegación en el lapso antes referido, tanto en términos generales como por cada uno de los sub-procesos llevados a cabo a nivel delegacional. En este sentido fueron dos los indicadores que se estimaron más relevantes para la propuesta: 1) el número total de asesorías prestadas, que da cuenta del volumen de trabajo antes referido; y 2) el cociente resultante de las conciliaciones alcanzadas sobre las asesorías técnico-jurídicas prestadas. Esta última relación, por cierto, permite apreciar de manera indirecta, y ponderada por la carga de trabajo de cada delegación, la proporción de asuntos que se desahogan a través del proceso de gestión, en cualquiera de sus dos modalidades. Es, en este sentido, un primer indicador de eficiencia delegacional, dado que son los procesos de atención, gestión, y conciliación los que constituyen el grueso del trabajo a este nivel de la Comisión. Los resultados de la

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clasificación de entidades conforme a ambos criterios se muestran más adelante, en el marco de la constitución de la propuesta de visitas.

3.2. Base de datos de la Dirección General de Desarrollo y Evaluación del Proceso: criterio 3.

Otro indicador, mucho más cercano a la evaluación del desempeño de las delegaciones, es el que se desprende de la información proporcionada por la Dirección General de Desarrollo y Evaluación del Proceso de la CONDUSEF. Ésta fue recibida el 1 de diciembre y contiene las evaluaciones de Gestión Electrónica clasificadas por Instituciones Financieras y Delegaciones. Dentro del segundo subconjunto de estadísticas, que es el que interesa en términos del presente estudio, resultó particularmente relevante la medición del Desempeño de delegaciones en trámites SIGE para la primera mitad de 2010. A pesar de que la periodicidad de dicha información no es consistente (bimestral y semestral), permite observar cambios cualitativos por cada una de las delegaciones, en tanto que se muestran las variaciones que en la evaluación registraron las delegaciones entre ellas y, más importante aún, respecto de sí mismas. La clasificación resultante forma parte, al igual que los dos indicadores descritos en el punto anterior, de la elaboración del criterio de selección que se muestra más adelante en este texto.

3.3. Entrevistas a funcionarios CONDUSEF: criterio 4.

Finalmente, partiendo de que los funcionarios de la Comisión -sobre todo aquellos que ocupan puestos directivos- poseen, por las características propias de su encargo y posición, un panorama amplio de lo que sucede al interior de la organización, así como información valiosa que no necesariamente se refleja en las estadísticas disponibles, se consideró útil incluir su opinión respecto de las delegaciones que debieran ser visitadas.

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Como se señaló previamente, tal información se recolectó en la primera parte de esta investigación, durante la primera ronda de entrevistas semi-estructuradas. Al final de tales sesiones se les solicitó a los entrevistados una opinión respecto de las delegaciones que deberían, a su juicio, ser visitadas, en función de un criterio discrecional y, en consecuencia amplio. Así, hubo quienes emitieron su recomendación con base en el volumen de quejas, desempeño presentado, o cualquier otro criterio de interés para el funcionario. Las entidades federativas que resultaron más mencionadas durante este proceso se consignan, al igual que los criterios previos desarrollados arriba, en la propuesta consolidada a continuación.

3.4. Propuesta de Delegaciones: combinación de criterios.

Con base en los cuatro criterios antes descritos se construyó la Tabla 3, que se muestra más abajo. En ella, la primera columna de izquierda a derecha, muestra los estados electos bajo el criterio de volumen de trabajo; luego aquellos extraídos de la proporción de conciliaciones respecto del total de asesorías inicialmente registradas; enseguida los que se obtuvieron de la evaluación de desempeño en gestión electrónica; y al final los que fueron recurrentemente mencionados durante las entrevistas. Para los tres primeros criterios, se eligieron las tres delegaciones a los extremos de las distribuciones, tanto superiores como inferiores, así como las tres que se ubicaron a la mitad de la misma. Posteriormente se ordenaron todos alfabéticamente con el fin de observar los casos en los que las delegaciones se repetían en más de un criterio. Así, las que aparecen en tres de ellos fueron marcadas primero con rojo, mientras las que lo hacen en dos ocasiones con amarillo.

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Tabla 3 Criterios de selección y propuesta de delegaciones a visitar

Criterio 1: volumen de asesorías Criterio 2: (conciliación/ asesorías t & j) Criterio 3: desempeño SIGE Criterio 4: entrevistados Propuesta

Aguascalientes Baja California

Chiapas Baja California Baja California Sur Baja California Sur Baja California Sur

Durango Baja California Sur Nuevo León Campeche Campeche

Guerrero

Guanajuato Puebla

Coahuila

Chihuahua Hidalgo Hidalgo Hidalgo Jalisco

Ciudad Juárez Nuevo León Jalisco Tabasco

Michoacán Nuevo León Puebla Nuevo León Veracruz

Querétaro Puebla

Quintana Roo Puebla Baja California

Tamaulipas Tabasco Tabasco Veracruz Campeche

Tlaxcala Veracruz

Zacatecas

Yucatán Jalisco

Son tres las delegaciones que, de acuerdo con este criterio de consistencia fueron propuestas para ser visitadas. Éstas aparecen en verde en la columna “propuesta” y fueron: Baja California Sur, Nuevo León y Puebla. En la misma columna, pero en color azul, marcamos aquellas que en un momento dado pudieran sustituir a alguna de las anteriores a petición de la Comisión, siempre que existiera algún criterio explícito y verificable que justificara tal reemplazo. En este sentido la CONDUSEF nos hizo saber su deseo de sustituir la delegación Puebla, toda vez que en los momentos en que se proyectó realizar la visita dicha delegación no contaba con delegado responsable por lo que se sugirió Hidalgo. Considerando esta petición, así como elementos como la centralidad de la delegación, el tamaño del estado y desde luego la posición de la delegación dentro de nuestro mecanismo de selección, fue aceptada la modificación. Se visitaron pues: Baja California Sur, Nuevo León e Hidalgo.

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Capítulo 4. Resultados. Principales hallazgos de las visitas de campo a tres delegaciones de CONDUSEF.

De acuerdo con la metodología antes planteada, y con el objetivo de conocer in situ la operación concreta del programa analizado, se llevó a cabo un estudio de campo consistente en el levantamiento de información en tres delegaciones.

Conforme al criterio metodológico detallado en el capítulo tres, se seleccionaron para visitar las delegaciones de CONDUSEF radicadas en los estados de Baja California Sur, Hidalgo y Nuevo León. Los contactos iniciales y la conformación preliminar de la fechas contó con la participación de funcionarios de las oficinas centrales de la institución y, una vez presentes en las delegaciones, los investigadores y el delegado responsable establecieron los días y los horarios correspondientes a cada actividad por cubrir.

El trabajo de campo fue realizado el jueves 20 y viernes 21 de enero de 2011 en las delegaciones de Baja California Sur e Hidalgo; y los días 27 y 28 del mismo mes para la delegación Nuevo León. Al igual que en las oficinas centrales, en este caso las entrevistas se llevaron a cabo de forma semi-estructurada y por separado, aplicándolas a los responsables de cada una de las fases que componen el macro proceso estudiado y que detallamos en el capítulo 2. Cabe mencionar que, dado el tamaño de las delegaciones visitadas. en algún caso prácticamente se pudo entrevistar a todo el personal que labora ahí, incluyendo a los jóvenes que se encuentran realizando su servicio social o prácticas profesionales, que en el caso de CONDUSEF, llevan a cabo tareas importantes en la operación, como quedará de manifiesto más adelante.

En la mayoría de los casos las entrevistas realizadas fueron grabadas, asegurándole a los entrevistados la completa confidencialidad de las respuestas y de la información proporcionada por ellos. Adicionalmente, se hizo una observación concreta de la operación y atención de usuarios reales, se recorrieron las instalaciones para conocer la distribución interna de las oficinas y los accesos físicos a las mismas.

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A continuación se presentan los principales hallazgos detectados mediante el uso de esta estrategia metodológica.

4.1. Ubicación física e instalaciones.

Las tres delegaciones visitadas de la CONDUSEF se localizan en las capitales de los estados, por lo que las oficinas de atención presentan en general un fácil acceso para los usuarios. Sin embargo, dos de éstas se hallan en edificios en donde el ingreso pudiera ofrecer ciertas complicaciones para personas de la tercera edad o con alguna discapacidad, toda vez que para ingresar es necesario subir escaleras de la calle al elevador (caso de Hidalgo, por ejemplo) y subir varios pisos en elevador para llegar hasta el lugar de atención. Además, de ser el caso que los usuarios no llevaran su documentación completa, sería necesario bajar a fotocopiar los documentos que integrarán su expediente.

Desde luego, siempre existirá la oportunidad de mejorar la ubicación de las oficinas de atención al público en una planta baja, como es el caso de Baja California Sur que, aunque se trata de una casa habitación adaptada para oficinas, al encontrarse en planta baja resulta ser más visible y de fácil acceso.

En algún caso, también se expuso la necesidad de contar con instalaciones más amplias o, en su defecto, mejor distribuidas internamente; inconveniente este último que cobra mayor relevancia durante las horas pico de atención. De cualquier manera, durante el recorrido realizado se apreciaron los esfuerzos por optimizar lo más posible la distribución de las instalaciones y la infraestructura física con que cuenta cada delegación.

Un detalle a considerar es que todas las delegaciones tienen la instrucción de atender quejas o denuncias de los usuarios de servicios financieros sin importar la entidad a la que pertenecen, y por lo tanto se dan casos en los que, por ejemplo, en Monterrey se atiende a usuarios de Coahuila (principalmente de Saltillo) y Tamaulipas (generalmente de Ciudad Victoria).

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4.2. Estructura organizacional

La estructura formal integra los cargos de delegado o subdelegado y, en función del tamaño de cada delegación, se cuenta con un número variable de asesores y conciliadores. En esta estructura son significativos los prestadores de servicio social o realizadores de prácticas profesionales.

De acuerdo con la información recabada, la distribución de la carga de trabajo de los asesores-conciliadores y el subdelegado fue reestructurada hace un año por los funcionarios de oficinas centrales, al parecer sin considerar la opinión de los funcionarios de la delegación. No obstante, se pudo observar que bajo esa lógica operativa, las cargas de trabajo no son del todo equitativas entre los distintos asesores-conciliadores. Además, pese a que los asesores-conciliadores funcionalmente laboran con una estructura horizontal, existen diferencias en sus niveles salariales y dentro de la estructura formal de la CONDUSEF, lo que no necesariamente se corresponde con su carga de trabajo.

Hidalgo es interesante en este sentido, pues la carga de trabajo por empleado parece ser bastante similar, a juzgar por la información recabada durante la visita a esa delegación. También cabe resaltar que en esta delegación, aunque las responsabilidades son claras para cada empleado, al momento de operar todos participan en todo, dependiendo del volumen de atención o las tareas por realizar. Con todo, este arreglo multifuncional, que en principio parecería eficaz operativamente, no está exento de generar inconformidad entre los trabajadores, que con la idea de que “todos hacemos de todo” al interior se pueden generar una percepción de inequidad en la distribución de las labores.

Como se mencionó, las delegaciones cuentan con una mezcla de funcionarios, prestadores de servicio social y practicantes. Para las tres delegaciones visitadas la distribución es de la siguiente manera:

 En la delegación de Baja California Sur hay cinco funcionarios y tres de prestadores de servicio social y realizadores de prácticas profesionales;

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 En Hidalgo son cuatro funcionarios más 5 prestadores de servicio social y realizadores de prácticas profesionales;

 En Nuevo León hay diez funcionarios y siete prestadores de servicio social y realizadores de prácticas profesionales,

Es importante mencionar que tanto los prestadores de servicio social como los realizadores de prácticas profesionales asisten a la delegación por cuatro horas, por lo tanto cada dos de ellos cumplen, de manera conjunta, el horario de un funcionario. También se pudo observar que no necesariamente se exige un perfil para ingresar como prestadores de servicio social o prácticas profesionales, aunque la mayoría son estudiantes de la licenciatura en derecho, administración e ingeniería financiera, entre las más comunes.

Por lo regular a los prestadores de servicio social se les encomienda llevar a cabo el primer contacto con el usuario, otorgando información, capturando los datos del usuario y la reclamación en el SIO. También canalizan a los usuarios con los asesores-conciliadores correspondientes En cuanto a los prestadores de prácticas profesionales, debido a que han estado colaborando en la organización por lo menos medio año, se suelen incorporan en las actividades organizacionales y funciones de mayor responsabilidad, por ejemplo el manejo de archivos y la asistencia en las juntas de conciliación.

4.3. Análisis del proceso.

En concordancia con lo expuesto en los términos de referencia de la presente investigación, a continuación se exponen los principales hallazgos concernientes a la planeación, difusión, solicitud, producción y entrega del servicio, así como de su supervisión y monitoreo.

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4.3.1. Planeación

Como ya se había mencionado en secciones anteriores, el proceso de planeación se caracteriza por hacer énfasis en aspectos operativos y considerando, principalmente, un horizonte de corto plazo (anual). La CONDUSEF establece como instrumento de planeación un documento de programación en dónde se establecen metas anuales a cumplir por cada una de las áreas funcionales.

En efecto, de manera centralizada se desarrolla un programa operativo con metas a las que se les da un seguimiento periódico. La planeación desde oficinas centrales se lleva a cabo tomando en consideración el desempeño de las distintas unidades de ejercicios anteriores y por lo regular no son consideradas las opiniones y perspectivas de los funcionarios adscritos a las delegaciones estatales.

Las principales metas que se establecen tienen que ver con el número de usuarios atendidos y la presencia en medios de comunicación (menciones o participaciones en radio, prensa, televisión). Además, funcionarios de las delegaciones declaran que la definición de metas por parte de oficinas centrales resulta en ocasiones tardía, lo que les dificulta hacer su propio proceso de planeación al interior y las previsiones necesarias en la operación.

Otra decisión importante que se toma a nivel central y que afecta directamente a la prestación del servicio es la relacionada con la planeación y realización de convenios, en particular aquellos que establece CONDUSEF con las instituciones bancarias con el fin de realizar las gestiones electrónicas de las reclamaciones de los usuarios. A este respecto se encontró el caso de que una delegación que recibe un alto volumen de reclamaciones en contra de un determinado banco, no puede establecer por sí misma convenios para realizar con dicho banco la gestión de los casos de manera electrónica, pues corresponde únicamente a oficinas centrales la atribución de suscribir convenios, a petición expresa de las delegaciones. Las gestiones, por tanto, deberá hacerlas de manera ordinaria, con la consecuente demora y papeleo que esto genera. Por las características particulares de cada delegación, es de suponer que cada una de ellas tendrá necesidad de convenios con distintas instituciones financieras, sobre todo si se considera la mayor o menor

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presencia regional de algunas de ellas. Por lo anterior, habría que explorar la posibilidad de establecer convenios de manera diferenciada y de acuerdo con los requerimientos de cada delegación y no sólo por decisión de las oficinas centrales.

En ese sentido, en la CONDUSEF se presenta una ausencia de instrumentos de planeación de gran visión que se orienten a programar no solo los alcances operativos y de prestación de servicios sino que implique otras variables organizacionales fundamentales. Es necesaria, por tanto, una planeación a nivel institucional a largo plazo en la que se elabore un mapa de contexto para la evaluación de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. En esta planeación debe considerarse las variables relacionadas al desarrollo organizacional como calidad del recurso humano, estado de la infraestructura, la gestión tecnológica, la estructura organizacional, entre otras.

4.3.2. Difusión

Distintas son las vías que utiliza la institución en sus tareas de difusión. En primer lugar se encuentra la edición de material impreso (revistas y folletería), por parte la las oficinas centrales. Anteriormente, las delegaciones eran las responsable de distribuir dicho material en los estados, pero actualmente éstas elaboran un directorio de instituciones y comercios con el fin de que sean las oficinas centrales las encargadas de distribuir los impresos.

Por su parte, las delegaciones estatales cuentan con alguna presencia en la prensa y los medios electrónicos locales. Además, se dan a la tarea de integrar equipos o establecer brigadas en el estado para entregar trípticos informativos en instituciones educativas de distintos niveles escolares. En esta labor, además de los principales funcionarios de la oficina delegacional, también suelen participar los prestadores de servicio social. Para desarrollar las acciones de difusión en los espacios educativos se realizan convenios con la Secretaría de Educación del estado o con universidades privadas, esto con el fin de facilitar las visitas a dichos centros educativos.

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Como parte de la difusión, se establecen también convenios de colaboración con gobiernos municipales para ofrecer información, promover servicios y canalizar usuarios. Se difunde un número gratuito 01 800 y los servicios por Internet. Asimismo se difunde la labor de la Comisión en foros tales como exposiciones y ferias. Sin embargo, como era de esperarse, es durante la Semana de Educación Financiera -evento anual instituido por CONDUSEF a nivel nacional-, que se intensifican los trabajos para dar a conocer a la organización y su labor.

Es importante mencionar que, de acuerdo con lo observado, buena parte de la presencia en medios de comunicación se alcanza esencialmente por el impulso personal de los delegados y las relaciones que éstos logran establecer con los representantes de los medios electrónicos y/o impresos, por lo que cada delegación podrá lograr mayor o menor presencia en medios dependiendo del grado de iniciativa del delegado, sus cualidades personales o sus relaciones públicas. No se tuvo conocimiento de la existencia de un plan de medios para difundir estratégicamente y de acuerdo con las necesidades de cada delegación, a través de prensa radio o TV, los mensajes de particular interés para CONDUSEF, por lo que puede suceder que los casos que generan mayor atención mediática y que se publican son aquellos que a juicio de los representantes de los medios de comunicación “dan la nota”, esto es, aquellos que para ellos generarán mayor interés entre su público, ya sea radioescucha, televidente o lector, y no necesariamente los mensajes que CONDUSEF considera importante divulgar.

Como parte de la difusión, una de las prácticas que encontramos es la instalación de módulos itinerantes de uno o dos días en cada municipio, en el marco de visitas que realizan los delegados a lo largo de la entidad. También se consideró importante utilizar el Consejo Estatal como plataforma para la difusión y el establecimiento de una agenda de trabajo entre los distintos actores estatales del sector financiero, sin embargo no todos los delegados le dan la misma importancia a esta estrategia de difusión en particular, pues alguno la considera sólo un espacio informativo de resultados y no un análisis de logros y retos en la entidad.

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De acuerdo con lo anterior, puede decirse que se tiene la opinión más o menos generalizada de que dentro de la estructura formal es importante un área específica para realizar de forma sistemática la difusión de los objetivos y servicios de la Comisión y de la educación financiera, así como de establecer los contactos con los medios de comunicación locales. La importancia de esta labor de difusión se incrementa si se toma en cuenta que, luego de una campaña fuerte de difusión (durante la semana de educación financiera, por ejemplo), el número de usuarios crece sensiblemente, tal como parece ser el caso, de acuerdo con las entrevistas realizadas.

4.3.3. Solicitud, producción y entrega del servicio

4.3.3.1 Hallazgos sobre la solicitud del servicio.

 En la solicitud del servicio se identifican algunos periodos críticos que influyen en la prestación del mismo. Es decir, aunque en general los periodos de mayor afluencia de usuarios en las tres delegaciones son similares (entre las 11 y las 15 horas del día), sí se encontraron algunas circunstancias en donde el volumen de usuarios varía de acuerdo con la época del año y las condiciones particulares de cada delegación (o, como ya se señalo, después de la presencia en medios de comunicación). En Nuevo León, por ejemplo, igual que en la delegación metropolitana visitada como prueba piloto, hay periodos del año en los que aumenta la afluencia, tales como la época navideña, semana santa, vacaciones o el regreso a clases. Los funcionarios responsables comentan que las cuestiones climatológicas tales como lluvia o frio afectan negativamente la afluencia de usuarios. En el caso de las delegaciones de Baja California Sur e Hidalgo, al parecer el volumen es más constante durante el año, toda vez que no identifican un alza o disminución de afluencia de usuarios que sea significativa. Sin duda las propias características geográficas de las entidades puede influir en la manera como se otorga el servicio, pues se encontró el caso en la delegación Baja California Sur de que cuenta con cinco “Módulos de Atención” distribuidos en el Estado, funcionando como una ventanilla receptora y de enlace con la Delegación que se encuentra en la ciudad de la Paz.

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 Dado el tamaño de las delegaciones, suele suceder que para la atención al público prácticamente todos los empelados (incluido en algún caso el propio delegado) pueden recibir a los usuarios para brindarles información o comenzar el trámite de queja, pero en realidad son los prestadores del servicio social y prácticas profesionales los encargados de ofrecer información, revisar la documentación y capturar los datos de cada atención en el SIO. En las visitas realizadas quedó de manifiesto la insuficiencia de los equipos de cómputo lo que provoca que los elementos encargados de otorgar el servicio sean pocos.

 De entre las delegaciones estudiadas hay que mencionar que no todas tienen lectores de documentos (escáner) para la digitalización de los documentos de los usuarios durante el proceso de gestión electrónica. De igual manera, no todas ellas cuentan con despachador de turnos, (el cual emite un turno al usuario solo después de haber hecho la primera revisión del asunto a tratar). La sala de espera es similar en todas las delegaciones, cuentan con sillas, anaquel con folletería y una pantalla que sirve para difundir información mediante cápsulas que abordan los distintos temas que la delegación desea transmitir.

 Por otra parte, aunque hay poca información para conocer el porcentaje exacto de usuarios que se presentan con la documentación completa desde la primera vez, los entrevistados estimaron que sólo el 10% se presenta a la delegación con todos los requisitos necesarios y fotocopias para iniciar el trámite. Ante esta estimación, sin duda estaría haciendo falta mayor difusión por parte de CONDUSEF orientada a que los posibles usuarios conozcan la documentación necesaria (estados de cuenta, recibos de depósitos, identificaciones oficiales) que requieren proporcionar para iniciar una reclamación.

4.3.3.2. Hallazgos sobre la producción y entrega del servicio.

 Una vez que el usuario llega a las instalaciones de CONDUSEF se verifica que la documentación provista por él sea la adecuada, y a continuación se procede a iniciar

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el servicio de asesoría técnico-legal. Quien recibió al usuario, ya sea uno de los prestadores de servicio social o un funcionario de planta, debe canalizarlo con uno de los asesores-conciliadores. Sin embargo, en delegaciones con una alta afluencia de usuarios, como en el caso de Nuevo León, puede suceder que sean los prestadores de servicio social y prácticas profesionales quienes realicen la captura y seguimiento de los reclamos, dejando únicamente la función de conciliador a los funcionarios de estructura. Como división del trabajo, en algunas delegaciones se tiene determinado a qué asesor es dirigida la queja y esta decisión va en función del tipo de institución involucrada. Sin embargo, de acuerdo con esta división del trabajo (por grupo de instituciones) resulta que en general no es del todo equilibrada, pues se reconoce que de esa manera algunas personas reciben mayor carga laboral que otras.

 Como parte del esfuerzo por hacer llegar los servicios a las diferentes localidades dentro de los estados visitados, se encontró que en algún caso los funcionarios emplean sus propios vehículos o sus propios medios para realizar notificaciones a las instituciones financieras, pues la CONDUSEF no les proporciona ninguna unidad para tal efecto. Sin embargo, en este sentido también se ha establecido una vinculación con los representantes legales de las instituciones financieras, quienes apoyan a la CONDUSEF, acudiendo a la Delegación para recibir dichas notificaciones personalmente.

 El otorgamiento del servicio, mediante las herramientas tecnológicas empleadas y los sistemas informáticos juegan un papel fundamental, en opinión de los entrevistados. El SIO sin duda estandariza el proceso a través de la sistematización de la información capturada, mientras el correo electrónico y la Intranet fungen como vías de comunicación ágil y eficiente. La opinión de los funcionarios y empleados que utilizan estos servicios (en especial el SIO) fue muy favorable, no obstante en una de las delegaciones nos mencionaron la necesidad de mejorar el SIO, sobre todo dándoles la posibilidad a los operadores de corregir los posibles errores cometidos. Por supuesto es recomendable que las futuras mejoras que se hagan a estos sistemas no se decidan únicamente desde el criterio de las oficinas centrales, sino que

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los desarrolladores consulten las propuestas de los que directamente, y día con día, utilizan dichos sistemas.

 Por lo que respecta al archivo institucional, en lo que le corresponde a las delegaciones, se observó que se está llevando conforme a lo que establecen los lineamientos correspondientes estipulados por el Archivo General de la Nación, con una adecuada catalogación de “reservados”; asimismo, la digitalización de las carátulas de cada expediente es llevada a cabo una vez por semana, lo cual auxilia en la agilización del proceso.

 Finalmente, la prestación de servicios tiene también oportunidades de mejora, sobre todo en estados con núcleos poblacionales dispersos, de acuerdo con uno de los entrevistados, quien señaló que una buena idea en este sentido podría ser el arrendamiento de “locales compartidos” con otras instituciones federales afines; una especie de ventanilla única de “servicios de la federación”.

4.3.3.3. Hallazgos sobre supervisión y monitoreo

 En algunas de las delegaciones visitadas, generalmente es el subdelegado el encargado de realizar la supervisión y monitoreo; sin embargo, en otras hay supervisión escalonada, donde funcionarios de mayor experiencia también hacen esa labor. Sin embargo, al no hacer énfasis en este rubro, la responsabilidad de supervisar o monitorear puede quedar dispersa o ambigua.

 El seguimiento se realiza con base en las metas designadas desde la oficina central, no se tuvo evidencia de otro tipo de instrumentos e indicadores. Por otra parte, el único instrumento para conocer la opinión del usuario es el buzón de quejas, que no necesariamente se encuentra ubicado en un lugar visible. Además, el instrumento más importante para realizar el monitoreo es el tablero del SIO, en donde se observa el estatus de las solicitudes y la actualización de la información.

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4.4. Valoración global de la operación

Luego de visitar las tres delegaciones y analizar los principales hallazgos, a manera de conclusión presentamos una valoración general de la operación de los servicios de CONDUSEF, así como un ejercicio donde consideramos útil e ilustrativo presentar las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas observadas.

4.4.1. Valoración general:

A) Uno de los temas observados y de mayor relevancia en el estudio se refiere a la planeación, en donde en realidad los delegados no pudieron mencionar cómo es que intervienen en la planeación a nivel nacional y cómo es que ellos participan en un enfoque estratégico que incluya objetivos, metas o indicadores correspondientes para el siguiente periodo anual.

B) En términos muy generales son dos los principales perfiles de los usuarios de servicios financieros que son atendidos en las delegaciones visitadas: usuarios de edad avanzada, que se encuentran solucionando problemas con sus AFORES y pensiones; y usuarios de mediana edad, con problemas con aseguradoras, bancos y créditos. El uso de los medios electrónicos y remotos es más accesible en ciertos grupos de usuarios, por lo que también se realizan un mayor número de consultas, trámites y envío de documentación por medio del correo electrónico e internet. En términos del tipo de servicios que se solicitan, destaca el hecho de que de 2007 a 2009, se dio un crecimiento de los casos de reestructuración de créditos (hipotecarios, tarjetas de crédito) por la crisis financiera.

C) El perfil del delegado, tiene varias aristas, por un lado puede percibirse el rol de delegado como representante de CONDUSESF en la entidad, al mismo tiempo como un “promotor” del uso de los servicios financieros, y también como un responsable del servicio al interior de la delegación. Estos tres roles claramente identificados hacen suponer que la selección de los delegados deberá ser suficientemente analizada y definida desde la oficina central, sin embargo no queda claro, (al menos no se encontró evidencia en algún documento institucional), cómo es que estos son designados. Además, los sueldos de los

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delegados no parecen estar equiparados entre sí a nivel nacional, lo cual hasta cierto punto es entendible, si consideramos que cada delegación cuenta con sus propias particularidades y son distintas. Sin embargo, sería necesario considerar algún tabulador o plan de crecimiento y desarrollo salarial ligado con el desempeño de la delegación, así como con el propio desempeño profesional de los delegados.

D) Un aspecto organizacional importante que se observó en el estudio de campo, es con respecto a la comunicación entre las delegaciones y la oficina central, pues en ciertos espacios se consideró que falta diálogo. Esta observación no se refiere a que no les resuelvan problemas de operación o de información en el proceso, sino a la aportación de las ideas y opiniones que la delegación tiene respecto a cómo mejorar los procesos. En este sentido, se recabaron opiniones en el sentido de que es posible realizar opiniones pero que éstas no tenían repercusiones pues “se escucha poco”. Incluso se mencionó en una de las entrevistas la “falta de integración –comunicación- y de espíritu institucional”. Se mencionó que anteriormente se interactuaba con reuniones nacionales de los delegados, mismas que ya no se hacen, algo que pudiera funcionar es la generación de reuniones regionales, que serían foros para intercambio de buenas prácticas y de capacitación para las delegaciones. El caso de los convenios con instituciones financieras regionales es ejemplar en este sentido, pues aunque los canales institucionales para suscribir los mismos existen, los convenios deben gestarse o proponerse a iniciativa de las propias delegaciones, y son realizados únicamente por la administración central de la Comisión, por lo que su elaboración requiere de un proceso de comunicación ágil y efectivo. El proceso de comunicación en torno de los convenios no tiene tales características actualmente, a juzgar por lo recabado en campo durante la presente investigación.

E) Otro aspecto importante, se refiere a la capacitación de los responsables y encargados del servicio en las delegaciones, actualmente no queda claro como ésta se relaciona con el desempeño de sus funciones y no está vinculada a su crecimiento dentro de la institución. En casi todas las delegaciones la formación se da mediante las video-cápsulas enviadas de las oficinas centrales, que son de

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mucha ayuda, aunque tienen que ser vistas fuera del horario laboral, con el fin de no descuidar la atención. Un plan de capacitación estratégica institucional sería mucho más productivo, y no necesariamente excluye a las video-cápsulas.

F) Para seguir fortaleciendo el desempeño de las delegaciones es necesario contar con mayores y mejores procesos de capacitación y actualización, así como fortalecer la instancia de gestión ordinaria y electrónica, sobre todo la segunda, mediante la figura de los convenios nacionales.

G) Es importante, de igual forma, mejorar la infraestructura con la que cuenta el personal para realizar sus labores en las oficinas, que aunque puede considerarse suficiente respecto de la demanda que atienden, el volumen de usuarios aumenta cada vez más, sobre todo a raíz de las labores de difusión y educación financiera realizadas.

H) Habrá que valorar también la redefinición de las cargas de trabajo y horarios de atención a usuarios, toda vez que se atiende de 9 a 17 y el trabajo administrativo, las juntas y la capacitación se hace posterior al cierre de las oficinas o antes de iniciar la jornada.

I) Finalmente, se observó que no hay un piso común en la tecnología de las delegaciones, pues no todas cuentan con lectoras de documentos para digitalización de alto volumen destinados a agilizar la operación, así como invertir en capital de información en la delegación con tecnología suficiente y actualizada, pues el volumen de la gestión electrónica cada vez es mayor y se prevé que desplace con el tiempo a la gestión tradicional.

4.4.2. Análisis FODA

La figura siguiente resume algunos de los principales hallazgos de la investigación mediante un esquema de cuatro cuadrantes en el que se muestran las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que, a la luz de los elementos empíricos recolectados y analizados, posee y enfrenta la CONDUSEF en el proceso de Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros.

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FIGURA 2. Esquema FODA-CONDUSEF

Como puede verse en el esquema, las principales fortalezas de la CONDUSEF radican en la capacidad de llevar a cabo, de manera estandarizada, procesos operativos tales como los de captura y manejo de información. Ello, mediante el empleo de la herramienta informática interna, conocida como SIO. En este mismo renglón se detectó la existencia de iniciativas de gestión innovadoras, emprendidas por algunas de las Fortalezas

•Procesos operativos estandarizados vía SIO;

•buenas prácticas: detectadas en delegaciones;

•convenios con otras instituciones indirectamente vinculadas con la labor de CONDUSEF.

Oportunidades

•Consejo Consultivo Estatal

•Asesoría y Gestión a distancia: sitio web y 01-800Debilidades

•Proceso de planeación institucional de mediano y largo plazos;

•inclusión de actores de primer nivel en el proceso de planeación operativa;

•mecanismos de proyección de la demanda.

•Procesos organizacionales no estandarizados;

•Falta de definición en el perfil de los delegados.Amenazas* Manejo de infromación sensible por parte de los prestadores del servicio social y prácticas profesionales

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delegaciones visitadas, tales como el establecimiento de módulos de recepción de quejas y, de manera más destacada, la celebración de convenios de cooperación con otras instituciones que indirectamente se involucran en la labor de la Comisión, como las Universidades, para el caso de la educación financiera, y dependencias federales como la PROFECO. En el caso de esta última, el vínculo surge debido a la constante confusión de los usuarios respecto del trabajo que ésta y la CONDUSEF realizan, lo que redunda en pérdida de tiempo y recursos, tanto para los propios usuarios como para ambas dependencias federales.

En el caso de las Oportunidades, la primera y más grande de ellas se encuentra en una figura ya existente dentro del esquema organizacional actual de la Comisión y sus Delegaciones: los Consejos Consultivos Estatales. De acuerdo con lo observado, esta figura es de escasa utilidad para la gestión ordinaria de las Delegaciones, pero posee mucho potencial en la medida en que se utilice como una forma de vinculación real y sistemática con actores locales involucrados con el proceso de atención y defensa a usuarios, tales como los representantes de los bancos, del ejecutivo estatal y local, así como de los propios usuarios de servicios financieros. Asimismo, el impulso de dicha figura daría mayor notoriedad al trabajo de las Delegaciones y, en consecuencia, de la Comisión en su conjunto.

La segunda gran área de oportunidad está ligada con el avance de la tecnología y su incorporación al proceso de atención y defensa a usuarios. Si bien la CONDUSEF ha dado ya pasos importantes en este sentido, tales como el SIO y la Gestión Electrónica, es necesario mantener y orientar esos esfuerzos de manera más directa hacia el usuario. Una página institucional más amigable y que provea de información estadística lo más actualizada posible sería un primer paso. Asimismo, el centro de atención telefónica deberá consolidarse como el principal contacto y medio de recepción de información de la Comisión y los usuarios.

Un punto sensible a atender es el proceso de planeación tanto en su modalidad institucional como operativa. En el primer caso será necesario ampliar su horizonte de atención con el fin de abarcar el mediano y largo plazos además de incluir una variedad

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mayor de temas organizativos. Con respecto a la planeación operativa, de acuerdo con la información recabada, habrá que diseñarla a partir de un proceso de participación más inclusivo entre el personal para incrementar su efectividad. Una debilidad adicional, es que algunos procesos organizacionales se llevan a cabo de manera poco estandarizada en las delegaciones visitadas. Así, por ejemplo, los criterios para atención a usuarios (por institución de procedencia, por tipo de problemática, etc.), el rol desempeñado por los prestadores de servicio social, o incluso las propias funciones del resto de los empleados de las Delegaciones no están definidas homogéneamente en los casos visitados, lo que impide la obtención de un desempeño uniforme en sus distintas representaciones. Esta falta de definición es aún más evidente, y se constituye como una debilidad mayor, en el caso del perfil de los Delegados.

Finalmente, en términos de las amenazas se detectó un punto sensible en el proceso. Éste corresponde al nivel de responsabilidad que los prestadores de servicio social y prácticas profesionales tienen con respecto al manejo y resguardo de la información de los usuarios de servicios financieros. No se encontró evidencia de la existencia de mecanismos explícitos o formales que permitan vigilar la conducta de los prestadores del servicio social para evitar que pudieran hacer mal uso de la información de los usuarios. Datos como los números de cuenta, montos en las cuentas de ahorro e inversiones, domicilio particular, entre otras, deben de protegerse a lo largo del proceso. No obstante, es necesario señalar que en el ejercicio de retroalimentación posterior a las visitas de campo, llevado a cabo con funcionarios de las oficinas centrales, y con una versión preliminar de esta investigación, se habló de la existencia de una carta responsiva que se les hacía firmar a los prestadores y practicantes.

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Capítulo 5. Recomendaciones

Con base en la investigación realizada, se pueden detectar múltiples oportunidades de mejora en las distintas áreas organizacionales y en las diferentes etapas del proceso de Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros. A manera de conclusión, a partir de los hallazgos más importantes presentados en los capítulos previos, se sugieren algunas alternativas de ajuste para fortalecer los eslabones más débiles del proceso. Antes, es necesario hacer énfasis en los límites a la generalización que de este análisis debe hacerse.

Tal como se establece en los Términos de Referencia de la presente investigación, y como se detalló previamente en este documento, se llevó a cabo un trabajo de campo en tres de las delegaciones estatales de la Comisión, más una visita piloto, en la capital del país. Se intentó formar una imagen únicamente de la problemática ordinaria del proceso de Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros de la CONDUSEF y de encontrar los rasgos comunes y generales de la institución a través de conocer la realidad de algunas representaciones regionales. El objetivo se centró en la descripción de las cualidades de los procesos y de obtener un entendimiento lo más profundo posible. No se intentó probar o medir en qué grado una cierta cualidad se encuentra en los procesos de CONDUSEF, sino de descubrir tantas cualidades como sea posible.

Debido al tipo de metodología empleada para la elección de las visitas incluyó diversos criterios con el fin de lograr la mayor representatividad posible, y dado que se observó cierta estandarización en el proceso estudiado, sobre todo en lo que a la parte operativa se refiere, se considera probable que las principales problemáticas detectadas se repliquen con relativa similitud en las diversas delegaciones estatales, con lo que las recomendaciones alcanzan también cierto grado de validez para el conjunto. De esta forma, es necesario dejar claro que un pronunciamiento absoluto respecto de las principales debilidades del proceso estudiado, así como las posibles soluciones al respecto no es posible y siempre se requiere de un análisis mucho más exhaustivo, en

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términos del número de delegaciones estudiadas, sobre todo si se considera que, tal como se observó en el trabajo de campo, existen particularidades regionales que afectan en mayor o menor medida el desempeño de las delegaciones. Dicho lo anterior, y con base en los hallazgos antes presentados se recomienda lo siguiente:

En términos de las sedes delegacionales, es necesario que, en la medida de lo posible se opte por instalaciones céntricas y accesibles, de preferencia en inmuebles de una sola planta o bien, en la planta baja, en cuyo exterior se asegure la colocación de elementos visuales, tales como letreros o mantas, que hagan explícito que allí se aloja la delegación estatal de la CONDUSEF. Es también ampliamente deseable que estos lugares cuenten con equipamiento especial para el ingreso y atención de grupos vulnerables tales como las personas de la tercera edad o los discapacitados. Asimismo, se deberá intentar optimizar la distribución espacial al interior de las diversas sedes, en donde por ejemplo salas de espera y zonas de atención y captura de información sean lo suficientemente cómodas y funcionales.

Cabe mencionar que de acuerdo con la contrastación de la información llevada a cabo con funcionarios de la Vicepresidencia de Delegaciones, al parecer existe entre los directivos de la institución la conciencia de mejorar las instalaciones donde se ubican las oficinas de CONDUSEF y de hecho se nos afirmó que estas mejoras se han venido haciendo poco a poco, pero las limitaciones presupuestarias complican la posibilidad de subsanar en su totalidad las necesidades detectadas.

En lo que a la estructura organizacional se refiere, en primer lugar se sugiere la realización de un ejercicio diagnóstico general que dé cuenta de la distribución del trabajo a nivel de las delegaciones. A partir de dicho análisis podría darse una reorganización de las cargas de trabajo, buscando tanto simetría en cada delegación, como un conjunto de criterios de división del trabajo comunes a todas las delegaciones. Tal reorganización deberá construirse de manera conjunta, esto es, tomando en cuenta a las propias delegaciones como actores preponderantes y prestadores directos del servicio, y no hacerse de manera central, como al parecer fue el caso de la última modificación al respecto.

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En segundo lugar, se sugiere revalorizar el papel de los prestadores de servicio social, así como el de quienes realizan prácticas profesionales en las delegaciones, sobre todo en lo que al manejo de información sensible se refiere. Como se expuso con anterioridad, ambos grupos disponen de acceso a la información financiera que los usuarios proporcionan para respaldar sus casos, por lo que sería conveniente implementar, (o en su caso reforzar) los mecanismos de confidencialidad que se orienten a prevenir el posible uso inadecuado de la misma. De igual manera, se estima conveniente la definición precisa de sus responsabilidades de colaboración. Por último, en este mismo sentido, pero ahora para el caso de los titulares de delegación, resulta fundamental la definición del perfil de puesto del Delegado, mismo que deberá elaborarse tomando también en cuenta las distintas facetas del cargo, como promotor, administrador y gestor de relaciones públicas, y no solamente considerando su preparación escolar o experiencias laborales particulares como actualmente se hace. Ello con el fin de lograr la eventual institucionalización de la labor, de tal modo que los resultados de la delegación dependan en menor medida de las características personales del titular en cuestión.

Es necesario reforzar la planeación del proceso de Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros de la CONDUSEF. Sería crucial establecer mecanismos que propicien la participación de la mayor cantidad de personal posible y que puedan establecerse proyecciones objetivas de la demanda en el mediano y largo plazos. Se deberán tener en cuenta los cambios de la demanda en el tiempo, misma que probablemente responda al cambio de la dinámica de la cultura financiera impulsado por la propia Comisión. Así, probablemente se tendrá una curva en forma de campana, con una parte creciente producto de la labor de difusión en el mediano plazo, y una parte decreciente producto de la mayor y mejor cultura financiera, en el largo plazo.

Es menester que el proceso de planeación, a nivel operativo, sea más incluyente y se nutra de un diálogo constante con, cuando menos, los delegados y subdelegados, que son quienes observan de primera mano y llevan a cabo la tarea cotidiana de la Comisión. Otro aspecto que en términos de planeación deberá considerarse es la ampliación de los convenios de colaboración suscritos por la CONDUSEF con las instituciones financieras para implementar el servicio de gestión electrónica. Sin embargo, no es sencillo, debido a

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que es un acto recíproco de buena fe y colaboración que no depende exclusivamente de la CONDUSEF.

Por otra parte, las recomendaciones en materia de difusión son, primero, la gestación y establecimiento de un Plan de Medios que contemple, cuando menos, los diferentes públicos objetivos a los que atiende la Comisión, así como los mensajes a transmitir. Sobre este segundo aspecto habría que enfatizar la labor precisa de la CONDUSEF, la documentación necesaria para los trámites más importantes, así como la importancia del correcto resguardo de dichos documentos.

Una segunda sugerencia en términos de difusión es la de proveer al usuario de información oportuna y precisa para la toma de decisiones, principalmente mediante el fortalecimiento de la información estadística disponible en línea. Como se constató en la investigación, se han dado pasos importantes en este sentido, mismos que deben consolidarse.

Ahora bien, la difusión efectiva, a su vez, se vincula también con el proceso de planeación, sobre todo en lo que al perfil del delegado se refiere dado que, de acuerdo con lo aquí analizado, la presencia que la Comisión alcance en los medios locales está en buena parte en función de la labor del propio delegado. La recomendación concreta, en este caso, es analizar, difundir y replicar las buenas prácticas observadas a nivel delegacional, tales como los módulos itinerantes o los convenios con instituciones locales o representaciones federales ligadas indirectamente al trabajo de la CONDUSEF. Todo ello como parte de un esfuerzo mayor de comunicación institucional, inter-delegacional y regional. Finalmente, debe realizarse un esfuerzo por difundir en mayor medida lo que representa ya en sí, probablemente, el mayor instrumento de difusión y educación implementado por de la Comisión: la Semana Nacional de la Educación Financiera. Dicho evento puede rendir aún mayores frutos si se le difunde adecuadamente entre los diferentes públicos objetivos.

Por su parte, en lo que a la prestación del servicio propiamente dicho se refiere, se recomienda divulgar y fortalecer los medios de atención remota, esto es la página web de la Comisión (www.condusef.gob.mx), la atención por medio de correo electrónico

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(atencion@condusef.gob.mx), el Centro de Atención Telefónica (CAT) y el Modulo de Atención Electrónica (MAE). Debe pensarse en un horizonte de mediano y largo plazos en los que los recursos se destinen gradualmente cada vez más a capital y menos a trabajo. Aunque el Modulo de Atención Electrónica (MAE) es una opción para transitar hacia el llamado “gobierno electrónico”, realizar el trámite de esta manera, tiene limitaciones de alcance que deben solventarse conforme se desarrolla. Actualmente, el número de instituciones financieras que pueden resolver las aclaraciones y quejas son limitadas. Asimismo, los servicios que se atienden por medio del MAE son restringidos. Es necesario otorgar mayores recursos para fortalecer el servicio y comunicación con los usuarios, utilizando medios remotos.

Por su parte, en términos de los recursos materiales es necesario hacer una evaluación para detectar la necesidad real, las faltas y deficiencias en aspectos tales como equipo de cómputo, escáneres digitales, automóviles, despachador de turnos, entre otros. De este modo se darían pasos hacia la estandarización de los inputs y outputs del SIO, que de acuerdo con lo mostrado en los hallazgos de este trabajo dista de haberse alcanzado. Asimismo se recomienda establecer una asignación clara de responsabilidades de monitoreo y supervisión, teniendo en cuenta los indicadores de desempeño generados; buscar establecer otros canales de retroalimentación con el usuario más allá del buzón de quejas respecto del proceso, mediante mecanismos tales como las encuestas de salida-satisfacción/atención, mismas que podrían vincularse al SIO.

Finalmente, vale la pena mencionar de nueva cuenta que es ampliamente recomendable que las sugerencias arriba externadas sean consideradas a la luz de las restricciones propias del trabajo de investigación acordado. Análisis organizacionales ulteriores, podrán encontrar una mayor especificidad en las recomendaciones realizadas en el marco de esta investigación.

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ANEXO:

Términos de Referencia de CONEVAL adaptados para la Evaluación de Procesos al programa E011: Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros de la CONDUSEF

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Términos de Referencia para el análisis de procesos del programa “E011: Protección y defensa de los usuarios de servicios financieros”

1. Introducción

La Ley General de Desarrollo Social establece que el objetivo de la evaluación de la política de desarrollo social es revisar periódicamente el cumplimiento del objetivo social de los programas, metas y acciones de la misma, para corregirlos, modificarlos, adicionarlos, reorientarlos o suspenderlos total o parcialmente (Art. 72). También establece que los indicadores de gestión y servicios que se establezcan deberán reflejar los procedimientos y la calidad de los servicios de los programas, metas y acciones de la Política Nacional de Desarrollo Social (Art. 76).

Según lo establecen los Lineamientos Generales para la Evaluación de Programas Federales, la evaluación de procesos analiza, apoyada en trabajo de campo, si el programa lleva a cabo sus procesos operativos de manera eficaz y si contribuye al mejoramiento de la gestión. Es importante realizar esta evaluación para revisar si la operación de un programa favorece el logro de la meta a nivel propósito, ya que, de existir un diseño adecuado, la correcta operación del programa permitiría el logro de las metas de cada componente establecido en la matriz de indicadores del programa y, por lo tanto, el logro del propósito.

Así, la evaluación de procesos es el estudio del funcionamiento y la organización de los programas. Este análisis permite conocer los factores que sustentan la implementación con énfasis en la dinámica de operación. De igual forma, los resultados que arroje el Análisis de Procesos pueden ser utilizados para hacer ejercicios comparativos para la mejora de su gestión y medición en el tiempo.

Objetivos

Objetivo general

Realizar un análisis sistemático, mediante trabajo de campo y de gabinete, sobre la operación del programa “E 011 Protección y defensa de los usuarios de servicios financieros” con la finalidad de conocer cómo sus procesos (traducidos en sus componentes) conducen al logro de la meta a nivel propósito, así como detectar los problemas operativos a los que se enfrenta y las buenas prácticas que se realizan, de manera que se puedan emitir recomendaciones que permitan mejorar su gestión.

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Objetivos específicos:

 Describir la operación del Programa, por medio de sus procesos operativos, en los distintos órdenes de gobierno en los que se llevan a cabo;

 Detectar aquellos procesos operativos en los cuales se estén presentando fallas que afecten en alguna medida, el desempeño eficaz del Programa;

 Identificar en qué medida los procesos operativos del Programa son eficaces y suficientes;

 Identificar en qué medida y de qué manera los procesos mencionados en los instrumentos normativos de la operación del Programa son adecuados para lograr los objetivos planteados;

 Identificar y describir los problemas que obstaculizan la operación del Programa , así como las fortalezas y buenas prácticas que mejoran la capacidad de operación del mismo;

 Determinar factores que permitan obtener elementos para definir la readecuación de los instrumentos normativos de la operación del Programa y,

 Elaborar recomendaciones específicas para que el Programa ponga en operación, o mejore, sistemas de monitoreo de procesos2 internos que le permitan detectar las áreas de oportunidad para la mejora de sus procesos, con el fin de alcanzar sus objetivos de manera más eficaz y eficiente.

2. Metodología

2.1 Fuentes de información

Para llevar a cabo el estudio deben ser considerados los siguientes tipos de información:

 Información primaria

Mediante la selección de áreas críticas en el circuito operativo, la información es recabada en campo a través de visitas de observación, y entrevistas grupales o individuales a los actores relevantes involucrados en el programa.

 Información secundaria

Las fuentes de información secundaria que la institución evaluadora debe revisar son las siguientes:

2 Se entiende por “sistema de monitoreo de procesos” aquellos procedimientos internos de generación y circulación de información sobre la realización de procesos y sus problemas, así como de toma de decisiones sobre los mismos con el fin de mejorar la eficiencia y la eficacia globales del programa.

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 la normatividad aplicable (leyes, reglamentos, reglas de operación, lineamientos, manuales de procedimientos, entre otros);

 la matriz de indicadores para resultados, del ejercicio fiscal en curso, Plan Estratégico Institucional;

 informes de avances, información referente al diseño, operación y desempeño del programa, entre otros informes;

 sistemas de información;

 evaluaciones del programa, y

 otros documentos pertinentes (por ejemplo, la norma ISO 9001).

2.2. Componentes

El análisis de procesos considera cinco componentes para el logro de los siguientes objetivos:

i. Descripción de la operación del programa;

ii. Descripción de los procesos del programa;

iii. Identificación y clasificación de los procesos;

iv. Análisis y medición de atributos de los procesos, y

v. Análisis global de la operación del programa.

A continuación se presentan los objetivos y productos a desarrollar para cada uno de los componentes. Los productos corresponden a los resultados encontrados en cada componente y tienen como finalidad ayudar a la institución evaluadora a ordenar y sintetizar la información a lo largo del ejercicio.

Se sugiere que antes de diseñar los instrumentos de recolección de información en campo, la institución evaluadora revise los anexos correspondientes a cada componente, con el fin de familiarizarse con la información solicitada y considerarla en el diseño de sus instrumentos.

i) Descripción de la operación del programa

En este componente se describirá tanto las principales características del programa, como su operación en general con base en el análisis de la información primaria y secundaria. El énfasis estará en la descripción precisa de la realización de todos aquellos componentes que conducen de manera principal al logro del propósito del programa.

La institución evaluadora deberá realizar una primera descripción general del programa y de sus principales resultados de acuerdo con información de gabinete. Las características del programa se incluirán en el informe final (sección 4.1.2), así como en el Anexo I, con

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base en la revisión de la documentación normativa del programa y con el fin de reconocer sus objetivos y funcionamiento en general.

Asimismo, se sugiere realizar una revisión de las evaluaciones externas del programa en los últimos tres años que se encuentren disponibles, con el fin de exponer en el informe final, los principales resultados del programa.

En un segundo momento, la institución evaluadora revisará la descripción de la operación del programa realizada inicialmente con información normativa, complementándola con la información obtenida en el trabajo de campo. De esta manera, al final de este componente se contará con una descripción completa de la operación del programa que permita una visión general de su funcionamiento y que, como mínimo, conteste las siguientes preguntas:

 ¿En qué contexto general y bajo qué condiciones –externas o internas que afectan la operación– opera el programa en los distintos órdenes de gobierno o ámbitos de operación? Por ejemplo, condiciones políticas, culturales, o financieras.

 ¿Cuáles son las instituciones, dependencias u organizaciones que intervienen en la operación del programa y cuál es el principal papel de cada una?

 ¿Cómo se da la coordinación interinstitucional?

 ¿Con qué recursos (financieros, humanos, infraestructura, entre otros) cuenta el programa para operar y cuáles han sido sus avances más importantes en los últimos años?

 ¿Cómo está estructurada la operación del programa?, ¿cuál es la secuencia de los procesos operativos y en qué órdenes de gobierno se llevan a cabo?, ¿cómo se articulan los procesos entre sí?

 ¿Cuántos tipos de servicios entrega el programa a sus usuarios?, ¿estos distintos servicios implican distintos procesos de solicitud de servicios, de producción, de entrega?

La descripción de la operación del programa, además de incluirse en el informe final (sección 4.1.2), deberá ser resumida en el Anexo II, lo cual permitirá al lector tener una visión general de la operación del programa y una representación gráfica de la misma.

ii) Descripción de los procesos del programa

La institución evaluadora llevará a cabo la descripción de los principales procesos, tomando como base tanto información secundaria como información primaria del programa.

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Para aquellos programas que entregan varios servicios, y éstos implican el desarrollo de distintos procesos, será necesario describir las etapas correspondientes a cada tipo de servicios sustantivo que ofrece el programa.

iii) Identificación y clasificación de los procesos

Para facilitar el posterior análisis de los procesos del programa, éstos deberán identificarse y clasificarse de acuerdo al Modelo de Procesos de CONEVAL. Cabe mencionar que esta identificación deberá iniciarse una vez que la institución evaluadora haya revisado la normatividad aplicable al programa y haya realizado la descripción inicial de la operación.

El producto derivado de este componente, facilitará la comprensión de la operación en general y de los procesos en particular. Esta clasificación también permitirá la medición homogénea del desempeño de los procesos operativos y la comparación de los resultados en el tiempo.

iv) Análisis y medición de atributos de los procesos

Por medio de este componente se analizarán y medirán los atributos de eficacia y suficiencia para los principales procesos del programa. La institución evaluadora realizará el análisis de los procesos, utilizando la información recabada en campo, este análisis deberá responder al menos a los siguientes rubros:

Planeación (planeación estratégica, programación y presupuestación)

El objetivo es verificar y observar la pertinencia, congruencia y alineación de los medios con los fines del programa, así como la oportunidad con la que se gestó la planeación estratégica y el seguimiento que se lleva de esta. Además de analizar metas, objetivos e indicadores en cuanto a suficiencia, pertinencias, factibilidad y economía, también se procurará identificar la participación de los actores en la planeación. Desde luego el alcance y contexto del proceso de planeación, programación y presupuestación también serán revisados como parte de este tema.

Difusión del programa

El punto tiene que ver con el proceso de comunicación que se lleva a cabo para informar sobre los servicios que se otorgan al usuario, en cuanto a pertinencia, suficiencia, calidad, claridad, eficacia, así como los medios utilizados y los destinatarios a los que va dirigida la difusión.

Solicitud del Servicio

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Se refiere a la satisfacción de la necesidad del usuario en cuanto al servicio solicitado, considerando elementos como la accesibilidad, la facilidad, la agilidad, la transparencia, y la oportunidad, entre otros.

Producción del servicio

Se trata de analizar cómo se otorga el servicio al solicitante, indagar si el programa cuenta con la capacidad para atender adecuadamente la demanda que exige la población usuaria y si los mecanismos, así como los recursos para atender dicha demanda son suficientes, eficientes, eficaces. Respecto de los insumos, se pretende saber si estos son suficientes y son los adecuados.

Entrega de servicios

La satisfacción de la necesidad del usuario es resuelta en la medida en que son adecuados los resultados. Los servicios cuentan con estándares de entrega y satisfacción del usuario por lo que en este apartado se observará con más detalle la actuación de las delegaciones, pues son estas quienes generalmente tienen el último acercamiento con el usuario.

Supervisión y monitoreo

El seguimiento y evolución de la operación es parte de los atributos que se pretenden identificar, así como la existencia y pertinencia de los sistemas que proveen de información a la operación de los principales procesos. Asimismo se pretende observar hasta qué punto el sistema permite obtener información importante para tomar decisiones y para implementar acciones de mejora continua.

El análisis que se derive de este apartado deberá incluirse en la sección de resultados del informe (sección 4.1.5, i).

Adicionalmente, la medición de los atributos de los procesos se realizará a través de indicadores de eficacia y suficiencia.

A continuación se definen los atributos a medir y se especifican los indicadores que calculará la institución evaluadora para su medición.

 Eficacia. Un proceso es eficaz en la medida que cumple con sus metas. La eficacia se refiere al cumplimiento de las metas asociadas a los procesos, en el tiempo que se establece.

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o Indicador: Porcentaje de avance en el cumplimiento de la meta establecida, asociada a cada proceso.

o Fórmula de ejemplo:

(Unidades del producto del proceso generadas / unidades del producto del proceso planeadas) X 100

En caso de no contar con metas para algunos de los procesos detectados en su operación, la institución evaluadora deberá proponer el indicador más pertinente para valorar la eficacia de dichos procesos.

Suficiencia. Un proceso es suficiente en la medida en que involucra la existencia de elementos mínimos necesarios para la generación de sus productos. La suficiencia será medida en términos de la comprobación de la existencia de estos elementos en cada uno de los procesos, por medio de la información primaria.

Es importante mencionar que la institución evaluadora está en libertad de diseñar y calcular indicadores de eficacia y suficiencia adicionales a los señalados, así como de incluir indicadores que considere relevantes para valorar atributos diferentes a los señalados en estos términos de referencia.

Se debe recopilar información sobre la percepción de los operadores del programa respecto de estos atributos de los procesos en las visitas de campo, a través de entrevistas o cuestionarios. La información obtenida de la medición de los atributos de los procesos deberá vaciarse en el Anexo V La medición resultante de este componente servirá al programa para medir el desempeño de sus procesos respecto de estos atributos y para su comparación en el tiempo, es decir, revisar la evolución del desempeño de los procesos.

La información que se obtenga a través de este componente, tanto del análisis como de la medición, será vertida en la sección de resultados del informe (sección 4.1.5, i de estos términos de referencia).

v) Análisis global de la operación del programa

Una vez analizados los procesos de manera individual, es necesario que la institución evaluadora realice una valoración global de la operación, es decir se debe analizar si los procesos son adecuados para el logro de la meta a nivel propósito del programa. Así, con el análisis de los procesos, la institución evaluadora deberá analizar la forma en que la operación del programa en su conjunto, conduce al logro de su meta a nivel propósito, en su caso, deberá analizarse las razones por las cuales ciertos procesos conducen de manera insuficiente al logro de resultados de la meta a nivel propósito del programa. Este

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análisis deberá incluirse en la sección de resultados del informe (sección 4.1.5, ii de estos términos de referencia).

Adicionalmente, en este componente se detectarán y analizarán las áreas de oportunidad para la mejora en la operación del programa, así como los principales problemas y buenas prácticas o fortalezas que se detecten en la operación del programa.

Las áreas de oportunidad pueden detectarse ya sea en la normatividad aplicable al programa, como en otros aspectos que influyan en la operación, por ejemplo, en la coordinación interinstitucional, o incluso la disponibilidad de los sistemas de información con los que se cuenta en las distintas etapas de operación para el monitoreo del programa. Para la detección de cuellos de botella, de buenas prácticas o de fortalezas deberán revisarse los productos de cada componente generados hasta el momento. Esta información deberá complementarse con la información que arrojen las entrevistas realizadas a los actores clave del programa, ya sean de nivel federal, estatal o local.

Detección y descripción de los principales cuellos de botella y buenas prácticas o fortalezas:

La descripción de los problemas y de las buenas prácticas deberá incluir las causas y consecuencias de los mismos, es decir, ambos deberán estar claramente contextualizados.

Deberá hacerse especial énfasis en la documentación de aquellos problemas que se traduzcan en “cuellos de botella”, es decir, aquellos procedimientos o situaciones que obstaculizan la transformación de los insumos del proceso en los productos y que tienen consecuencias en procesos subsecuentes y, por lo tanto, en el logro de los objetivos del programa, independientemente de las causas del mismo (por ejemplo, el contexto de operación). Además, deberá identificarse claramente la naturaleza del cuello de botella, por ejemplo, señalar aquellos cuellos de botella cuyas causas estén relacionadas con la necesidad de dar cumplimiento a las reglas de operación u otra normatividad aplicable.

Se entenderán como buenas prácticas aquellas iniciativas que hayan sido implementadas por los operadores del programa para mejorar la operación del mismo. Adicionalmente, la institución evaluadora deberá incluir en el informe, las fortalezas detectadas en la operación del programa.

La información para la descripción de los cuellos de botella, de buenas prácticas y de fortalezas del programa deberá derivarse de los distintos ámbitos de gobierno donde opera el programa, así como tomar en cuenta los puntos de vista de los principales involucrados.

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Los resultados de éste análisis deberán presentarse, en el apartado correspondiente del Informe (sección 4.1.5, iii), considerando los siguientes elementos:

Cuellos de botella: El proceso en el que se encuentra; la descripción y el contexto en el que se presenta; las causas o situaciones que lo generan; sus efectos en la operación del programa, y las sugerencias para resolverlo.

Fortalezas: El proceso en el que se encuentra; la descripción y el contexto en el que se presenta y los insumos, actores o elementos que involucra (por ejemplo, existencia de evaluaciones de la directiva).

Buenas prácticas: La descripción del contexto en el que se implementa (situación antes de la implementación), las causas o razones por las que se implementó, la descripción de la implementación de la buena práctica, sus consecuencias y, en caso de que aplique, los cambios pendientes a realizar para institucionalizarla.

No deberá realizarse la detección de áreas de oportunidad, de cuellos de botella, de fortalezas en la operación del programa y de la implementación de buenas prácticas en la operación antes de haber concluido las actividades de los componentes anteriores.

2.3 Trabajo de campo

El estudio de campo consistirá en el levantamiento de la información a nivel federal y en entidades federativas o delegaciones en donde opera el programa. A nivel federal se realizarán entrevistas a profundidad o semi-estructuradas a personal directivo del programa y áreas encargadas de los procesos. En las áreas encargadas se entrevistará a los funcionarios responsables de los procesos a analizar y se recopilará información sobre el desempeño del programa en las entidades federativas donde opera.

Después del análisis de dicha información, se seleccionarán las tres entidades federativas a visitar. La selección de las entidades a visitar se realizará con base en la información obtenida tanto de las entrevistas a profundidad o semi-estructuradas aplicadas a nivel federal, como de los informes y registros administrativos del programa; de tal forma que se tenga información para elegir las entidades bajo el criterio principal de variabilidad en el desempeño del programa entre entidades.

Posteriormente se elaborará la estrategia de campo, en la cual la institución evaluadora presentará, las delegaciones a visitar los criterios para la selección de dichos lugares, los sujetos a entrevistar (los responsables de los procesos a analizar), los instrumentos de recolección a aplicar y el calendario del trabajo de campo. Cabe destacar que el equipo

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evaluador deberá dejar claro, dentro del informe, el porqué de la selección de las entidades visitadas, es decir, deberá incluir los criterios explícitos utilizados para la selección de las entidades. Esta información se incluirá en el informe (sección 4.1.4 de estos términos de referencia).

En las entrevistas a profundidad, tanto a nivel federal como estatal, se obtendrá información clave para, por lo tanto a estas entrevistas asistirá personal profesional con el fin de asegurar el logro de los objetivos y mantener la confidencialidad de la información recabada.

Además, se sugiere que en caso de necesitar la opinión de operadores responsables de un proceso determinado que pudiera ser relevante para el programa, se aplique una entrevista estructurada por vía electrónica o telefónica con la intención de contar con la opinión de todos los responsables de ese proceso, ya sea a nivel federal, o bien en todas las entidades federativas.

Una vez presentada la estrategia de campo, se iniciarán las visitas a los lugares donde se realizan los procesos, delegaciones y subdelegaciones prestadoras de los servicios, siguiendo con el proceso inmediato anterior y así sucesivamente hasta el primer proceso detectado en el nivel estatal. En estas visitas, se entrevistará a los responsables u operadores clave de los procesos.

Instrumentos para la recolección de información en campo

La institución evaluadora deberá elegir el método de recolección de la información primaria que considere pertinente. A continuación se describen algunos de los tipos de instrumentos sugeridos para la recolección de la información en campo.

 Entrevistas a profundidad. Se sugiere la aplicación de este tipo de instrumento en la etapa inicial del componente descriptivo de la evaluación y para obtener la información inicial de la operación y estructura del programa. Se propone que estas entrevistas se realicen a los directivos y funcionarios con las visiones más globales sobre la operación del programa en los niveles federal y estatal. Por medio de estas entrevistas se identificarán de manera inicial los principales procesos operativos del programa, y los resultados serán la base para el diseño de las entrevistas semi-estructuradas.

 Entrevistas semi-estructuradas. Es posible diseñar entrevistas semi-estructuradas con preguntas específicas encaminadas a obtener una descripción más precisa de

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los procesos operativos del programa. Se sugiere que este tipo de instrumento se aplique a los funcionarios responsables de los procesos identificados en el programa tanto en el ámbito federal como en el estatal y local.

 Cuestionarios estructurados. Estos cuestionarios o encuestas podrán ser aplicados, en caso de que lo requiera la evaluación, a todos los actores involucrados en el programa, incluyendo a los usuarios.

El programa, la Unidad administrativa coordinadora y la institución evaluadora podrán plantear técnicas específicas para esta evaluación según la estructura y propósito del programa, siempre y cuando permitan la medición homogénea del desempeño de los procesos operativos y la comparación de los resultados en el tiempo.

3. Responsabilidades y compromisos

Además de la calidad del estudio y el cumplimiento de los presentes términos de referencia, la institución evaluadora es responsable de las siguientes cuestiones:

i. Los costos y gastos que significan las instalaciones físicas, equipo de oficina, alquiler de servicios y transporte que se requiera para el estudio; así como del pago por servicios profesionales, viáticos y aseguramiento del personal profesional, técnico, administrativo y de apoyo que sea contratado para la ejecución del estudio y operaciones conexas.

ii. Los documentos preliminares o borradores y los trabajos finales.

iii. Responder por escrito aquellos comentarios emitidos por la unidad coordinadora de la evaluación y por la unidad administrativa que opera el programa que no consideró pertinente incorporar en los informes respectivos y las causas que lo motivaron.

iv. La diseminación de resultados. Los evaluadores y coordinadores deberán estar disponibles para reuniones y/o eventos especiales requeridos por la parte contratante, incluyendo la asistencia al H. Congreso de la Unión, en caso de ser convocados.

Los compromisos de la Unidad administrativa responsable de coordinar la evaluación al interior de la dependencia o entidad, son los siguientes:

i. Suministrar oportunamente a la institución evaluadora toda la documentación necesaria para llevar a cabo el estudio, bases de datos, normatividad aplicable al programa, la matriz de indicadores del año de evaluación, y, en su caso, las evaluaciones realizadas al programa en los últimos tres años. De ser necesario, deberá solicitar al programa la información necesaria.

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ii. Verificar la confiabilidad de la información suministrada por ella y por las unidades relativas al programa.

iii. Realizar las gestiones necesarias para facilitar a la institución evaluadora los contactos necesarios con las autoridades del programa para la realización del trabajo de campo.

iv. Revisar el informe borrador y entregar oportunamente los comentarios que resulten de la revisión, a fin de que sean incorporados por la institución evaluadora en la versión final del informe.

v. Verificar que el informe final de evaluación externa cumpla con el contenido mínimo establecido en estos Términos de Referencia para el análisis de los procesos 2010 del Programa “E 011 Protección y defensa de los usuarios de servicios financieros”.

La contratación, operación y supervisión de la evaluación se desarrollará bajo la coordinación de la Dirección General de Planeación y Evaluación. Para el logro de los objetivos de esta evaluación, es necesario que exista una buena coordinación y retroalimentación constante entre la institución evaluadora y el programa evaluado.

4. Actividades y productos

La institución evaluadora deberá hacer entrega de los productos preliminares y finales del Análisis de Procesos 2010 que deberá ser entregado a la Dirección General de Planeación y Evaluación, así como a la Dirección de Finanzas de CONDUSEF. Con base en los comentarios recibidos, la institución evaluadora incorporará las revisiones pertinentes y posteriormente enviará el informe definitivo a la Dirección General de Planeación y Evaluación.

La institución evaluadora deberá entregar los siguientes productos:

4.1. El informe. El formato electrónico de este informe deberá entregarse en Word y en PDF. La versión preliminar se entregará únicamente en electrónico y la versión final se entregará de forma impresa y electrónica.

El informe y su resumen ejecutivo serán redactados en Arial 11 a 1.5 de espaciado, con márgenes inferior y superior de 2.5 cm y derecho e izquierdo de 3 cm.

4.2. Bases de datos. La institución evaluadora deberá entregar las bases de datos analizada para la generación de los resultados del estudio, derivada de la aplicación de los instrumentos y de la recopilación de información secundaria. Las bases de

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datos deberán entregarse en formatos compatibles con EXCEL, STATA o SPSS y deberán mantener la confidencialidad de los entrevistados.

De acuerdo con las especificaciones establecidas en esta sección, las versiones preliminares de los productos se entregarán en formato electrónico. Asimismo, de ser el caso, las versiones finales se entregarán en forma impresa y en CD.

5. Calendario de entregas

Las entregas se harán de acuerdo con lo establecido por la Dirección General de Planeación y Evaluación así como a la Dirección de Finanzas de CONDUSEF, para lo cual se deberá observar la ejecución de las evaluaciones contenido en el Programa Anual de Evaluación aplicable a la fecha de realización del análisis, disponible en la página de Internet del CONEVAL (www.coneval.gob.mx).

Las entregas se realizarán se acuerdo al siguiente cuadro: Número de entrega Entregables Fecha de entrega Fecha de envío de comentarios

1ª entrega

Descripción general del programa.

Descripción de la operación.

Diseño de la estrategia de trabajo de campo

30 octubre

2ª entrega

Versión Final para Revisión

15 diciembre

3ª Entrega

Resumen ejecutivo

20 diciembre

Con base en los comentarios recibidos por parte del programa sobre las versiones preliminares de los productos, se incorporarán las modificaciones y se enviará la versión modificada conforme a los plazos establecidos en estos TDR. Si alguno de los productos definitivos no es considerado satisfactorio por el programa, la institución evaluadora deberá hacer las modificaciones acordadas, hasta dejar los productos a entera satisfacción.

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pág. 82

6. Perfil y equipo clave de la institución evaluadora

La unidad administrativa coordinadora de la evaluación de cada dependencia o entidad deberá especificar los requisitos académicos y de experiencia de cada uno de los integrantes clave del equipo evaluador, dadas las particularidades del programa y el análisis.

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pág. 83

Anexos a los términos de Referencia para el análisis de procesos del programa “E011: Protección y defensa de los usuarios de servicios financieros”

1. Datos del coordinador de la Evaluación(responsable del llenado)

1.1 Nombre: Dr. David Arellano Gault

1.2 Cargo: Secretario Académico

1.3 Institución a la que pertenece: Centro de Investigación y Docencia Económicas AC

1.4 Correo electrónico: david.arellano@cide.edu

1.5 Teléfono (con lada): (55) 5727-9800 ext. 2403.

1.6 Fecha de llenado (25.03.2011):

2. Evaluación del programa:

2.1. Periodo evaluado (año(s)) de operación del programa que incluye la evaluación): 2010

2.2. Unidad administrativa responsable de la contratación de la evaluación:

Dirección General de Planeación.

2.3. Tipo de contratación: Asignación directa a personas morales o físicas

X Asignación directa a organismo público (Convenio) Invitación a por lo menos tres Licitación pública

2.4. Costo de la evaluación (monto establecido en el convenio o contrato, incluyendo IVA en el caso que aplique en letra y número): $ 1’285,000.00 (Un millón doscientos ochenta y cinco mil pesos 00/100 M.N.)

3. Identificación del programa

3.1 Nombre del programa: “Protección y defensa de los usuarios de servicios financieros”

3.2 Siglas: _______

3.3 En caso de que aplique, listar los subprogramas pertenecientes al programa:

1. ________________________________

2. _______________________________

3. ________________________________

ANEXO I: CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL PROGRAMA

“E011 Protección y defensa de los usuarios de servicios financieros” 2010

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pág. 84

3.4 En caso de que aplique, nombrar la estrategia o programa concentrador al que pertenece el programa, en caso de pertenecer a más de una. (Ej. Pro-Árbol, Vivir Mejor):

1.

2.

3.5 Dependencia o entidad coordinadora del programa:

Comisión Nacional para la Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros (CONDUSEF)

3.6 Dependencia(s) y/o entidad(es) que participa(n) en la operación del programa

3.7 Especifique la forma de participación de cada dependencia o entidad.

1.-CONDUSEF

Responsable

2.-

3.-

3.8 Instancia(s) ejecutora(s) del programa: Comisión Nacional para la Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros (CONDUSEF)

3.9 Dirección de la página de internet del programa: http://www.CONDUSEF.gob.mx

3.10 ¿En qué año comenzó a operar el programa? (Ej. 1999) 1999 (Año de creación de CONDUSEF)

4. Presupuesto

4.1 Indique el presupuesto en pesos para el año evaluado (en pesos corrientes).

4.1.1 Aprobado: $ 559, 918,094.00

4.1.2 Modificado: $ 557, 973,894.00

4.1.3 Ejercido: $ 557, 973,894_

4.2 Clave presupuestaria (programa presupuestario): E011

4.3 ¿Existe algún tipo de participación adicional al financiamiento? ¿Cuál?

Si, además de los recursos fiscales se aplican en el presupuesto los recursos propios obtenidos.

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pág. 85

4.4 Indique las fuentes de financiamiento del programa (Federal, Estatal, Municipal, etc.):

1. _______________________

2. _______________________

3. ________________________

4. ________________________

4.5 Ramos presupuestales de asignación de recursos (puede poner más de uno cuando sea el caso):

1. RAMO 06

2. _________________________

3. _________________________

4.6 ¿Cuál es el esquema de ejecución de recursos del programa?

X Descentralizado, las instancias estatales o municipales ejercen los recursos Nacional, el gobierno federal ejerce los recursos, aunque el programa opera en el ámbito local

5. Normatividad

5.1 ¿Con qué tipo de normatividad vigente se regula el programa y cuál es su fecha de publicación más reciente? Ej. 25/06/07 (puede seleccionar varios)

NORMATIVIDAD

d

d

m

m

a

a

a

a

Reglas de operación

Ley de Protección y

Defensa al Usuario de Servicios Financieros

2

5

0

6

2

0

0

9

Reglas de procedimiento a que se refiere el artículo 72 bis de la Ley de Protección y Defensa al Usuario de Ser vicios Financieros.

0

6

0

7

2

0

0

0

Decreto

Lineamientos

Memorias o Informes

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pág. 86

Estatuto Orgánico de la Comisión Nacional para la Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios

Financieros.

1

6

0

7

2

0

1

0

Ninguna

5.2 Describa el Objetivo del programa que se encuentra plasmado en la norma que lo regula (Ver Lineamientos, etc.) (en un espacio máximo de 700 caracteres)

De acuerdo con la documentación revisada, el programa tiene el objetivo de desarrollar y proporcionar servicios que sirvan para orientar a los usuarios de servicios financieros en las operaciones que realicen con las instituciones financieras, buscando que éstas se lleven a cabo con equidad. De igual manera, se pretende ofrecer servicios de información y difusión con vistas a fomentar una cultura financiera.

5.3 Describa el Fin del programa señalado en la matriz de indicadores:

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

5.4 Describa el Propósito del programa señalado en la matriz de indicadores:

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

6. Cobertura y focalización

6.1 De acuerdo con la normatividad, ¿En qué entidades federativas el programa debe ofrecer sus servicios? (sólo marque una opción)

X En las 31 entidades federativas y en el D.F. En las 31 entidades federativas, con excepción del D.F. Sólo en algunas de las entidades federativas, indique cuáles:

6.2 ¿Cuál es la unidad territorial básica del programa para fines de focalización de sus servicios? (marque las que apliquen)

Estado

Municipio

Localidad

6.3 Especifique los criterios de focalización

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

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pág. 87

6.4 Especifique las características de focalización (en un espacio máximo de 900 caracteres):

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

7. Población objetivo

7.1 Describa la población objetivo del programa (en un espacio máximo de 400 caracteres):

La población objetivo del programa son los usuarios de los servicios financieros

7.2 6.2 Describa las características de cada tipo de servicios que presta el programa (incluya tantos renglones como tipos de servicios):

Servicio

Características

Asistencia técnica y jurídica

Este servicio busca orientar a los usuarios acerca de los diferentes productos y servicios que ofrecen las instituciones financieras. De igual manera, pretende dotarlos de elementos para hacer valer sus derechos y cumplir sus obligaciones frente a las mismas.

Conciliación

Atender las reclamaciones que presenten los usuarios afectados por alguna de las Instituciones financieras. Se pretende proteger los intereses de los reclamantes mediando los conflictos derivados de su relación con los instituciones financieras.

Arbitraje

Se trata de un procedimiento alterno para resolver las controversias que se susciten entre los usuarios de servicios financieros y las instituciones financieras. Las partes presentan sus argumentos y un árbitro valora y resuelve quién tiene la razón.

Dictamen

CONDUSEF emite un dictamen técnico con la opinión técnico-jurídica, respecto de la procedencia de la reclamación presentada por los usuarios. Está opinión parte del análisis del expediente de conciliación y de algunos otros elementos que pueda allegarse la Comisión luego del propio procedimiento conciliatorio.

Defensoría Legal Gratuita.

Es el mecanismo empleado para determinar si la CONDUSEF proporciona o no el servicio de Defensoría Legal Gratuita, otorgando, en su caso, la orientación jurídica especializada correspondiente

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pág. 88

El programa se basa principalmente en el proceso de atención y defensa de los usuarios de servicios financieros, siendo un proceso altamente complejo, pues al analizarlo se observa que se compone de varios subprocesos. Cada subproceso atiende de manera muy específica las diversas necesidades de los usuarios a través de un acompañamiento diferenciado.

Los subprocesos identificados dentro del proceso son: Asistencia Técnica Jurídica (AT), Conciliación (CO), Arbitraje (AR), Dictaminación (Di), Defensoría Legal (DL), así como Difusión y Educación en temas financieros que acompañan a los subprocesos centrales, de tal forma que en conjunto, todos o algunos, conforman el proceso de defensa de los intereses y derechos de los usuarios de servicios financieros o proceso central que se mencionó anteriormente.

Cada subproceso, en su labor de ofrecer un servicio, cuenta con una planeación, es difundido por diferentes medios, se procesa su información para ofrecer soluciones a los usuarios y se atienden a estos procurando satisfacer las necesidades específicas de los diversos tipos de usuarios. Y en cada proceso hay mecanismos de control y seguimiento de los resultados de los trámites ante la CONDUSEF.

Los usuarios inician el servicio requerido a través de la AT, en esta parte el usuario es orientado y asesorado sobre su problema, dándole opciones y clarificando los posibles escenarios de la actuación legal y el auspicio de la CONDUSEF; así, el usuario con conocimiento decide voluntariamente sobre las diferentes alternativas, servicios y funciones en las que la institución lo puede apoyar, con conciliación, con arbitrajes o dictamines, inclusive hasta en el apoyo y acompañamiento en demandas ante los juzgados competentes con la defensoría legal gratuita.

El proceso y sus subprocesos, ya sea antes, durante y después de los servicios otorgados, van en concordancia con los esfuerzos de difusión en diferentes foros, lo que permite que el ciudadano conozca los distintos servicios que CONDUSEF ofrece para defensa de sus intereses frente a las instituciones financieras; de esta manera, la difusión y formación en materia de productos financieros se convierte en el eje articulador de los servicios de defensa de los intereses en materia de protección en los ámbitos financieros.

ANEXO II: DESCRIPCIÓN GENERAL DE OPERACIÓN DEL PROGRAMA

“E011 Protección y defensa de los usuarios de servicios financieros” 2010

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DIFUSIÓN Y FORMACIÓN

USUARIO

Atención

Técnica

Jurídica

(AT)

Etapa 01

Conciliación (CO)

Etapa 02

Arbitraje (AR)

Etapa 03

Dictamen (Di)

Etapa 04

Defensa Legal (DL)

Etapa 05

USUARIO

ANEXO III: MODELO DE PROCESOS DEL PROGRAMA

“E011 Protección y defensa de los usuarios de servicios financieros”

2010

pág. 90

Verificación de la existencia de elementos mínimos Proceso Elementos mínimos Existe = 1 No existe = 0 Planeación

Meta anual de servicios brindados

1 Difusión

Mecanismos institucionalizados de difusión (ejemplo, campañas)

1 Solicitud de servicios

Mecanismo para la solicitud de servicios o solicitud de afiliación

1 Producción de servicios

Documento en el que se establecen los requisitos con los que los servicios deben de contar

Mecanismo mediante el cual se registra la producción de los bienes o servicios (en el caso de producción)

1 Entrega de servicios

Mecanismo de registro de la entrega del servicio a los usuarios

1 Supervisión y monitoreo

Mecanismos de control y supervisión en la generación y entrega de los servicios

1

ANEXO IV: ELEMENTOS MÍNIMOS PARA LA MEDICIÓN DE SUFICIENCIA

DEL PROGRAMA “E011 Protección y defensa de los usuarios de servicios financieros”” 2010

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pág. 91

Resumen de Indicadores Atributos Eficacia Suficiencia Existencia de elementos mínimos Otro Principal indicador establecido por el evaluador Proceso Meta (anual) Porcentaje de cumplimiento (%) Elementos mínimos Existe = 1 No existe = 0 Resumen narrativo indicador Resultado numérico Planeación

1 programa institucional anual

100%

Generación y difusión del programa institucional anual

1

Eficacia: Número de reuniones realizadas con las delegaciones para efectuar la planeación anual

0 Difusión

145, 635 acciones de educación financiera;

1200 alumnos aprobados con calificación igual o mayor a 8/ No. de

N.D.

Metas anuales de difusión

1

ANEXO V: RESUMEN DE INDICADORES Y ATRIBUTOS DE LOS PROCESOS

DEL PROGRAMA “E011 Protección y defensa de los usuarios de servicios financieros” 2010

Centro de Investigación y Docencia Económicas A.C.

pág. 92

alumnos que hayan aplicado el examen final del Diplomado de Educación financiera a distancia;

2500

encuestas con evaluación positiva/ No. de encuestas levantadas en la SNEF

Solicitud de servicio

660,000. asesorías Técnicas y Jurídicas

136.07%

Meta anual de solicitud de servicios

1

Proceso Meta (anual) Porcentaje de cumplimiento (%) Elementos mínimos Existe = 1 No existe = 0 Resumen narrativo indicador Resultado numérico Producción de servicios

118, 654 Gestiones

32,975 procedimientos conciliatorios a realizarse

Metas anuales de producción de servicios

1

Eficacia: Porcentaje de gestiones (ordinaria y electrónica) con base en el número de asesorías técnico-jurídicas

(sin contar asesorías telefónicas ni de las delegaciones

44.96%

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pág. 93

1800 solicitudes y proyectos de dictamen técnico sesionados

2,666 solicitudes de defensoría y opiniones emitidas*

129.98%

85.75%

144.72%

metropolitanas)

Eficiencia: Porcentaje de conciliaciones con base en el número de asesorías técnico-jurídicas

(sin contar asesorías telefónicas ni de las delegaciones metropolitanas)

8.49%

Eficiencia: Porcentaje de conciliaciones con base en el número de gestiones ordinarias y electrónicas

(sin contar asesorías telefónicas ni de las delegaciones metropolitanas)

19.96%

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106.56%

Distribución de servicios

N.A.

N.A.

N.A.

N.A.

Centro de Investigación y Docencia Económicas A.C.

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Proceso Meta (anual) Porcentaje de cumplimiento (%) Elementos mínimos Existe = 1 No existe = 0 Resumen narrativo indicador Resultado numérico Entrega de servicios

N.A.

N.A.

N.A.

N.A.

Supervisión y monitoreo

21 reportes de monitoreo de desempeño

100%

Generación y difusión de reportes mensuales, bimestrales, semestrales y anuales

1

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Indicador Resultado en porcentaje y justificación del evaluador.

Porcentaje de procesos que son eficaces

100%

Las metas planificadas por la CONDUSEF para el proceso de Protección y defensa de los usuarios de servicios financieros son alcanzadas pese a no contar con mecanismos objetivos para proyectar la demanda del servicio. Al tener como único medio de estimación los resultados del año inmediato anterior, pueden generarse incentivos negativos para aumentar drásticamente la productividad de un año al otro.

Porcentaje de procesos suficientes

100%

El proceso cuenta con canales específicos e instrumentos adecuados para la solicitud, entrega de servicios, seguimiento a usuarios. Los elementos donde podría fortalecerse es en el de contraloría social, participación ciudadana, supervisión y monitoreo.

ANEXO VI: VALORACIÓN DE PROCESOS

DEL PROGRAMA “E 011 Protección y defensa de los usuarios de servicios financieros” 2010

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